績(jī)效管理專題內(nèi)容

1績(jī)效管理專題

主講教師：趙靜杰績(jī)效管理專題內(nèi)容專題一:績(jī)效管理綜述專題二:績(jī)效考核指標(biāo)專題三:績(jī)效計(jì)劃及其實(shí)施專題四:績(jī)效考核專題五:績(jī)效反饋專題六:績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用2小故事1.三個(gè)和尚沒水吃的后續(xù)三個(gè)和尚沒水吃的原因是什么？2.怎樣給貓分魚？3專題一:績(jī)效管理綜述45經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去；白天的時(shí)間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時(shí)不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。6員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時(shí)沒有得到認(rèn)可；沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能；發(fā)現(xiàn)上司對(duì)自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡(jiǎn)單的決策；管得過細(xì)，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。7問題的提出（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎(jiǎng)勵(lì)，但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？（3）某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對(duì)他提出的質(zhì)疑？8對(duì)任何一個(gè)組織而言，如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平，都是十分重要的。員工在工作中的績(jī)效表現(xiàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)的最小要素，因此，如何管理員工績(jī)效就成為管理者非常關(guān)心的問題。本專題把員工績(jī)效管理鎖定為主要的探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績(jī)效管理均指的是員工績(jī)效管理。9一、績(jī)效的含義（1）就是完成工作任務(wù)（2）就是工作結(jié)果或產(chǎn)出（3）就是行為（4）就是結(jié)果與過程（行為）的統(tǒng)一（5）績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

10一、績(jī)效的含義績(jī)效：廣義的定義：泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。操作性定義：?jiǎn)T工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。11一、績(jī)效的含義(二)績(jī)效的性質(zhì)1.多因性技能、機(jī)會(huì)、激勵(lì)、環(huán)境2.多維性3.動(dòng)態(tài)性12二、績(jī)效管理的含義1.

績(jī)效管理的概念績(jī)效管理：就是為確保管理者期望產(chǎn)生的并納入考評(píng)的工作性、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動(dòng)，通常是通過企業(yè)的績(jī)效管理規(guī)章制度和流程來體現(xiàn)的。也就是說，績(jī)效管理是一套為保證企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的流程和規(guī)定。13績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)處季度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？如何保證把事情做對(duì)、做好？為什么要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理14為什么要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。15

績(jī)效管理的典型模式（1）“德能勤績(jī)”式（2）“檢查評(píng)比”式（3）“共同參與”式（4）“自我管理”式16績(jī)效管理的目標(biāo)三效（笑）：1.效率：資源利用的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化3.笑容:良好的組織氣氛17作為一名企業(yè)的員工或主管，您是否愿意被考核？為什么？績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)員工的好處1.員工對(duì)公司和工作有了認(rèn)同感、價(jià)值感；2.員工的技能及行為能得到反饋；3.員工能感受到激勵(lì)；4.員工行為有導(dǎo)向；5.員工有了闡述觀點(diǎn)和抱怨的機(jī)會(huì)；6.員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機(jī)會(huì)；7.員工得以理解其工作的重要性及其衡量指標(biāo)1819績(jī)效考核的含義績(jī)效考核：是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工和組織的共發(fā)展，通過績(jī)效考核評(píng)判不同員工的勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對(duì)性地支付薪酬、給與獎(jiǎng)勵(lì)，并及時(shí)向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使管理者最大限度地利用其人力資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？?jī)效考核的含義1、各級(jí)經(jīng)理在績(jī)效考核中的作用填寫評(píng)分、提供績(jī)效反饋、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)2、人力資源管理部門在績(jī)效考核中的作用設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系為參與績(jī)效考核的評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估體系的實(shí)施3、傳統(tǒng)績(jī)效考核的缺陷2021三、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別1.績(jī)效管理是一種過程2.績(jī)效管理的流程3.對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)4.績(jī)效考核的內(nèi)容5.績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系1) 績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別2) 績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系22影響員工績(jī)效的因素員工的個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績(jī)效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。23一、個(gè)人興趣興趣是做工作的動(dòng)力。如果員工對(duì)一份工作感興趣，做起來就會(huì)事半功倍；相反，如果員工對(duì)一份工作缺乏興趣，做起來就會(huì)事倍功半。舉個(gè)例子，同樣是做營銷，員工A對(duì)營銷非常感興趣，那么他就會(huì)主動(dòng)地去學(xué)習(xí)營銷方面的知識(shí)，主動(dòng)地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時(shí)也不會(huì)輕易地放棄；員工B對(duì)營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場(chǎng)及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動(dòng)性就明顯會(huì)低于員工A，遇到挫折時(shí)可能也會(huì)輕易放棄。那么在月末或季末進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，誰的得分高就顯而易見了。24二、與崗位的適應(yīng)性

每個(gè)人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關(guān)系能力強(qiáng)，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實(shí)，喜歡獨(dú)立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績(jī)效肯定是不一樣的。25三、是否感到公平亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工經(jīng)常會(huì)就自己的所得與其他人的所得相比較。當(dāng)自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對(duì)公司的付出。同時(shí)，他也會(huì)將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當(dāng)前者較小時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平，而自動(dòng)減少對(duì)公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績(jī)效都會(huì)或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動(dòng)地與員工進(jìn)行溝通等。26四、公司的激勵(lì)公司的激勵(lì)包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績(jī)效，長(zhǎng)期下去，員工流動(dòng)率就會(huì)增高。人既是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所作的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長(zhǎng)期下去也會(huì)出現(xiàn)績(jī)效下降的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都應(yīng)該體現(xiàn)出及時(shí)的原則，如果激勵(lì)不及時(shí)，就起不到應(yīng)有的效果。27五、企業(yè)考核體系的影響每個(gè)企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的

