管理咨詢-第二篇 咨詢方法(丁棟虹)

管理問題分析與項目競標丁棟虹中國科技大學管理學院教授、博士生導師全球企業(yè)家研究中心主任管理咨詢公司存在的根本價值就在于它能夠幫客戶把關，提升客戶的認識，能為企業(yè)分擔風險，更好地保證企業(yè)的成功。

——丁棟虹2丁棟虹：管理問題分析與項目競標ddh188@學習目標了解項目競標的基本程序；把握項目競標的技術要點；掌握項目競標的工作內容。丁棟虹：管理問題分析與項目競標3ddh188@項目競標包括問題協(xié)商、項目規(guī)劃、項目建議書與演示四個階段，各有其獨特的內容與技能要求。項目競標的四個階段及其技能要求丁棟虹：管理問題分析與項目競標4ddh188@問題協(xié)商項目競標階段，咨詢公司與客戶有其各自的目的：咨詢公司想讓客戶相信自己能夠給客戶帶來最大價值，樹立自己的形象和信譽；而客戶則希望挑選出一個真正能為本企業(yè)做好診斷的咨詢公司，從而通過實施改善方案獲取經濟利益。項目競標階段的目的項目協(xié)商中咨詢公司應獲取的相關信息丁棟虹：管理問題分析與項目競標5ddh188@問題基礎有機企業(yè)人性企業(yè)人體與企業(yè)部門功能的對照表復雜環(huán)境總會生病認識能力咨詢依托丁棟虹：管理問題分析與項目競標6ddh188@問題篩選立體視角企業(yè)的三大軸，即層次軸、功能軸和時間軸。企業(yè)的三大軸層次軸企業(yè)成功運營的架構上層結構企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略管理平臺五大支柱：產、銷、人、研、財?shù)讓踊A：個人效能＝意愿×能力丁棟虹：管理問題分析與項目競標7ddh188@功能軸功能軸指的是企業(yè)的五大支柱——產、銷、人、發(fā)、財。對于企業(yè)高層來說，實際上并不需要涉入其中的具體事務，但是必須要懂得如何整合這五大支柱。時間軸時間軸反映了企業(yè)有其自身的生命周期。了解企業(yè)的生命周期就是要了解企業(yè)當前正處在哪個時期的哪個階段，不同的階段要制定不同的策略。丁棟虹：管理問題分析與項目競標8ddh188@企業(yè)彈性與控制力企業(yè)彈性與控制力企業(yè)的彈性企業(yè)的控制力企業(yè)生命力的要素企業(yè)生命力的要素是指在企業(yè)發(fā)展的過程中存在著四個主要動力。這四個動力用英文符號表示就是PAEI。企業(yè)組織的生命力要素行動力程序力創(chuàng)新力整合力丁棟虹：管理問題分析與項目競標9ddh188@企業(yè)周期企業(yè)的生命周期分為成長（向上）和老化（向下）兩個時期。成長時期包括嬰兒期、學步期、青春期、壯年期四個階段。而老化時期包括穩(wěn)定期、貴族期、官僚期三個階段。企業(yè)組織的成長與衰退成長期企業(yè)嬰兒期情況企業(yè)學步期情況企業(yè)青春期情況企業(yè)壯年期情況老化期企業(yè)老化期情況管理診斷企業(yè)生命周期理論的應用ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項目競標10問題實證許多中國企業(yè)被以下問題所困擾為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段會遭遇瓶頸？企業(yè)現(xiàn)行的管理制度是否能夠與企業(yè)的發(fā)展相匹配？企業(yè)現(xiàn)有的組織結構是否合理，部門劃分是否適當？企業(yè)現(xiàn)有的組織結構能否適應企業(yè)規(guī)模的不斷擴張？如何及時、有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產經營中存在的問題？如何找到產生上述問題的原因？……丁棟虹：管理問題分析與項目競標11ddh188@當前中國企業(yè)的主要問題戰(zhàn)略制約競爭優(yōu)勢精細化管理制度約束⑴企業(yè)產權問題。⑵很多民營企業(yè)的產權是不合法的。⑶產權結構優(yōu)化的問題。組織支撐集團管理技術差異市場問題營銷問題人力資源丁棟虹：管理問題分析與項目競標12ddh188@問題重構管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率?！背醪椒治鐾鶗棺稍儙熤匦驴疾祉椖康慕裹c。對咨詢師來說，這個時期往往非常棘手，尤其是在客戶對需要開展的工作以及所存在的主要問題已經有了成見的情形下。作為一個采取外部觀點的咨詢師，可能會從另外一個角度來研究相應的問題。上述的一系列分析可能會發(fā)現(xiàn)客戶曾經遺漏、低估甚至忽視的信息。丁棟虹：管理問題分析與項目競標13ddh188@分析工具魚骨圖因果/魚骨圖的形式類型制作分析問題分析要點繪圖過程使用步驟案例：市場營銷中的魚骨圖分析法使用14ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項目競標FMEA失效模式與影響分析，簡稱FMEA，由失效模式（FM）和影響分析（EA）兩部分組成。