績效管理專題內容

1績效管理專題

主講教師：趙靜杰績效管理專題內容專題一:績效管理綜述專題二:績效考核指標專題三:績效計劃及其實施專題四:績效考核專題五:績效反饋專題六:績效考核結果的應用2小故事1.三個和尚沒水吃的后續(xù)三個和尚沒水吃的原因是什么？2.怎樣給貓分魚？3專題一:績效管理綜述45經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體事務中去；白天的時間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；員工工作質量低下；員工們重復犯相同的錯誤。6員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。7問題的提出（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？（3）某員工能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質疑？8對任何一個組織而言，如何有效地調動員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，都是十分重要的。員工在工作中的績效表現(xiàn)是企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標的最小要素，因此，如何管理員工績效就成為管理者非常關心的問題。本專題把員工績效管理鎖定為主要的探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績效管理均指的是員工績效管理。9一、績效的含義（1）就是完成工作任務（2）就是工作結果或產(chǎn)出（3）就是行為（4）就是結果與過程（行為）的統(tǒng)一（5）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

10一、績效的含義績效：廣義的定義：泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況。操作性定義：員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人的績效，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。11一、績效的含義(二)績效的性質1.多因性技能、機會、激勵、環(huán)境2.多維性3.動態(tài)性12二、績效管理的含義1.

績效管理的概念績效管理：就是為確保管理者期望產(chǎn)生的并納入考評的工作性、表現(xiàn)及其結果而進行的企業(yè)內的管理活動，通常是通過企業(yè)的績效管理規(guī)章制度和流程來體現(xiàn)的。也就是說，績效管理是一套為保證企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標而設計的流程和規(guī)定。13績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進行管理14為什么要對績效進行管理通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。15

績效管理的典型模式（1）“德能勤績”式（2）“檢查評比”式（3）“共同參與”式（4）“自我管理”式16績效管理的目標三效（笑）：1.效率：資源利用的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化3.笑容:良好的組織氣氛17作為一名企業(yè)的員工或主管，您是否愿意被考核？為什么？績效管理系統(tǒng)對員工的好處1.員工對公司和工作有了認同感、價值感；2.員工的技能及行為能得到反饋；3.員工能感受到激勵；4.員工行為有導向；5.員工有了闡述觀點和抱怨的機會；6.員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會；7.員工得以理解其工作的重要性及其衡量指標1819績效考核的含義績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。是一套正式的結構化的制度，用來了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工和組織的共發(fā)展，通過績效考核評判不同員工的勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性地支付薪酬、給與獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調整努力方向和行為選擇組合，使管理者最大限度地利用其人力資源來實現(xiàn)組織目標?？冃Э己说暮x1、各級經(jīng)理在績效考核中的作用填寫評分、提供績效反饋、設定績效目標2、人力資源管理部門在績效考核中的作用設計績效考核體系為參與績效考核的評估者提供培訓監(jiān)督和評價績效評估體系的實施3、傳統(tǒng)績效考核的缺陷2021三、績效管理與績效考核的區(qū)別1.績效管理是一種過程2.績效管理的流程3.對績效管理的認識誤區(qū)4.績效考核的內容5.績效管理和績效考核的區(qū)別與聯(lián)系1) 績效管理和績效考核的區(qū)別2) 績效管理和績效考核的聯(lián)系22影響員工績效的因素員工的個人績效與團隊績效、組織績效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。23一、個人興趣興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于員工A，遇到挫折時可能也會輕易放棄。那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。24二、與崗位的適應性

每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內向，忠厚老實，喜歡獨立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。25三、是否感到公平亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績效都會或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。26四、公司的激勵公司的激勵包括兩大類：一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。人既是經(jīng)濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所作的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。27五、企業(yè)考核體系的影響每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關調查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的

20%。也就是說，大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。例如，某國有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動地去干工作，因而他的實際績效自然就降低了。28六、工作環(huán)境工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時也包括人文環(huán)境。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他的個人績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他的個人績效也肯定會低。這是團隊規(guī)范對個人影響的集中體現(xiàn)。再舉個簡單的例子。某公司的一位員工的工作場所離家很遠，他每天都得坐2個小時左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。29七、是否有相應的培訓及培訓的效果員工在新的領域所能取得業(yè)績的好壞除了受自身因素影響外，與培訓的效果也直接相關。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。此外，對于新加入公司的員工也要提供相關業(yè)務或領域的培訓，特別是剛剛走出校門的大學生，他們的理論知識可能比較扎實，但實踐技能仍然缺乏。培訓的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，同時給予他們工作和崗位上的指導，以提高其未來工作的績效。此外，影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對于員工自身的因素，我們一定要積極主動地與員工進行溝通，幫助他們解決問題；對于公司層面的影響因素，我們要找出問題的關鍵點，及時對問題作出處理，從而提高員工的實際工作績效。30企業(yè)績效管理過程中存在的問題一、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)企業(yè)的績效管理在執(zhí)行過程中常常會變成績效考核。甚至一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。