20%。也就是說，大多數(shù)公司的績(jī)效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應(yīng)有的效果。例如，某國有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績(jī)都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時(shí)，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎(jiǎng)金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動(dòng)地去干工作，因而他的實(shí)際績(jī)效自然就降低了。28六、工作環(huán)境工作環(huán)境對(duì)員工績(jī)效的影響是巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會(huì)讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會(huì)使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時(shí)也包括人文環(huán)境。當(dāng)一個(gè)員工處于一個(gè)充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進(jìn)取、彼此之間相互激勵(lì)與促進(jìn)的團(tuán)隊(duì)中，他的個(gè)人績(jī)效也肯定會(huì)高；相反，當(dāng)一個(gè)員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團(tuán)隊(duì)中時(shí)，他的個(gè)人績(jī)效也肯定會(huì)低。這是團(tuán)隊(duì)規(guī)范對(duì)個(gè)人影響的集中體現(xiàn)。再舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。某公司的一位員工的工作場(chǎng)所離家很遠(yuǎn)，他每天都得坐2個(gè)小時(shí)左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實(shí)際情況，每次他因路上耽擱而遲到時(shí)都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。29七、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績(jī)的好壞除了受自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果也直接相關(guān)。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。此外，對(duì)于新加入公司的員工也要提供相關(guān)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的培訓(xùn)，特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，他們的理論知識(shí)可能比較扎實(shí)，但實(shí)踐技能仍然缺乏。培訓(xùn)的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，同時(shí)給予他們工作和崗位上的指導(dǎo)，以提高其未來工作的績(jī)效。此外，影響員工績(jī)效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對(duì)于員工自身的因素，我們一定要積極主動(dòng)地與員工進(jìn)行溝通，幫助他們解決問題；對(duì)于公司層面的影響因素，我們要找出問題的關(guān)鍵點(diǎn)，及時(shí)對(duì)問題作出處理，從而提高員工的實(shí)際工作績(jī)效。30企業(yè)績(jī)效管理過程中存在的問題一、績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)企業(yè)的績(jī)效管理在執(zhí)行過程中常常會(huì)變成績(jī)效考核。甚至一些咨詢公司提出的績(jī)效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。

對(duì)績(jī)效管理定位的片面性，是導(dǎo)致企業(yè)管理激勵(lì)性差、管理改革難以成功的重要原因?？?jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實(shí)最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，并體現(xiàn)在能否促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任?？?jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。31二、績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)人力資源部門費(fèi)盡力氣制定考核制度，希望通過考核工作來區(qū)分出員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，而且考核結(jié)果的好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒有任何影響。如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全，即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀，也無法引起企業(yè)員工真正的重視。績(jī)效管理作為一種有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。單純地將績(jī)效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的目的是錯(cuò)誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的。績(jī)效管理必須基于任職資格制度，對(duì)員工的工作績(jī)效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，而這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。只有整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)的作用。32三、績(jī)效管理的核心目的不明確有一些公司則錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對(duì)績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理代替分配制度的現(xiàn)象。上述情況都反映出企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，不是簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，就是給績(jī)效管理賦予太多的含義。事實(shí)上，不同的績(jī)效管理目的決定了不同的績(jī)效管理形式?？?jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)：①通過績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；②作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進(jìn)。我們只有對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確定位，才能有的放矢地制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度，才能真正理解績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，或者給績(jī)效管理賦予其他應(yīng)有的含義。33四、績(jī)效管理是人力資源管理者的管理責(zé)任績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程，并協(xié)助員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理既然是一種管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，而絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績(jī)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績(jī)效管理的主體。作為部門管理者，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效及能力的提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過績(jī)效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)，要意識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。34五、組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效之間存在差異這種司空見慣的現(xiàn)實(shí)一般是由兩個(gè)原因造成的：一是組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)；二是組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者的性質(zhì)不同。無論組織、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個(gè)人績(jī)效主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)，是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團(tuán)隊(duì)績(jī)效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程序所決定和形成的?？鐖F(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織和績(jī)效有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。35六、績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整?？?jī)效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)和政工指標(biāo)等，可謂面面俱到。但事實(shí)上，作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向。因此，我們要通過建立KPI體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。而太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對(duì)員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。36七、一套考核指標(biāo)無法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用隨著知識(shí)含量的增加，企業(yè)工作的個(gè)性化越來越明顯，不同勞動(dòng)的特點(diǎn)，績(jī)效結(jié)果的表達(dá)方式也必然是不同的。如果企業(yè)仍然抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí)，必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。只有這樣，才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部所有部門和員工的要求，才能真正地滿足企業(yè)人力資本增值的要求。37八、員工追求短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期績(jī)效傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效，而不能反映其長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，在企業(yè)內(nèi)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系。通過這四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起。38九、績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段績(jī)效考核的結(jié)果必須和激勵(lì)相結(jié)合才能發(fā)揮出它對(duì)員工的牽引作用，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎(jiǎng)金的細(xì)分手段?？?jī)效管理的核心目的究竟是什么？我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)階段，績(jī)效管理的主要目的就是引導(dǎo)員工提升績(jī)效水平，增加創(chuàng)造的價(jià)值。同時(shí)通過績(jī)效考核對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和區(qū)分，并進(jìn)行價(jià)值的分配。而這種分配則包括物質(zhì)激勵(lì)、培訓(xùn)和晉升等，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面，并不是績(jī)效管理的手段和全部。39十、忽視員工的參與績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績(jī)效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與；強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾共同提升績(jī)效的管理工具。管理者必須對(duì)員工的發(fā)展和技能的提高真正承擔(dān)起責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動(dòng)中，而員工的這種參與要通過績(jī)效管理活動(dòng)才能體現(xiàn)出來?？?jī)效管理系統(tǒng)40績(jī)效管理制定明確的目標(biāo)激勵(lì)與處罰措施與方法評(píng)估與檢查目標(biāo)設(shè)置的原則41SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時(shí)間限制”設(shè)置目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)42引例：耶魯大學(xué)關(guān)于成功的故事問題：1.你想成功嗎？

2.你成功了嗎？個(gè)人的成功=實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)企業(yè)的成功=企業(yè)的利潤(rùn)1.目標(biāo)的責(zé)任人明確2.目標(biāo)的數(shù)字量化3.目標(biāo)要分解細(xì)化4.目標(biāo)的利益共享43經(jīng)營導(dǎo)向的績(jī)效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對(duì)單純的崗位可結(jié)合其他考核方法44純凈水配送流程——優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調(diào)度員送水員調(diào)度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務(wù)員訂水信息客戶開發(fā)45關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義——流程優(yōu)化之前46存在的問題 企業(yè)績(jī)效車輛利用效率低送水差錯(cuò)率高送水及時(shí)性差客戶滿意度低 員工績(jī)效職位承擔(dān)了不合適的績(jī)效指標(biāo)同一績(jī)效指標(biāo)由不同職位負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題時(shí)，相互之間扯皮推諉績(jī)效考核的結(jié)果存在很大的爭(zhēng)議47純凈水配送流程——優(yōu)化之后自動(dòng)撥號(hào)客戶接線員送水員送水付款業(yè)務(wù)員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息48關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義——流程優(yōu)化之后49達(dá)成的效果 企業(yè)績(jī)效車輛效率顯著提高送水差錯(cuò)率減少送水及時(shí)性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高3倍 員工績(jī)效績(jī)效指標(biāo)明確，由恰當(dāng)?shù)穆毼怀袚?dān)避免了績(jī)效考核的結(jié)果的爭(zhēng)議必須知道的原則績(jī)效管理是過程，績(jī)效考核是方法2.實(shí)施績(jī)效管理，必須得到最高領(lǐng)導(dǎo)的支持；績(jī)效考核必須“以目標(biāo)為導(dǎo)向、以事實(shí)為依據(jù)、以結(jié)果為評(píng)價(jià)”；4.績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)必須有實(shí)效性和可操作性必須知道的原則5.績(jī)效考核必須做到“公開、公正、公平、有道理”（簡(jiǎn)稱三公一道）；6.績(jī)效指標(biāo)：

“能量化的必須量化、不能量化的要流程化、不能流程化的必須要書面化”；專題二:績(jī)效考核指標(biāo)52績(jī)效指標(biāo)提煉難點(diǎn)1.不知如何找準(zhǔn)指標(biāo)2.不知如何定義指標(biāo)3.不知如何考核指標(biāo)54第一節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)的形成一、績(jī)效考核指標(biāo)的相關(guān)概念績(jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得成功的保證?？?jī)效指標(biāo)的構(gòu)成：

指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重區(qū)分指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)是從某些方面對(duì)工作進(jìn)行的衡量和評(píng)價(jià)；標(biāo)準(zhǔn)則指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，它與崗位有關(guān)而與員工個(gè)人無關(guān)。指標(biāo)解決的是考核者需要考核“什么”的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解決的則是要求被考核者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。55一、績(jī)效考核指標(biāo)的相關(guān)概念績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別?？?jī)效指標(biāo)的基本要求1.格式規(guī)范2.簡(jiǎn)明扼要3.內(nèi)含明確4.具有針對(duì)性5.具有可操作性6.其他要求績(jī)效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容績(jī)效考核指標(biāo)體系的特征57二、績(jī)效考核指標(biāo)的分類(一)根據(jù)績(jī)效考核的內(nèi)容分類1.工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)2.工作能力考核指標(biāo)3.工作態(tài)度考核指標(biāo)(二)根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類1.硬指標(biāo)2.軟指標(biāo)(三)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的性質(zhì)來分1.特征指標(biāo)2.行為指標(biāo)3.結(jié)果指標(biāo)58三、績(jī)效考核指標(biāo)的來源按照績(jī)效指標(biāo)是不是根據(jù)考評(píng)者的主觀意志制定的，一般來說，績(jī)效考核指標(biāo)有以下三大來源。1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃2.部門職責(zé)與工作分析3.績(jī)效溝通與改進(jìn)59第二節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)一、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則1.獨(dú)立性與互補(bǔ)性原則2.細(xì)化與少而精原則3.可衡量性原則60二、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則，在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中企業(yè)須遵循以下設(shè)計(jì)依據(jù)1.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致2.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)3.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績(jī)并重4.績(jī)效考核指標(biāo)重在“適”字5.被考核者所承擔(dān)的工作內(nèi)容和要求61三、如何應(yīng)用績(jī)效方法確定績(jī)效考核指標(biāo)考核要素是考核對(duì)象的基本單位，是對(duì)被考核者在工作中的各項(xiàng)要求。制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先要找出考核要素。下面介紹幾種尋找考核要素的方法。1.工作分析法2.個(gè)案研究法3.問卷調(diào)查法4.專題訪談法5.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績(jī)效指標(biāo)提煉技巧一、指標(biāo)提煉原則1、關(guān)注重點(diǎn)原則2、關(guān)注量化原則3、關(guān)注相關(guān)原則4、全面關(guān)注原則績(jī)效指標(biāo)提煉方法1、四角度提煉方法成本----時(shí)間----質(zhì)量----數(shù)量2、四維度提煉方法3、業(yè)務(wù)流程提煉法4、標(biāo)桿提煉法5、績(jī)效指標(biāo)四角度提煉方法舉例1：某公司人力資源部招聘專員63績(jī)效指標(biāo)四角度提煉方法舉例2某公司產(chǎn)品管理部具有以下職能：1、協(xié)同研發(fā)部門制定產(chǎn)品規(guī)劃，提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；2、監(jiān)控新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度，確保新產(chǎn)品及時(shí)上市3、協(xié)同市場(chǎng)部開展產(chǎn)品推廣，提升產(chǎn)品銷量；4、制定和維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格政策，確保利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；5、制定庫存產(chǎn)品處理方案，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，降低庫存。根據(jù)四角度提煉法，對(duì)以上五項(xiàng)工作進(jìn)行分析64績(jī)效指標(biāo)四角度提煉方法舉例3某公司銷售部區(qū)域銷售經(jīng)理1、收集區(qū)域內(nèi)客戶產(chǎn)品需求信息；2、收集區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)品信息；3、積極開拓新市場(chǎng)和新客戶，提升銷量；4、與客戶進(jìn)行商務(wù)談判，獲取銷售訂單5、跟進(jìn)客戶回款，促進(jìn)貨款及時(shí)收回；6、維護(hù)客情關(guān)系，提高老客戶保持率；7、管理客戶檔案；8、協(xié)助客戶策劃，舉辦推廣活動(dòng)。6566第三節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績(jī)效考核指標(biāo)在總分中所占的比重，是每個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)。對(duì)于不同的考核者或不同職位的員工來說，每項(xiàng)指標(biāo)的側(cè)重是不同的；同時(shí)，不同的績(jī)效考核目的、指標(biāo)及指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如，在用于薪酬分配時(shí)，業(yè)績(jī)方面的指標(biāo)所占的權(quán)重較大；而用于人事決策時(shí)，則能力方面的指標(biāo)所占的權(quán)重較大。此外，權(quán)重與企業(yè)文化相互影響，權(quán)重是企業(yè)文化的表現(xiàn)，同時(shí)也影響著企業(yè)文化建設(shè)。67一、確定權(quán)重的原則企業(yè)確定權(quán)重的原則主要有以下四個(gè)。(1) 以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則。(2) 整體優(yōu)化原則。(3) 所有績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重之和為100％。一般而言，權(quán)重最高為30%，最低為5%，各指標(biāo)權(quán)重在5%～30%之間。(4) 考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。68二、確定權(quán)重的方法設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的具體方法很多，企業(yè)中比較常見的主要有以下幾種。1.主觀經(jīng)驗(yàn)法2.對(duì)偶加權(quán)法3.倍數(shù)加權(quán)法4.權(quán)值因子判斷表法69三、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)(一)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)的聯(lián)系和區(qū)別1.兩者的實(shí)現(xiàn)程度有所不同2.兩者針對(duì)的對(duì)象不同3.兩者制定的時(shí)間不同(二)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立以績(jī)效目標(biāo)為前提和基礎(chǔ)70四、如何保證績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的有效性1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是基于工作者2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是被考評(píng)者能夠達(dá)到的3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是考評(píng)雙方所共知的4.