對績效管理定位的片面性，是導致企業(yè)管理激勵性差、管理改革難以成功的重要原因。績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上，并體現(xiàn)在能否促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。31二、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術人力資源部門費盡力氣制定考核制度，希望通過考核工作來區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務板塊不健全，即使再科學的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀，也無法引起企業(yè)員工真正的重視。績效管理作為一種有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。單純地將績效管理作為一種專業(yè)技術，認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現(xiàn)績效管理的目的是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構成的?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，而這種評價結果將應用于價值分配，以及后續(xù)培訓、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用。32三、績效管理的核心目的不明確有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象。上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在認識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實上，不同的績效管理目的決定了不同的績效管理形式。績效管理的核心目的只有兩個：①通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；②作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進。我們只有對績效管理的目的進行明確定位，才能有的放矢地制定相應的評價辦法和制度，才能真正理解績效管理的各個環(huán)節(jié)，或者給績效管理賦予其他應有的含義。33四、績效管理是人力資源管理者的管理責任績效管理是在管理者與員工之間就目標制定及如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，并協(xié)助員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法?？冃Ч芾砑热皇且环N管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，而絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。作為部門管理者，應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導員工努力實現(xiàn)績效目標，并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導，要意識到保證下屬成功是管理者的責任。34五、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異這種司空見慣的現(xiàn)實一般是由兩個原因造成的：一是組織、團隊和個人的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；二是組織績效、團隊績效和個人績效三者的性質不同。無論組織、團隊還是個人的目標都應來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，三者之間應當是層層分解和細化的關系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個人績效主要考察的是員工達到目標/結果的方法是否達到職業(yè)行為的標準，是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的?？鐖F隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團隊與組織和績效有機結合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。35六、績效管理指標沒有重點在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整?？冃Э己酥笜税税踩笜恕①|量指標、生產(chǎn)指標、設備指標和政工指標等，可謂面面俱到。但事實上，作為績效管理，應該抓住關鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織目標的方向。因此，我們要通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。而太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。36七、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用隨著知識含量的增加，企業(yè)工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結果的表達方式也必然是不同的。如果企業(yè)仍然抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標。只有這樣，才能真正適應企業(yè)內部所有部門和員工的要求，才能真正地滿足企業(yè)人力資本增值的要求。37八、員工追求短期績效，忽視長期績效傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效，而不能反映其長期績效；只能反映最終結果，而不能反映關鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動。采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，在企業(yè)內必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發(fā)展指標在內的綜合績效指標體系。通過這四個方面指標之間相互的因果關系實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調在一起。38九、績效管理成為獎金分配的手段績效考核的結果必須和激勵相結合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分手段?？冃Ч芾淼暮诵哪康木烤故鞘裁矗课覀兺ǔ⑵髽I(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段，績效管理的主要目的就是引導員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配。而這種分配則包括物質激勵、培訓和晉升等，績效評價結果應用于物質激勵僅僅是績效評價結果應用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部。39十、忽視員工的參與績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與；強調績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和技能的提高真正承擔起責任，積極引導員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動才能體現(xiàn)出來。績效管理系統(tǒng)40績效管理制定明確的目標激勵與處罰措施與方法評估與檢查目標設置的原則41SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達成”RRealistic，代表“與關鍵職責相關”TTimebound，代表“有時間限制”設置目標的關鍵點42引例：耶魯大學關于成功的故事問題：1.你想成功嗎？

2.你成功了嗎？個人的成功=實現(xiàn)有價值的目標企業(yè)的成功=企業(yè)的利潤1.目標的責任人明確2.目標的數(shù)字量化3.目標要分解細化4.目標的利益共享43經(jīng)營導向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內容相對單純的崗位可結合其他考核方法44純凈水配送流程——優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調度員送水員調度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務員訂水信息客戶開發(fā)45關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之前46存在的問題 企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低 員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結果存在很大的爭議47純凈水配送流程——優(yōu)化之后自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息48關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之后49達成的效果 企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高3倍 員工績效績效指標明確，由恰當?shù)穆毼怀袚苊饬丝冃Э己说慕Y果的爭議必須知道的原則績效管理是過程，績效考核是方法2.實施績效管理，必須得到最高領導的支持；績效考核必須“以目標為導向、以事實為依據(jù)、以結果為評價”；4.績效考核體系設計必須有實效性和可操作性必須知道的原則5.績效考核必須做到“公開、公正、公平、有道理”（簡稱三公一道）；6.績效指標：

“能量化的必須量化、不能量化的要流程化、不能流程化的必須要書面化”；專題二:績效考核指標52績效指標提煉難點1.不知如何找準指標2.不知如何定義指標3.不知如何考核指標54第一節(jié)績效考核指標的形成一、績效考核指標的相關概念績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證。績效指標的構成：