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可衡量5.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)效性6.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須有意義7.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的8.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有全面性9.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有獨(dú)立性10.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有簡(jiǎn)明性11.有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)和用途71五、如何構(gòu)建完善的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系(一)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的種類：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)(二)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的原則1.SMART原則2.SMT—ABC原則3.5W2H原則4.SUMMIT原則(三)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定1.由誰來制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)制定多少項(xiàng)3.從哪幾方面考慮績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4.量化績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和非量化績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1) 定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定2) 定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定72第四節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立單個(gè)的指標(biāo)只能反映績(jī)效的某個(gè)方面，我們必須建立一個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系，來考核企業(yè)的整體績(jī)效。73一、績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)述企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相互聯(lián)系，并能夠較完整地表達(dá)績(jī)效考核的目的和考核對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的考核指標(biāo)。從縱向來看，企業(yè)組織是由不同的部門以及不同層次和類別的個(gè)體組成的，企業(yè)目標(biāo)分解成部門目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)后，目標(biāo)便有了不同的層次，考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的績(jī)效指標(biāo)也有了不同的層次，這些不同層次的指標(biāo)便形成了績(jī)效指標(biāo)體系，整體反映企業(yè)的全部經(jīng)營行為，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)狀況，并為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供動(dòng)力。從橫向來看，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)分別設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，建立科學(xué)有效的崗位績(jī)效考核指標(biāo)體系。74二、建立績(jī)效考核指標(biāo)體系的原則首先，既然績(jī)效考核指標(biāo)體系是一組反映企業(yè)整體績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)，其設(shè)計(jì)原則就應(yīng)該包括考核指標(biāo)的原則。除此以外，績(jī)效考核指標(biāo)體系作為績(jī)效考核指標(biāo)的集合體，還應(yīng)考慮如何使各個(gè)考核指標(biāo)更好地整合起來以實(shí)現(xiàn)整體考核的目的。設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)要特別注意以下三點(diǎn)。一是崗位績(jī)效考核指標(biāo)要盡可能量化。盡可能將能夠量化的指標(biāo)量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)化，不能標(biāo)準(zhǔn)化的行為化。二是要突出“目標(biāo)導(dǎo)向”。設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須注意組織目標(biāo)與崗位目標(biāo)的一致性。三要突出少而精的原則。75三、建立績(jī)效考核指標(biāo)體系的步驟建立績(jī)效考核指標(biāo)體系的步驟如下。1.確定分層分類的崗位職責(zé)，提煉出合適的績(jī)效指標(biāo)2.進(jìn)行指標(biāo)有效性的測(cè)試，建立績(jī)效指標(biāo)庫3.進(jìn)行指標(biāo)的重要性排序，確定不同指標(biāo)的權(quán)重76專題三:績(jī)效計(jì)劃【關(guān)鍵概念】績(jī)效計(jì)劃(PerformancePlan)績(jī)效目標(biāo)(PerformanceObjective)77第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃概述一、績(jī)效計(jì)劃的概念績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程?？?jī)效計(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程和工作計(jì)劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標(biāo)、期望和要求的傳遞過程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過員工考核量表的牽引，使得部門所有員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同來完成部門所承擔(dān)的目標(biāo)。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調(diào)過程，部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效計(jì)劃時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)部門的工作計(jì)劃和季度計(jì)劃，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定本崗位的考核量表。78第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃概述一、績(jī)效計(jì)劃的概念績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程?？?jī)效計(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程和工作計(jì)劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標(biāo)、期望和要求的傳遞過程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過員工考核量表的牽引，使得部門所有員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同來完成部門所承擔(dān)的目標(biāo)。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調(diào)過程，部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效計(jì)劃時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)部門的工作計(jì)劃和季度計(jì)劃，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定本崗位的考核量表。制定績(jī)效計(jì)劃的作用1.有利于指導(dǎo)員工的工作2.有利于激發(fā)員工的熱情3.有利于減輕管理者負(fù)擔(dān)4.可作為考核的重要依據(jù)績(jī)效計(jì)劃的來源80績(jī)效計(jì)劃制訂原則1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則2.流程系統(tǒng)化原則3.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則4.突出重點(diǎn)原則5.可行性原則6.全員參與原則7.足夠激勵(lì)原則8.客觀公正原則9.綜合平衡原則10.職位特色原則績(jī)效計(jì)劃的制定過程一、準(zhǔn)備階段

1.組織信息

2.個(gè)人信息二、溝通階段

1.溝通原則

2.溝通內(nèi)容三、計(jì)劃確認(rèn)階段82第二節(jié)績(jī)效目標(biāo)一、績(jī)效目標(biāo)的重要性1.明確了員工工作努力的方向2.企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效管理實(shí)踐相聯(lián)結(jié)的紐帶3.為其他管理相關(guān)活動(dòng)提供條件和標(biāo)準(zhǔn)83二、績(jī)效目標(biāo)建立的原則確定績(jī)效目標(biāo)的重要指導(dǎo)原則是SMART原則設(shè)置目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)84引例：耶魯大學(xué)關(guān)于成功的故事問題：1.你想成功嗎？

2.你成功了嗎？個(gè)人的成功=實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)企業(yè)的成功=企業(yè)的利潤(rùn)1.目標(biāo)的責(zé)任人明確2.目標(biāo)的數(shù)字量化3.目標(biāo)要分解細(xì)化4.目標(biāo)的利益共享85處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)處室的目標(biāo)員工1的目標(biāo)員工2的目標(biāo)員工3的目標(biāo)員工4的目標(biāo)員工5的目標(biāo)員工6的目標(biāo)員工7的目標(biāo)員工8的目標(biāo)部門1目標(biāo)公司總目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)86二、績(jī)效目標(biāo)建立的原則對(duì)績(jī)效目標(biāo)描述要具體明確。明確指出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間期限。明確界定目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)尺，比如成本、速度、比率、數(shù)量、質(zhì)量等。實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵途徑和方法，對(duì)員工個(gè)人而言，是以其技能、能力和價(jià)值觀的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的。在員工績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，誰承擔(dān)主要的職責(zé)，誰提供必要的支持？明確設(shè)定考察的次數(shù)或時(shí)間間隔。如何跟蹤目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r。87三、績(jī)效目標(biāo)的來源績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化以及部門與崗位職責(zé)和流程目標(biāo)的影響。員工績(jī)效目標(biāo)有以下四個(gè)來源。1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2.部門及崗位職責(zé)3.內(nèi)外部客戶的要求4.績(jī)效改進(jìn)的要求88四、績(jī)效目標(biāo)的類別盡管企業(yè)組織中的績(jī)效目標(biāo)多種多樣，但一般來說，可分為以下幾種不同的類別。1.短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)2.組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)3.結(jié)果型目標(biāo)和行為型目標(biāo)4.常規(guī)(維持)目標(biāo)與創(chuàng)新目標(biāo)89五、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的方法與程序(一)績(jī)效目標(biāo)設(shè)立框架(二)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序1.傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法2.參與式目標(biāo)的設(shè)定方法(三)設(shè)定目標(biāo)的四要素1.要素一：要使用精確的描述性語言2.要素二：使用積極的動(dòng)詞3.要素三：確保目標(biāo)說明得準(zhǔn)確4.要素四：采取簡(jiǎn)單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)(四)設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的四個(gè)方面90第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃制訂流程一、全員績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)績(jī)效管理應(yīng)該是每個(gè)員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。在很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對(duì)抗績(jī)效管理，這實(shí)際上是他們沒有正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，當(dāng)然也不乏績(jī)效管理的推行者把績(jī)效管理給搞錯(cuò)了?？?jī)效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績(jī)效。通過正確的績(jī)效管理，能夠改善和提升員工的績(jī)效，能夠幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。通過全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動(dòng)地參與績(jī)效管理活動(dòng)。讓每個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。這樣，就為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。91二、詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績(jī)效計(jì)劃也應(yīng)該來自于企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)，因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃實(shí)際上是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的主動(dòng)進(jìn)取精神。員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。92三、將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)有了部門目標(biāo)，管理人員才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。不但經(jīng)營的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源部等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連。人力資源部作為一個(gè)業(yè)務(wù)支持性部門，在上述整體經(jīng)營目標(biāo)之下，就可以將自己部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為。在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本等方面的核心勝任素質(zhì)。提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制等方面的培訓(xùn)。93四、員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案在設(shè)定績(jī)效計(jì)劃之前，員工應(yīng)該對(duì)本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化來調(diào)整工作職責(zé)。制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，員工首先要非常清楚自己所在崗位的工作職責(zé)。清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，并結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要考核指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果測(cè)量方法等。這個(gè)步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。94五、績(jī)效計(jì)劃的溝通績(jī)效計(jì)劃是雙向溝通的過程，績(jī)效計(jì)劃的溝通階段也是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的核心階段。在溝通的時(shí)候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點(diǎn)集中在開會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。第一步，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績(jī)效計(jì)劃會(huì)議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo)；第二步，回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，在討論具體的工作職責(zé)之前，管理人員和員工都應(yīng)該回顧一下上一個(gè)績(jī)效期間的評(píng)估結(jié)果等；第三步，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對(duì)員工在本次績(jī)效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。95六、管理人員協(xié)助員工制訂具體行動(dòng)計(jì)劃如果說績(jī)效計(jì)劃說明我們想做的事情，那么行動(dòng)計(jì)劃則說明我們?cè)鯓尤?shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃。也就是說，每個(gè)績(jī)效計(jì)劃都要有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。管理人員要善于協(xié)助員工就績(jī)效計(jì)劃制訂詳細(xì)、周密的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，管理人員在以后的績(jī)效輔導(dǎo)與事實(shí)過程中，還應(yīng)該及時(shí)監(jiān)督并控制員工行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況。96七、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)在制訂績(jī)效計(jì)劃的過程中，對(duì)計(jì)劃的審定和確認(rèn)是最后一個(gè)步驟。在這個(gè)步驟中要注意以下兩點(diǎn)。(1) 在績(jī)效計(jì)劃制訂過程結(jié)束時(shí)，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個(gè)問題，以確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識(shí)。(2) 當(dāng)績(jī)效計(jì)劃制訂過程結(jié)束時(shí)，應(yīng)達(dá)到以下結(jié)果。員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。管理人員和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限等都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助。97績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施【關(guān)鍵概念】績(jī)效溝通(PerformanceCommunication)持續(xù)溝通(OngoingCommunication)績(jī)效信息(PerformanceInformation)有效管理(EffectiveManagement)實(shí)施(Implement)98第一節(jié)績(jī)效實(shí)施中的持續(xù)溝通溝通在管理活動(dòng)中居于極其重要的地位，作為一個(gè)企業(yè)或公司領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者，如果不能與下屬或員工進(jìn)行行之有效的溝通，了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)，那么，這個(gè)管理者起碼是個(gè)不稱職的管理者，或者說不應(yīng)該是個(gè)管理者。在績(jī)效管理方面，溝通是企業(yè)與員工共同發(fā)展的前提?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過程，績(jī)效管理意味著企業(yè)管理者與員工之間持續(xù)的雙向溝通，溝通的成敗直接影響到績(jī)效管理結(jié)果的成敗，因此，這一工作是績(jī)效管理的重中之重。99一、持續(xù)績(jī)效溝通的重要性持續(xù)不斷的績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過程，或者可將持續(xù)績(jī)效溝通理解為對(duì)提高員工績(jī)效有益的各類管理者與員工的溝通?？?jī)效計(jì)劃雖然是企業(yè)管理人員與企業(yè)員工在實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理的契約，然而達(dá)成共識(shí)后還不能說明以后的績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行就一定會(huì)完全順利地進(jìn)行。為了使績(jī)效計(jì)劃順利實(shí)施，就要求企業(yè)管理人員和員工持續(xù)不斷地進(jìn)行績(jī)效溝通。只有持續(xù)有效的溝通才能達(dá)到有效的績(jī)效管理，才能將績(jī)效管理納入日常工作中，這便是績(jī)效溝通的重要性。100二、持續(xù)績(jī)效溝通的目的管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)績(jī)效溝通的目的主要如下。1.可及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整2.可為員工提供及時(shí)的幫助3.績(jī)效溝通是一種重要的激勵(lì)手段4.員工渴望及時(shí)得到工作結(jié)果的反饋101第二節(jié)績(jī)效持續(xù)溝通的方法根據(jù)績(jī)效溝通的形式，績(jī)效溝通可以分為口頭的方式、書面的方式、會(huì)議的方式和談話的方式等，另外，隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展以及節(jié)省成本的考慮，人們也愈來愈多地采取在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行溝通的方式。上述的溝通形式可分為正式的溝通方式和非正式的溝通方式。102一、正式的溝通方式1.定期的會(huì)議溝通2.定期的書面報(bào)告3.一對(duì)一正式會(huì)談103二、非正式的溝通方式(一)非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)(二)常見的非正式溝通方式1.走動(dòng)式管理2.開放式辦公3.工作間歇時(shí)的溝通4.非正式的會(huì)議104三、溝通技巧在績(jī)效反饋時(shí)掌握溝通技巧將有助于提高反饋的有效性。(1) 績(jī)效反饋是管理者與員工之間人格平等的談話，在談話過程中要注意說話速度平穩(wěn)沉著，避免過快或急促，聲音和語調(diào)一致，避免居高臨下或盛氣凌人，要采用平等談話的方式。(2) 要正視和尊重對(duì)方的存在，不要攻擊對(duì)方，即使受到攻擊也要克制自己；不做羞辱他人的評(píng)論或使用可能導(dǎo)致情緒反抗或抵觸的詞匯，不要將自己的想法強(qiáng)加于人。如果這樣做了，應(yīng)該及時(shí)向?qū)Ψ降狼浮?3) 為對(duì)方提供充分發(fā)表意見或看法的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工講出自己的感受，列舉具體行為，就事論事，不使用含糊其辭或模棱兩可的語言；充分肯定他人的優(yōu)點(diǎn)或長(zhǎng)處，注意聆聽，不要將反饋?zhàn)兂烧f教或演說。(4) 不要一次涉及太多的問題，堅(jiān)持使問題清楚簡(jiǎn)單，因?yàn)樘喾答仌?huì)削弱重點(diǎn)，主次不分、印象模糊；注意時(shí)刻保持自己良好的心態(tài)，它具有言語無可替代的作用。(5) 在績(jī)效溝通中，善于使用和觀察身體語言。(6) 注意傾聽，關(guān)注反應(yīng)和辨別信息?？?jī)效輔導(dǎo)1.績(jī)效輔導(dǎo)方式（1）具體指示型