指標名稱、指標定義、績效目標、評價標準、指標權重區(qū)分指標與標準。一般來說，指標是從某些方面對工作進行的衡量和評價；標準則指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，它與崗位有關而與員工個人無關。指標解決的是考核者需要考核“什么”的問題，而標準解決的則是要求被考核者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。55一、績效考核指標的相關概念績效考核指標與標準的區(qū)別?？冃е笜说幕疽?.格式規(guī)范2.簡明扼要3.內含明確4.具有針對性5.具有可操作性6.其他要求績效考核指標體系的內容績效考核指標體系的特征57二、績效考核指標的分類(一)根據(jù)績效考核的內容分類1.工作業(yè)績考核指標2.工作能力考核指標3.工作態(tài)度考核指標(二)根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類1.硬指標2.軟指標(三)根據(jù)績效指標的性質來分1.特征指標2.行為指標3.結果指標58三、績效考核指標的來源按照績效指標是不是根據(jù)考評者的主觀意志制定的，一般來說，績效考核指標有以下三大來源。1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃2.部門職責與工作分析3.績效溝通與改進59第二節(jié)績效考核指標的設計一、績效考核指標的設計原則1.獨立性與互補性原則2.細化與少而精原則3.可衡量性原則60二、績效考核指標的設計依據(jù)根據(jù)績效考核指標的設計原則，在績效考核指標設計過程中企業(yè)須遵循以下設計依據(jù)1.績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致2.績效考核指標應突出重點3.績效考核指標應素質和業(yè)績并重4.績效考核指標重在“適”字5.被考核者所承擔的工作內容和要求61三、如何應用績效方法確定績效考核指標考核要素是考核對象的基本單位，是對被考核者在工作中的各項要求。制定績效考核標準時，首先要找出考核要素。下面介紹幾種尋找考核要素的方法。1.工作分析法2.個案研究法3.問卷調查法4.專題訪談法5.經(jīng)驗總結法績效指標提煉技巧一、指標提煉原則1、關注重點原則2、關注量化原則3、關注相關原則4、全面關注原則績效指標提煉方法1、四角度提煉方法成本----時間----質量----數(shù)量2、四維度提煉方法3、業(yè)務流程提煉法4、標桿提煉法5、績效指標四角度提煉方法舉例1：某公司人力資源部招聘專員63績效指標四角度提煉方法舉例2某公司產(chǎn)品管理部具有以下職能：1、協(xié)同研發(fā)部門制定產(chǎn)品規(guī)劃，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力；2、監(jiān)控新產(chǎn)品開發(fā)進度，確保新產(chǎn)品及時上市3、協(xié)同市場部開展產(chǎn)品推廣，提升產(chǎn)品銷量；4、制定和維護產(chǎn)品價格政策，確保利潤實現(xiàn)；5、制定庫存產(chǎn)品處理方案，加快產(chǎn)品周轉，降低庫存。根據(jù)四角度提煉法，對以上五項工作進行分析64績效指標四角度提煉方法舉例3某公司銷售部區(qū)域銷售經(jīng)理1、收集區(qū)域內客戶產(chǎn)品需求信息；2、收集區(qū)域內競爭品信息；3、積極開拓新市場和新客戶，提升銷量；4、與客戶進行商務談判，獲取銷售訂單5、跟進客戶回款，促進貨款及時收回；6、維護客情關系，提高老客戶保持率；7、管理客戶檔案；8、協(xié)助客戶策劃，舉辦推廣活動。6566第三節(jié)績效考核指標的權重與標準權重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的體現(xiàn)。對于不同的考核者或不同職位的員工來說，每項指標的側重是不同的；同時，不同的績效考核目的、指標及指標的權重也應該進行相應的調整。比如，在用于薪酬分配時，業(yè)績方面的指標所占的權重較大；而用于人事決策時，則能力方面的指標所占的權重較大。此外，權重與企業(yè)文化相互影響，權重是企業(yè)文化的表現(xiàn)，同時也影響著企業(yè)文化建設。67一、確定權重的原則企業(yè)確定權重的原則主要有以下四個。(1) 以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則。(2) 整體優(yōu)化原則。(3) 所有績效指標的權重之和為100％。一般而言，權重最高為30%，最低為5%，各指標權重在5%～30%之間。(4) 考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則。68二、確定權重的方法設定績效考核指標權重的具體方法很多，企業(yè)中比較常見的主要有以下幾種。1.主觀經(jīng)驗法2.對偶加權法3.倍數(shù)加權法4.權值因子判斷表法69三、績效標準與績效目標(一)績效標準與績效目標的聯(lián)系和區(qū)別1.兩者的實現(xiàn)程度有所不同2.兩者針對的對象不同3.兩者制定的時間不同(二)績效標準的建立以績效目標為前提和基礎70四、如何保證績效考核標準的有效性1.績效標準是基于工作而不是基于工作者2.績效標準是被考評者能夠達到的3.績效標準應是考評雙方所共知的4.績效標準要盡可能具體且可衡量5.績效標準有時效性6.績效標準必須有意義7.績效標準是可以改變的8.績效標準要具有全面性9.績效標準要具有獨立性10.績效標準要具有簡明性11.有效的績效考核標準的優(yōu)點和用途71五、如何構建完善的績效考核標準體系(一)績效標準的種類：基本標準與卓越標準(二)設定績效標準的原則1.SMART原則2.SMT—ABC原則3.5W2H原則4.SUMMIT原則(三)績效標準的制定1.由誰來制定績效標準2.績效標準應制定多少項3.從哪幾方面考慮績效標準4.量化績效標準和非量化績效標準1) 定性指標標準的確定2) 定量指標標準的確定72第四節(jié)績效考核指標體系的建立單個的指標只能反映績效的某個方面，我們必須建立一個績效指標體系，來考核企業(yè)的整體績效。73一、績效考核指標體系簡述企業(yè)的績效指標體系是一組既獨立又相互聯(lián)系，并能夠較完整地表達績效考核的目的和考核對象系統(tǒng)運行目標的考核指標。從縱向來看，企業(yè)組織是由不同的部門以及不同層次和類別的個體組成的，企業(yè)目標分解成部門目標和個體目標后，目標便有了不同的層次，考核目標實現(xiàn)程度的績效指標也有了不同的層次，這些不同層次的指標便形成了績效指標體系，整體反映企業(yè)的全部經(jīng)營行為，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績狀況，并為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供動力。從橫向來看，根據(jù)不同崗位的工作性質分別設立績效指標，建立科學有效的崗位績效考核指標體系。74二、建立績效考核指標體系的原則首先，既然績效考核指標體系是一組反映企業(yè)整體績效的績效指標，其設計原則就應該包括考核指標的原則。除此以外，績效考核指標體系作為績效考核指標的集合體，還應考慮如何使各個考核指標更好地整合起來以實現(xiàn)整體考核的目的。設計績效指標體系時要特別注意以下三點。一是崗位績效考核指標要盡可能量化。盡可能將能夠量化的指標量化，不能量化的標準化，不能標準化的行為化。二是要突出“目標導向”。設計績效指標時必須注意組織目標與崗位目標的一致性。三要突出少而精的原則。75三、建立績效考核指標體系的步驟建立績效考核指標體系的步驟如下。1.確定分層分類的崗位職責，提煉出合適的績效指標2.進行指標有效性的測試，建立績效指標庫3.進行指標的重要性排序，確定不同指標的權重76專題三:績效計劃【關鍵概念】績效計劃(PerformancePlan)績效目標(PerformanceObjective)77第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的概念績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程。績效計劃的核心包括兩部分內容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過員工考核量表的牽引，使得部門所有員工向一個方向努力，形成合力共同來完成部門所承擔的目標。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調過程，部門負責人在與員工共同設定具體的績效計劃時，一般應根據(jù)部門的工作計劃和季度計劃，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標和關鍵業(yè)績指標制定本崗位的考核量表。78第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的概念績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨热荩阂皇谴_定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過員工考核量表的牽引，使得部門所有員工向一個方向努力，形成合力共同來完成部門所承擔的目標。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調過程，部門負責人在與員工共同設定具體的績效計劃時，一般應根據(jù)部門的工作計劃和季度計劃，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標和關鍵業(yè)績指標制定本崗位的考核量表。制定績效計劃的作用1.有利于指導員工的工作2.有利于激發(fā)員工的熱情3.有利于減輕管理者負擔4.可作為考核的重要依據(jù)績效計劃的來源80績效計劃制訂原則1.價值驅動原則2.流程系統(tǒng)化原則3.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則4.突出重點原則5.可行性原則6.全員參與原則7.足夠激勵原則8.客觀公正原則9.綜合平衡原則10.職位特色原則績效計劃的制定過程一、準備階段