（2）方向引導(dǎo)型

（3）鼓勵(lì)型2.輔導(dǎo)時(shí)機(jī)105106第三節(jié)績(jī)效信息收集的目的與方法績(jī)效信息收集與記錄的目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)——績(jī)效考核做準(zhǔn)備?？?jī)效信息的收集與記錄是主管人員從各個(gè)渠道收集員工工作績(jī)效的信息，比如親自觀察，查閱各種工作記錄，以及了解同事反應(yīng)、客戶表揚(yáng)與投訴等，把這些資料及時(shí)記錄下來，以備日后績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)用作參考。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)的績(jī)效信息的收集和記錄，管理者還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。107一、績(jī)效信息收集的目的(一)數(shù)據(jù)收集的主要目的1.提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)2.提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)3.發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題和優(yōu)秀績(jī)效的原因4.勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)(二)收集的內(nèi)容1.建議觀察和收集的數(shù)據(jù)2.從哪里得到信息3.記錄什么108二、收集績(jī)效信息的方法績(jī)效評(píng)價(jià)是一件復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，需要長(zhǎng)期跟蹤收集信息資料，并對(duì)數(shù)據(jù)做必要的加工歸類。收集信息資料的主要方法如下。1.考勤記錄法2.生產(chǎn)記錄法3.定期抽查法

4.項(xiàng)目評(píng)定法5.關(guān)鍵事件記錄法6.減分按查法109三、收集信息中應(yīng)注意的問題1.讓員工參與收集信息的過程2.要注意有目的地收集信息3.可以采用抽樣的方法收集信息4.要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開來110四、企業(yè)在績(jī)效溝通實(shí)踐方面存在的誤區(qū)1.誤區(qū)一一些企業(yè)的管理者存在官本位思想，認(rèn)為績(jī)效計(jì)劃過程中的溝通就是管理者給員工下達(dá)工作任務(wù)，他們喜歡下達(dá)命令，卻又很少能夠聽取下屬的建議，所以，企業(yè)中主要是管理者單方面制定考核指標(biāo)，缺乏合理性和針對(duì)性。2.誤區(qū)二有些管理者將考核過程理解為單方面地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)定，員工在此過程中僅僅是被考核，所謂的溝通就是考察、監(jiān)督員工的工作，很少與員工進(jìn)行互動(dòng)。3.誤區(qū)三部分管理者認(rèn)為績(jī)效總結(jié)過程中的溝通就是把考核結(jié)果告知員工。111五、如何改善企業(yè)績(jī)效溝通對(duì)于企業(yè)來說，首先需要清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通對(duì)提高企業(yè)績(jī)效的意義；其次，還要注重績(jī)效溝通的方法與技巧，以便提高溝通水平。企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力。1.企業(yè)文化層面2.具體實(shí)施過程方面3.績(jī)效計(jì)劃制訂階段4.績(jī)效考核實(shí)施階段5.績(jī)效總結(jié)階段112六、如何使用關(guān)鍵事件法收集與記錄績(jī)效信息(一)依據(jù)STAR原則記錄關(guān)鍵事件(二)關(guān)鍵事件法在員工績(jī)效管理中的主要體現(xiàn)1.提供績(jī)效考評(píng)的事實(shí)依據(jù)2.提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)3.提供優(yōu)秀績(jī)效的事實(shí)依據(jù)(三)使用關(guān)鍵事件法應(yīng)注意的事項(xiàng)113專題四:績(jī)效考核【關(guān)鍵概念】績(jī)效考核(PerformanceAppraisal)目標(biāo)管理(ManagementByObjectives)關(guān)鍵績(jī)效(KeyPerformance)360度考核(360DegreeAppraisal)平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)績(jī)效考核的基本知識(shí)一、績(jī)效考核的目的二、績(jī)效考核的基本原則

1、公開與開放的原則2、反饋與提升的原則3、定期化與制度化的原則4、可靠性與正確性的原則5、可行性與實(shí)用性的原則114三、績(jī)效考核的信度與效度信度：

是指績(jī)效考核結(jié)果的一致性和可靠性效度：

是指績(jī)效考核結(jié)果與要考核的內(nèi)容的相關(guān)程度115四、績(jī)效考核效果的影響因素1、不知道為什么考核2、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)3、考核方式單一4、職工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏理解5、考核過程形式化6、考核結(jié)果無反饋7、考核資源的浪費(fèi)8、錯(cuò)誤地利用考核結(jié)果9、考核方法選擇不當(dāng)10、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤1162023/2/11174.確定評(píng)估的恰當(dāng)時(shí)間安排3.選擇評(píng)定者2.選擇恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具.1.獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持5.保證績(jī)效考核的公平性①贏得高層經(jīng)理的支持②尋求各個(gè)直線管理者的協(xié)助③獲得員工的充分理解實(shí)用性、成本、工作性質(zhì)直接上級(jí)評(píng)估自我評(píng)估同事評(píng)估小組評(píng)估下屬評(píng)估顧客評(píng)估360°評(píng)估高層管理機(jī)構(gòu)評(píng)審建立上訴系統(tǒng)開發(fā)員工績(jī)效考核系統(tǒng)的步驟2023/2/1118以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)報(bào)告法(自評(píng))業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法（他評(píng)）簡(jiǎn)單排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)注員工行為及個(gè)性特征因素評(píng)價(jià)法圖尺度評(píng)估法行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)以特殊事件為基礎(chǔ)關(guān)鍵事件法不良事故評(píng)估法360°考核其他績(jī)效考核方法工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）短文法面談評(píng)估法非系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)1191、自我報(bào)告法利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)考核所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素：工作質(zhì)量、工作數(shù)量與個(gè)人特征相關(guān)的因素：依賴性、積極性、適應(yīng)能力、合作精神一、以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)120二、以員工比較為基礎(chǔ)1、簡(jiǎn)單排序法：要求評(píng)定者依據(jù)工作績(jī)效將員工從最好到最差排序。平均比較法：將每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)與其他員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行簡(jiǎn)單的比較，獲得有利的對(duì)比結(jié)果嘴道德員工，就在績(jī)效考核中被排列在最高的位置。交替排序法：根據(jù)某些工作績(jī)效考核要素將員工們從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。121排序法使用問題實(shí)例銷售房屋：業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋?zhēng)取每一個(gè)新客戶而競(jìng)爭(zhēng)；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲搶電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭(zhēng)論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力下降。122二、以員工比較為基礎(chǔ)2、配對(duì)比較法：評(píng)定者將每一個(gè)員工相互進(jìn)行比較，贏得最多“點(diǎn)數(shù)”的員工接收最高等級(jí)3、強(qiáng)制分布法：要求評(píng)定者在每一個(gè)績(jī)效程度檔次上都分配一定比例的員工。績(jī)效最高的：15%績(jī)效較高的：20%績(jī)效一般的：30%績(jī)效低于要求水平的：20%績(jī)效很低的：15%123三、關(guān)注員工行為及個(gè)性特征1、因素考核法將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的績(jī)效結(jié)果。2、圖解式考核法：又稱為圖尺度考核法針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度（連續(xù)尺度法）和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度（非連續(xù)尺度法）。實(shí)際運(yùn)用中，常常以非連續(xù)尺度法為主124三、關(guān)注員工行為及個(gè)性特征3、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合考核因素：吸收和解釋政策的能力最積極：可以期望該員工成為組織自中其他人新政策和政策變化的信息來源；最消極：即使對(duì)員工重復(fù)解釋后，該人也不可能學(xué)會(huì)什么新東西。125三、關(guān)注員工行為及個(gè)性特征客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)考核表126客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)考核表3、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法開發(fā)過程：工作分析→使用關(guān)鍵事件技術(shù)→事件或行為依據(jù)維度加以分類→為每一維度開發(fā)出一個(gè)考核量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評(píng)分?？己朔ǖ膬?yōu)點(diǎn)：工作績(jī)效的計(jì)量更為準(zhǔn)確工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確具有良好的反饋功能各種工作績(jī)效考核要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性具有較好的連貫性舉例：行為觀察量表指標(biāo)類型：中層管理人員的管理技能1.為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，以提高員工績(jī)效2.向員工清晰地說明工作要求；3.適度地檢查員工的工作；4.認(rèn)可員工好的表現(xiàn)；5.告知員工公司的一些重要信息；6.征求員工的意見，讓自己的工作更好。評(píng)分：5分—總是；4分—經(jīng)常；3分—適度

2分—有時(shí)；1分—總不，從不。127128三、關(guān)注員工行為及個(gè)性特征客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)考核表四、以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核借用目標(biāo)管理的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾.首先需要根據(jù)組織績(jī)效目標(biāo)自上而下的層次分解確定不同員工的主要績(jī)效范圍，然后設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)并確定具體的評(píng)估目標(biāo)。員工在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通后簽訂個(gè)人績(jī)效合約，員工的直接上級(jí)負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效合約的完成，如在每周的例會(huì)上向員工通報(bào)合約的完成情況，并負(fù)責(zé)根據(jù)績(jī)效合約的具體要求對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。129130五、以特殊事件為基礎(chǔ)1、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件，是指“顯著”的對(duì)工作績(jī)效有效或無效的事件。關(guān)鍵事件法，是由上級(jí)主管記錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件，一種是特別好的，一種是特別不好的。在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)（通常是半年或一年）利用積累起來的記錄，對(duì)被考評(píng)者的績(jī)效做出判斷和評(píng)價(jià)的方法。利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。（1）年度報(bào)告法（2）關(guān)鍵事件清單法（3）行為定位評(píng)級(jí)表2023/2/1131運(yùn)用關(guān)鍵事件法的流程

第一，觀察第二，書面記錄員工所做的事情第三，與員工進(jìn)行面談，找出工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，共同討論對(duì)其績(jī)效水平做出考核2023/2/1132記錄關(guān)鍵事件的STAR法這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的他為什么做這件事情他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果2023/2/1133關(guān)鍵事件法應(yīng)用實(shí)例

小王是公司的物流主管，負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨物清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨物提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里。只有小王一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，小王80多歲的祖母突然病逝。他在料理祖母后事過程中生病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國運(yùn)過來，要求清關(guān)后在當(dāng)天6點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，這是一個(gè)很大的客戶。小王把家里的喪事放在一邊，第二天早上9點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，一直辦理著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨物從海關(guān)提出來，并且在下午5點(diǎn)鐘就把這批貨物發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。134目標(biāo)：她為了第二天把一批貨準(zhǔn)時(shí)地運(yùn)到網(wǎng)通公司

結(jié)果：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)情境：她的祖母頭一天晚上病逝了關(guān)鍵事件法行動(dòng)：她置家里的事情于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，清關(guān)、報(bào)關(guān)、發(fā)貨，提前一個(gè)小時(shí)將貨物發(fā)出去。關(guān)鍵事件法舉例：2023/2/1135關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：①為向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。②確保在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)，而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。③保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。缺點(diǎn)：①費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；②遺漏了平均績(jī)效水平。2023/2/1136應(yīng)用關(guān)鍵事件應(yīng)注意的事項(xiàng)第一，所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事件。第二，一般不單獨(dú)作為績(jī)效考評(píng)的工具來使用。第三，記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為。第四，關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間。第五，關(guān)鍵事件法是基于行為的績(jī)效考評(píng)技術(shù)。2023/2/11372.不良事故評(píng)估法概念通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)估以確定員工的績(jī)效水平的評(píng)估方法。以特殊事件為基礎(chǔ)適用情況對(duì)于某些例行的工作，即使這些工作被很好地完成，也不會(huì)被列為重要的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，而一旦這些工作出現(xiàn)了差錯(cuò)，卻又會(huì)對(duì)整個(gè)組織帶來巨大的損失。對(duì)以這些常規(guī)性的，例行的工作為主要工作內(nèi)容的員工使用不良事故法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。操作流程首先，設(shè)計(jì)不良事故清單。然后，評(píng)估不良事故性質(zhì)及后果。最后，對(duì)造成不良事故的員工進(jìn)行相應(yīng)的處罰措施138六、全方位（360度）考核什么是360度考核？工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。