1.組織信息

2.個人信息二、溝通階段

1.溝通原則

2.溝通內容三、計劃確認階段82第二節(jié)績效目標一、績效目標的重要性1.明確了員工工作努力的方向2.企業(yè)目標與績效管理實踐相聯(lián)結的紐帶3.為其他管理相關活動提供條件和標準83二、績效目標建立的原則確定績效目標的重要指導原則是SMART原則設置目標的關鍵點84引例：耶魯大學關于成功的故事問題：1.你想成功嗎？

2.你成功了嗎？個人的成功=實現(xiàn)有價值的目標企業(yè)的成功=企業(yè)的利潤1.目標的責任人明確2.目標的數(shù)字量化3.目標要分解細化4.目標的利益共享85處室的目標處室的目標處室的目標處室的目標處室的目標處室的目標處室的目標處室的目標員工1的目標員工2的目標員工3的目標員工4的目標員工5的目標員工6的目標員工7的目標員工8的目標部門1目標公司總目標部門2目標部門3目標86二、績效目標建立的原則對績效目標描述要具體明確。明確指出目標實現(xiàn)的時間期限。明確界定目標達成的標尺，比如成本、速度、比率、數(shù)量、質量等。實現(xiàn)績效目標的關鍵途徑和方法，對員工個人而言，是以其技能、能力和價值觀的應用來實現(xiàn)其績效目標的。在員工績效目標實現(xiàn)過程中，誰承擔主要的職責，誰提供必要的支持？明確設定考察的次數(shù)或時間間隔。如何跟蹤目標進展狀況。87三、績效目標的來源績效目標的設立主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化以及部門與崗位職責和流程目標的影響。員工績效目標有以下四個來源。1.企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門目標2.部門及崗位職責3.內外部客戶的要求4.績效改進的要求88四、績效目標的類別盡管企業(yè)組織中的績效目標多種多樣，但一般來說，可分為以下幾種不同的類別。1.短期目標與長期目標2.組織目標與個體目標3.結果型目標和行為型目標4.常規(guī)(維持)目標與創(chuàng)新目標89五、設定績效目標的方法與程序(一)績效目標設立框架(二)績效目標的設定方法和程序1.傳統(tǒng)目標設定方法2.參與式目標的設定方法(三)設定目標的四要素1.要素一：要使用精確的描述性語言2.要素二：使用積極的動詞3.要素三：確保目標說明得準確4.要素四：采取簡單而有意義的衡量標準(四)設計目標時應考慮的四個方面90第三節(jié)績效計劃制訂流程一、全員績效基礎理念培訓績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。在很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，這實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者把績效管理給搞錯了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善和提升員工的績效，能夠幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣，就為績效計劃的有效制訂奠定了堅實的基礎。91二、詮釋企業(yè)的發(fā)展目標績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，那么績效計劃也應該來自于企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標，因為績效計劃實際上是來源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。同時，企業(yè)領導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動進取精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。92三、將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標有了部門目標，管理人員才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。不但經(jīng)營的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門，而且對于財務、人力資源部等業(yè)務支持性部門，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。人力資源部作為一個業(yè)務支持性部門，在上述整體經(jīng)營目標之下，就可以將自己部門的工作目標設定為：建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為。在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關注成本等方面的核心勝任素質。提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預算管理和成本控制等方面的培訓。93四、員工為自己制訂績效計劃草案在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實際變化來調整工作職責。制訂績效計劃時，員工首先要非常清楚自己所在崗位的工作職責。清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，并結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌热莶粌H包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要考核指標、工作目標的權重、工作結果測量方法等。這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。94五、績效計劃的溝通績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。第一步，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標；第二步，回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該回顧一下上一個績效期間的評估結果等；第三步，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內的工作目標和計劃達成共識。95六、管理人員協(xié)助員工制訂具體行動計劃如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃則說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。