由被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和顧客以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從各自不同角度對(duì)考核者進(jìn)行全方位考核，再通過反饋程序?qū)⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者，以達(dá)到改善被考核者工作行為、提高工作績(jī)效的目的。2023/2/1139考核主體分析2023/2/1140操作過程第一，準(zhǔn)備階段第二，評(píng)估階段第三，反饋和輔導(dǎo)階段2023/2/1141360度績(jī)效考核法應(yīng)用及分析

李明是廣州某互聯(lián)網(wǎng)公司的一名行政人事主管，該公司在1998年由國有企業(yè)改制成股份制公司。近2年來，李明發(fā)現(xiàn)單向的績(jī)效考核的效果越來不理想，經(jīng)過周密地調(diào)查分析之后，他決定實(shí)施360度績(jī)效考核。這一建議得到總經(jīng)理的大力支持，各部門經(jīng)理也都表示很有必要性。在召集各部門經(jīng)理開專題會(huì)議時(shí)，總經(jīng)理沒有出席，各部門經(jīng)理都似聽非聽、似懂非懂地聽著李明講解。待李明講解完畢，希望各部門經(jīng)理提出疑問或建議時(shí)，大家的回答都很含糊，意見不統(tǒng)一。接下來，在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，新的職務(wù)說明書填寫完成，公司目標(biāo)及部門目標(biāo)分解的過程也相繼完成。最后，李明交代各部門盡快將目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。然而，讓李明失望的是，回收的績(jī)效考核結(jié)果與考核方案變革前，并沒有明顯差異。各個(gè)部門之間的打分都非常中庸也非?！澳酢?，而員工的同級(jí)打分、上下級(jí)的彼此打分也有此痕跡。這意味著，改變?cè)蟹桨傅目己诉^程中人為因素的目的落空了。更讓李明泄氣的是，部門經(jīng)理普遍抱怨360度考核大大增加了他們的管理工作量，從目標(biāo)分解到進(jìn)行考核打分，所耗費(fèi)的時(shí)間是以前的2倍之多，給他們?cè)揪徒诔?fù)荷的工作增加了不必要的負(fù)擔(dān)。142六、全方位（360度）考核優(yōu)點(diǎn)比較公平公正從多個(gè)人而非但個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響。加強(qiáng)了部門之間的溝通人事部門據(jù)此開展工作比較容易確保匿名使信息反饋者具有責(zé)任感防止對(duì)系統(tǒng)“開玩笑”辨認(rèn)和辨別偏見綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)全面質(zhì)量管理從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)143360度考核（全視角績(jī)效考核）缺點(diǎn)員工可能會(huì)相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長(zhǎng)144六、全方位（360度）考核360°全員考核——每個(gè)人既是考核者又是被考核者（1）上對(duì)下的考核（80%）

——體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中（2）平級(jí)考評(píng)（10%）

——體現(xiàn)在考核后組織的各種評(píng)議會(huì)上，其結(jié)果有參考意義（分部門評(píng)議）（3）下對(duì)上的評(píng)議（10%）

——體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調(diào)查2023/2/1145工作標(biāo)準(zhǔn)法

制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績(jī)效。短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出長(zhǎng)處和缺點(diǎn)的例子：短文法主要適用于以員工開發(fā)為目標(biāo)的績(jī)效考核。

面談評(píng)估法其他績(jī)效考核方法7146系統(tǒng)的績(jī)效考核方法147一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI：----KeyPerformanceIndicators

----關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)148企業(yè)在設(shè)計(jì)具體的績(jī)效指標(biāo)之前必須要解決的問題：

149企業(yè)在設(shè)計(jì)具體的績(jī)效指標(biāo)之前必須要解決的問題1、企業(yè)為什么會(huì)取得如此成功？成功的關(guān)鍵是什么？2、在過去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？3、如果面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？150為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？KPI是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎?績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則151KPI的概念KPI是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。152深入理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)績(jī)效中對(duì)組織目標(biāo)增值部分。通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員都可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。153關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別154某公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（部分）某企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系舉例管理改進(jìn)指標(biāo)

客戶指標(biāo)

產(chǎn)品指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)成長(zhǎng)與發(fā)展指標(biāo)

員工隊(duì)伍指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)155主管人員常用的一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例：完成的工作結(jié)果：

下屬員工的績(jī)效

員工的滿意度156某廣告公司美術(shù)設(shè)計(jì)師的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例完成的工作結(jié)果：所提供的設(shè)計(jì)服務(wù)157

建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的意義企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的牽引，使得個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。建立企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系可以傳遞市場(chǎng)壓力，使工作聚焦，責(zé)任到位，成果明確。通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，集中在共同成果上。通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，建立鼓勵(lì)與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。158建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，對(duì)于使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的人來說，應(yīng)該有意義，并且可以對(duì)其進(jìn)行測(cè)量與控制。在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。主線明確，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)潔實(shí)用。159關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的功能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段，是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。功能如下：*隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；

*能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；*區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

*對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面；

*由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。160KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取161KPI指標(biāo)體系建立流程

圖1：KPI指標(biāo)提取總示意圖162KPI的構(gòu)成與設(shè)計(jì)思路公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI子部門級(jí)KPI層層分解專家指導(dǎo)關(guān)鍵指標(biāo)體系不是一次就能完成的。在建立了初步的關(guān)鍵指標(biāo)體系之后，經(jīng)過試運(yùn)行，搜集各方面人員的意見，對(duì)所建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充、修改，使其不斷完善，并最終確立穩(wěn)定可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。163（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

164如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--KPI

KPI是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制。基于戰(zhàn)略與流程而非功能。165如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容

1、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（該職位應(yīng)付責(zé)任中的重點(diǎn)）。

2、對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)）。3、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)）。166如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--因職位而異

績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立視考核對(duì)象的不同而不同

中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線

167圖2：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例168

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)拓展與服務(wù)流程大力開拓市場(chǎng)降低成本建立支撐體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程人力資源管理流程169（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容170表1：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

171（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。172表2：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例173（四）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。174表3：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例175（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。176表4：KPI進(jìn)一步分解到職位示例177在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用

某通信公司KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)178研發(fā)工程師崗位KPI考核表179設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體