管理人員要善于協(xié)助員工就績效計劃制訂詳細、周密的行動計劃。同時，管理人員在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。96七、績效計劃的審定和確認在制訂績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認是最后一個步驟。在這個步驟中要注意以下兩點。(1) 在績效計劃制訂過程結束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。(2) 當績效計劃制訂過程結束時，應達到以下結果。員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與企業(yè)的整體目標之間的關系。員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容。管理人員和員工對員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的權限等都已經(jīng)達成了共識。管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助。97績效計劃的實施【關鍵概念】績效溝通(PerformanceCommunication)持續(xù)溝通(OngoingCommunication)績效信息(PerformanceInformation)有效管理(EffectiveManagement)實施(Implement)98第一節(jié)績效實施中的持續(xù)溝通溝通在管理活動中居于極其重要的地位，作為一個企業(yè)或公司領導、部門管理者，如果不能與下屬或員工進行行之有效的溝通，了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和特長，那么，這個管理者起碼是個不稱職的管理者，或者說不應該是個管理者。在績效管理方面，溝通是企業(yè)與員工共同發(fā)展的前提?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)交流的過程，績效管理意味著企業(yè)管理者與員工之間持續(xù)的雙向溝通，溝通的成敗直接影響到績效管理結果的成敗，因此，這一工作是績效管理的重中之重。99一、持續(xù)績效溝通的重要性持續(xù)不斷的績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程，或者可將持續(xù)績效溝通理解為對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通?？冃в媱濍m然是企業(yè)管理人員與企業(yè)員工在實施企業(yè)績效管理的契約，然而達成共識后還不能說明以后的績效計劃執(zhí)行就一定會完全順利地進行。為了使績效計劃順利實施，就要求企業(yè)管理人員和員工持續(xù)不斷地進行績效溝通。只有持續(xù)有效的溝通才能達到有效的績效管理，才能將績效管理納入日常工作中，這便是績效溝通的重要性。100二、持續(xù)績效溝通的目的管理人員與員工進行持續(xù)績效溝通的目的主要如下。1.可及時對績效計劃進行調整2.可為員工提供及時的幫助3.績效溝通是一種重要的激勵手段4.員工渴望及時得到工作結果的反饋101第二節(jié)績效持續(xù)溝通的方法根據(jù)績效溝通的形式，績效溝通可以分為口頭的方式、書面的方式、會議的方式和談話的方式等，另外，隨著計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展以及節(jié)省成本的考慮，人們也愈來愈多地采取在網(wǎng)絡上進行溝通的方式。上述的溝通形式可分為正式的溝通方式和非正式的溝通方式。102一、正式的溝通方式1.定期的會議溝通2.定期的書面報告3.一對一正式會談103二、非正式的溝通方式(一)非正式溝通的優(yōu)點(二)常見的非正式溝通方式1.走動式管理2.開放式辦公3.工作間歇時的溝通4.非正式的會議104三、溝通技巧在績效反饋時掌握溝通技巧將有助于提高反饋的有效性。(1) 績效反饋是管理者與員工之間人格平等的談話，在談話過程中要注意說話速度平穩(wěn)沉著，避免過快或急促，聲音和語調一致，避免居高臨下或盛氣凌人，要采用平等談話的方式。(2) 要正視和尊重對方的存在，不要攻擊對方，即使受到攻擊也要克制自己；不做羞辱他人的評論或使用可能導致情緒反抗或抵觸的詞匯，不要將自己的想法強加于人。如果這樣做了，應該及時向對方道歉。(3) 為對方提供充分發(fā)表意見或看法的機會，鼓勵員工講出自己的感受，列舉具體行為，就事論事，不使用含糊其辭或模棱兩可的語言；充分肯定他人的優(yōu)點或長處，注意聆聽，不要將反饋變成說教或演說。(4) 不要一次涉及太多的問題，堅持使問題清楚簡單，因為太多反饋會削弱重點，主次不分、印象模糊；注意時刻保持自己良好的心態(tài)，它具有言語無可替代的作用。(5) 在績效溝通中，善于使用和觀察身體語言。(6) 注意傾聽，關注反應和辨別信息?？冃лo導1.績效輔導方式（1）具體指示型

（2）方向引導型

（3）鼓勵型2.輔導時機105106第三節(jié)績效信息收集的目的與方法績效信息收集與記錄的目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)——績效考核做準備?？冃畔⒌氖占c記錄是主管人員從各個渠道收集員工工作績效的信息，比如親自觀察，查閱各種工作記錄，以及了解同事反應、客戶表揚與投訴等，把這些資料及時記錄下來，以備日后績效評價時用作參考。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在對績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時的績效信息的收集和記錄，管理者還可以積累大量的關鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。107一、績效信息收集的目的(一)數(shù)據(jù)收集的主要目的1.提供績效評價的事實依據(jù)2.提供改進績效的事實依據(jù)3.發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因4.勞動爭議中的重要證據(jù)(二)收集的內容1.建議觀察和收集的數(shù)據(jù)2.從哪里得到信息3.記錄什么108二、收集績效信息的方法績效評價是一件復雜而系統(tǒng)的工作，需要長期跟蹤收集信息資料，并對數(shù)據(jù)做必要的加工歸類。收集信息資料的主要方法如下。1.考勤記錄法2.生產(chǎn)記錄法3.定期抽查法

4.項目評定法5.關鍵事件記錄法6.減分按查法109三、收集信息中應注意的問題1.讓員工參與收集信息的過程2.要注意有目的地收集信息3.可以采用抽樣的方法收集信息4.要把事實與推測區(qū)分開來110四、企業(yè)在績效溝通實踐方面存在的誤區(qū)1.誤區(qū)一一些企業(yè)的管理者存在官本位思想，認為績效計劃過程中的溝通就是管理者給員工下達工作任務，他們喜歡下達命令，卻又很少能夠聽取下屬的建議，所以，企業(yè)中主要是管理者單方面制定考核指標，缺乏合理性和針對性。2.誤區(qū)二有些管理者將考核過程理解為單方面地對員工績效進行評定，員工在此過程中僅僅是被考核，所謂的溝通就是考察、監(jiān)督員工的工作，很少與員工進行互動。3.誤區(qū)三部分管理者認為績效總結過程中的溝通就是把考核結果告知員工。111五、如何改善企業(yè)績效溝通對于企業(yè)來說，首先需要清楚地認識到績效溝通對提高企業(yè)績效的意義；其次，還要注重績效溝通的方法與技巧，以便提高溝通水平。企業(yè)可以從以下幾個方面進行努力。1.企業(yè)文化層面2.具體實施過程方面3.績效計劃制訂階段4.績效考核實施階段5.績效總結階段112六、如何使用關鍵事件法收集與記錄績效信息(一)依據(jù)STAR原則記錄關鍵事件(二)關鍵事件法在員工績效管理中的主要體現(xiàn)1.提供績效考評的事實依據(jù)2.提供績效改善的事實依據(jù)3.提供優(yōu)秀績效的事實依據(jù)(三)使用關鍵事件法應注意的事項113專題四:績效考核【關鍵概念】績效考核(PerformanceAppraisal)目標管理(ManagementByObjectives)關鍵績效(KeyPerformance)360度考核(360DegreeAppraisal)平衡計分卡(BalancedScorecard)績效考核的基本知識一、績效考核的目的二、績效考核的基本原則

1、公開與開放的原則2、反饋與提升的原則3、定期化與制度化的原則4、可靠性與正確性的原則5、可行性與實用性的原則114三、績效考核的信度與效度信度：

是指績效考核結果的一致性和可靠性效度：

是指績效考核結果與要考核的內容的相關程度115四、績效考核效果的影響因素1、不知道為什么考核2、考核缺乏標準3、考核方式單一4、職工對績效考核體系缺乏理解5、考核過程形式化6、考核結果無反饋7、考核資源的浪費8、錯誤地利用考核結果9、考核方法選擇不當10、考核者心理、行為上的錯誤1162023/2/11174.確定評估的恰當時間安排3.選擇評定者2.選擇恰當?shù)脑u估工具.1.獲取對該系統(tǒng)的支持5.保證績效考核的公平性①贏得高層經(jīng)理的支持②尋求各個直線管理者的協(xié)助③獲得員工的充分理解實用性、成本、工作性質直接上級評估自我評估同事評估小組評估下屬評估顧客評估360°評估高層管理機構評審建立上訴系統(tǒng)開發(fā)員工績效考核系統(tǒng)的步驟2023/2/1118以業(yè)績報告為基礎以員工比較為基礎報告法(自評)業(yè)績評定表法（他評）簡單排序法配對比較法強制分布法關注員工行為及個性特征因素評價法圖尺度評估法行為錨定等級評定量表法以個人績效合約為基礎以特殊事件為基礎關鍵事件法不良事故評估法360°考核其他績效考核方法工作標準法（勞動定額法）短文法面談評估法非系統(tǒng)的績效考核技術1191、自我報告法利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核2、業(yè)績評定法根據(jù)所限定的因素來對員工進行考評考核所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關的因素：工作質量、工作數(shù)量與個人特征相關的因素：依賴性、積極性、適應能力、合作精神一、以業(yè)績報告為基礎120二、以員工比較為基礎1、簡單排序法：要求評定者依據(jù)工作績效將員工從最好到最差排序。平均比較法：將每個員工的工作業(yè)績與其他員工的工作業(yè)績進行簡單的比較，獲得有利的對比結果嘴道德員工，就在績效考核中被排列在最高的位置。交替排序法：根據(jù)某些工作績效考核要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進行排序。121排序法使用問題實例銷售房屋：業(yè)務員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲搶電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務員的銷售增加了；長遠看，公司團隊精神和凝聚力下降。122二、以員工比較為基礎2、配對比較法：評定者將每一個員工相互進行比較，贏得最多“點數(shù)”的員工接收最高等級3、強制分布法：要求評定者在每一個績效程度檔次上都分配一定比例的員工?？冃ё罡叩模?5%績效較高的：20%績效一般的：30%績效低于要求水平的：20%績效很低的：15%123三、關注員工行為及個性特征1、因素考核法將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的績效結果。2、圖解式考核法：又稱為圖尺度考核法針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括依不間斷分數(shù)程度表示的尺度（連續(xù)尺度法）和依等級間斷分數(shù)表示的尺度（非連續(xù)尺度法）。實際運用中，常常以非連續(xù)尺度法為主124三、關注員工行為及個性特征3、行為錨定等級評定表法傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合考核因素：吸收和解釋政策的能力最積極：可以期望該員工成為組織自中其他人新政策和政策變化的信息來源；最消極：即使對員工重復解釋后，該人也不可能學會什么新東西。125三、關注員工行為及個性特征客戶服務行為錨定等級考核表126客戶服務行為錨定等級考核表3、行為錨定等級評定表法開發(fā)過程：工作分析→使用關鍵事件技術→事件或行為依據(jù)維度加以分類→為每一維度開發(fā)出一個考核量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分?？己朔ǖ膬?yōu)點：工作績效的計量更為準確工作績效考核標準更為明確具有良好的反饋功能各種工作績效考核要素之間有著較強的相互獨立性具有較好的連貫性舉例：行為觀察量表指標類型：中層管理人員的管理技能1.為員工提供培訓與輔導機會，以提高員工績效2.向員工清晰地說明工作要求；3.適度地檢查員工的工作；4.認可員工好的表現(xiàn)；5.告知員工公司的一些重要信息；6.征求員工的意見，讓自己的工作更好。評分：5分—總是；4分—經(jīng)常；3分—適度

2分—有時；1分—總不，從不。127128三、關注員工行為及個性特征客戶服務行為錨定等級考核表四、以個人績效合約為基礎進行績效考核借用目標管理的核心思想，強調員工績效目標的實現(xiàn)以及員工對組織目標達成的具體承諾.首先需要根據(jù)組織績效目標自上而下的層次分解確定不同員工的主要績效范圍，然后設定相應的績效目標并確定具體的評估目標。員工在與其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監(jiān)督績效合約的完成，如在每周的例會上向員工通報合約的完成情況，并負責根據(jù)績效合約的具體要求對員工進行績效考核。129130五、以特殊事件為基礎1、關鍵事件法關鍵事件，是指“顯著”的對工作績效有效或無效的事件。關鍵事件法，是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是特別好的，一種是特別不好的。在預定的時間內（通常是半年或一年）利用積累起來的記錄，對被考評者的績效做出判斷和評價的方法。利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。（1）年度報告法（2）關鍵事件清單法（3）行為定位評級表2023/2/1131運用關鍵事件法的流程

第一，觀察第二，書面記錄員工所做的事情第三，與員工進行面談，找出工作成敗的關鍵性事實，共同討論對其績效水平做出考核2023/2/1132記錄關鍵事件的STAR法這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的他為什么做這件事情他當時采取什么行動他采取這個行動獲得了什么結果2023/2/1133關鍵事件法應用實例

小王是公司的物流主管，負責將客戶從海外運過來的貨物清關、報關，并把貨物提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里。只有小王一人負責這項工作。在剛進行完一月份考評后，小王80多歲的祖母突然病逝。他在料理祖母后事過程中生病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國運過來，要求清關后在當天6點鐘之前準時運到，這是一個很大的客戶。小王把家里的喪事放在一邊，第二天早上9點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，一直辦理著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨物從海關提出來，并且在下午5點鐘就把這批貨物發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。134目標：她為了第二天把一批貨準時地運到網(wǎng)通公司

結果：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽情境：她的祖母頭一天晚上病逝了關鍵事件法行動：她置家里的事情于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，清關、報關、發(fā)貨，提前一個小時將貨物發(fā)出去。關鍵事件法舉例：2023/2/1135關鍵事件法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：①為向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。②確保在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)，而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。③保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。缺點：①費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；②遺漏了平均績效水平。2023/2/1136應用關鍵事件應注意的事項第一，所記錄“事件”必須是關鍵事件。第二，一般不單獨作為績效考評的工具來使用。第三，記錄的關鍵事件應當是員工的具體的行為。第四，關鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間。第五，關鍵事件法是基于行為的績效考評技術。2023/2/11372.不良事故評估法概念通過預先設計的不良事故清單對員工行為進行評估以確定員工的績效水平的評估方法。以特殊事件為基礎適用情況對于某些例行的工作，即使這些工作被很好地完成，也不會被列為重要的績效評估指標，而一旦這些工作出現(xiàn)了差錯，卻又會對整個組織帶來巨大的損失。對以這些常規(guī)性的，例行的工作為主要工作內容的員工使用不良事故法進行績效評估。操作流程首先，設計不良事故清單。然后，評估不良事故性質及后果。最后，對造成不良事故的員工進行相應的處罰措施138六、全方位（360度）考核什么是360度考核？工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。

由被考核者的上級、同事、下級和顧客以及被考核者本人擔任考核者，從各自不同角度對考核者進行全方位考核，再通過反饋程序將考核結果反饋給被考核者，以達到改善被考核者工作行為、提高工作績效的目的。2023/2/1139考核主體分析2023/2/1140操作過程第一，準備階段第二，評估階段第三，反饋和輔導階段2023/2/1141360度績效考核法應用及分析

李明是廣州某互聯(lián)網(wǎng)公司的一名行政人事主管，該公司在1998年由國有企業(yè)改制成股份制公司。近2年來，李明發(fā)現(xiàn)單向的績效考核的效果越來不理想，經(jīng)過周密地調查分析之后，他決定實施360度績效考核。這一建議得到總經(jīng)理的大力支持，各部門經(jīng)理也都表示很有必要性。在召集各部門經(jīng)理開專題會議時，總經(jīng)理沒有出席，各部門經(jīng)理都似聽非聽、似懂非懂地聽著李明講解。待李明講解完畢，希望各部門經(jīng)理提出疑問或建議時，大家的回答都很含糊，意見不統(tǒng)一。接下來，在總經(jīng)理的主導下，新的職務說明書填寫完成，公司目標及部門目標分解的過程也相繼完成。最后，李明交代各部門盡快將目標落實到個人。然而，讓李明失望的是，回收的績效考核結果與考核方案變革前，并沒有明顯差異。各個部門之間的打分都非常中庸也非常“默契”，而員工的同級打分、上下級的彼此打分也有此痕跡。這意味著，改變原有方案的考核過程中人為因素的目的落空了。更讓李明泄氣的是，部門經(jīng)理普遍抱怨360度考核大大增加了他們的管理工作量，從目標分解到進行考核打分，所耗費的時間是以前的2倍之多，給他們原本就近于超負荷的工作增加了不必要的負擔。142六、全方位（360度）考核優(yōu)點比較公平公正從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。加強了部門之間的溝通人事部門據(jù)此開展工作比較容易確保匿名使信息反饋者具有責任感防止對系統(tǒng)“開玩笑”辨認和辨別偏見綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質量可靠通過強調團隊和內部/外部顧客，推動全面質量管理從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識143360度考核（全視角績效考核）缺點員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設計較復雜考核周期較長144六、全方位（360度）考核360°全員考核——每個人既是考核者又是被考核者（1）上對下的考核（80%）

——體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中（2）平級考評（10%）

——體現(xiàn)在考核后組織的各種評議會上，其結果有參考意義（分部門評議）（3）下對上的評議（10%）

——體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調查2023/2/1145工作標準法

制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效。短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處和缺點的例子：短文法主要適用于以員工開發(fā)為目標的績效考核。

面談評估法其他績效考核方法7146系統(tǒng)的績效考核方法147一、關鍵績效指標法KPI：----KeyPerformanceIndicators

----關鍵業(yè)績指標或關鍵績效指標148企業(yè)在設計具體的績效指標之前必須要解決的問題：

149企業(yè)在設計具體的績效指標之前必須要解決的問題1、企業(yè)為什么會取得如此成功？成功的關鍵是什么？2、在過去成功的關鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？3、如果面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關鍵因素是什么？150為什么要選擇關鍵績效指標？KPI是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P鍵績效指標有效嗎?績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則151KPI的概念KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。152深入理解關鍵績效指標的具體含義關鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的可量化或可行為化的標準體系。關鍵績效指標體現(xiàn)績效中對組織目標增值部分。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員都可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。153關鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別154某公司關鍵績效指標體系（部分）某企業(yè)關鍵績效指標體系舉例管理改進指標

客戶指標

產(chǎn)品指標

財務指標成長與發(fā)展指標

員工隊伍指標

領導能力指標155主管人員常用的一些關鍵績效指標舉例：完成的工作結果：

下屬員工的績效

員工的滿意度156某廣告公司美術設計師的關鍵績效指標舉例完成的工作結果：所提供的設計服務157

建立關鍵績效指標體系的意義企業(yè)關鍵績效指標體系的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。通過關鍵績效指標的牽引，使得個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。建立企業(yè)關鍵績效指標體系可以傳遞市場壓力，使工作聚焦，責任到位，成果明確。通過關鍵績效指標體系使不同功能領域的員工相互合作，集中在共同成果上。通過關鍵績效指標體系，建立鼓勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。158建立關鍵績效指標體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關鍵要點。強調市場標準與最終成果責任，對于使用關鍵績效指標體系的人來說，應該有意義，并且可以對其進行測量與控制。在責任明確的基礎上，強調各部門的連帶責任，促進各部門的協(xié)調，不遷就部門的可控性和權限。主線明確，重點突出，簡潔實用。159關鍵業(yè)績指標的功能關鍵業(yè)績指標是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素。功能如下：*隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況；

*能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；*區(qū)分定性、定量兩大指標，推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

*對關鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面；

*由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。160KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取161KPI指標體系建立流程

圖1：KPI指標提取總示意圖162KPI的構成與設計思路公司級KPI部門級KPI子部門級KPI層層分解專家指導關鍵指標體系不是一次就能完成的。在建立了初步的關鍵指標體系之后，經(jīng)過試運行，搜集各方面人員的意見，對所建立的關鍵績效指標體系進行補充、修改，使其不斷完善，并最終確立穩(wěn)定可行的關鍵績效指標體系。163（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。

164如何設立績效目標--KPI

KPI是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。與內外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。165如何設立績效目標--績效目標的內容

1、個人績效目標（該職位應付責任中的重點）。

2、對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）。3、對相關部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）。166如何設立績效目標--因職位而異

績效考核目標的設立視考核對象的不同而不同

中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

167圖2：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例168

圖3：戰(zhàn)略目標與流程分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標市場拓展與服務流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡運營與維護保證流程人力資源管理流程169（二）確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容170表1：確認流程目標示例

171（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。172表2：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例173（四）部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。174表3：部門級KPI指標提取示例175（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。176表4：KPI進一步分解到職位示例177在實際工作中KPI的應用

某通信公司KPI關鍵業(yè)績指標178研發(fā)工程師崗位KPI考核表179設定關鍵績效指標體