分類小組時機信息制作標題信息項目/過程失效模式失效影響控制方法推薦措施15ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項目競標項目規(guī)劃項目規(guī)劃階段首先要考慮咨詢模式。咨詢活動的模式不僅將影響知識的運用方式和咨詢公司的思維模式，而且還將影響咨詢公司運用具體工具與技術的方式。咨詢模式及項目規(guī)劃的要求丁棟虹：管理問題分析與項目競標16ddh188@項目分解在進行收集信息之前，有必要確定需要研究的是什么，從而確定真正所需要的數(shù)據。為此，必須確立一個“實施模型”，這包括兩種類型的分析：第一，戰(zhàn)略性分析，評價組織的主要活動以及這些過程得以執(zhí)行的環(huán)境；第二，常規(guī)性分析，從日常經營運作的角度考察組織。丁棟虹：管理問題分析與項目競標17ddh188@戰(zhàn)略分析組織問題組織結構溝通渠道組織使命組織重點組織變化組織歷史職能戰(zhàn)略財務管理市場營銷人力資源信息技術ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項目競標18常規(guī)分析活動分析這里的“活動”指的是“管理產品、服務或資源的一個有邏輯關系的決策和行動的集合”。信息分析信息分析的目的是考察已經確認下來的價值鏈中各個活動之間的信息流。ddh188@19丁棟虹：管理問題分析與項目競標研究方法管理咨詢離不開科學的研究方法。只有方法正確、科學，才能保證結論正確，這樣提出的方案才有效。下面具體看看這些研究方法。學科交叉與管理學有關的學科有經濟學、會計學、法學、心理學、社會學、統(tǒng)計學甚至政治學等。系統(tǒng)研究管理咨詢是一個完整的系統(tǒng)工程，包括接受委托、制定計劃、實施診斷、提出建議和指導改進的全過程。系統(tǒng)分析流程征兆分析征兆分析法包括經營者行為征兆、職工行為征兆和企業(yè)行為征兆等。因果分析這種方法主要分析什么原因會產生什么結果。5WH解析法就是一種常用的因果分析法。5WH解析法具體分析此種方法強調在經營診斷的時候重視企業(yè)的具體情況。關鍵業(yè)績驅動因素分析生態(tài)分析丁棟虹：管理問題分析與項目競標20ddh188@規(guī)劃結果這一階段要確定解決咨詢問題的方式、所需要的技能要求、是否可以獲得所需要的人員以及所需要的職業(yè)時間。這就要求對項目本身形成一個清晰的概念，把問題解決方案的設計分成階段，并且做一些時間／任務分析，如甘特圖。圖書出版的甘特圖甘特圖作為一種控制工具，能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況，進而制定相應的措施進行糾偏。丁棟虹：管理問題分析與項目競標21ddh188@案例分析目標規(guī)劃（PlanningbyObjective，PBO）與管理者熟知的目標管理（ManagementbyObjective，MBO）相互配合，對企業(yè)制定戰(zhàn)略和目標、確定商業(yè)模式、設立管理體系、建立關鍵商業(yè)流程十分有效。戰(zhàn)略目標PBO流程認識誤區(qū)PBO+MBO管理體系與流程結構圖丁棟虹：管理問題分析與項目競標22ddh188@項目建議書相關問題團隊介紹經驗能力專業(yè)人員分析方法分析工具計量模型期望結果階段安排階段劃分階段內容工作方法團隊職責客戶職責資料提綱資料類別資料來源質量評估評估標準評估方法標準條款費率開支支付協(xié)定標準條款丁棟虹：管理問題分析與項目競標23ddh188@演示說明演示準備客戶對演示說明的期望是什么；是不是需要進行的演示說明；正式演示說明和討論所允許的時間；參加演示說明的人是誰，他們各自的興趣何在；客戶還邀請哪些咨詢公司參加演示說明會；演示說明會的目的是什么。丁棟虹：管理問題分析與項目競標24ddh188@演示說明演示說明認真準備演示說明會；排演演示說明過程，從而使您能夠嚴格遵守所給予的時間。使整個演示說明以客戶對中心，強調那些對客戶具有真正意義的要點；不要照本宣科：抓住關鍵點，針對具體情形做出相應變化；確保所有的視覺輔助工具保持比較好的效果；確定參加的人員及其各自的角色；保持靈活性；鼓勵討論；盡量不要使與會者感到困倦——您可能是他們當天所見到的第無數(shù)個演示說明者了。丁棟虹：管理問題分析與項目競標25ddh188@演示說明注意要點顧問團隊文化理解咨詢費用長期意向按照營銷學原理：獲得新客戶的成本是保持老客戶的5倍。專家顧問與企業(yè)家就是貓和虎的關系丁棟虹：管理問題分析與項目競標26ddh188@思考練習在管理咨詢中，為什么首先要進行問題界定？試分析企業(yè)在成長期和老化期的各個階段的P、A、E、I變化發(fā)展的過程？企業(yè)在生命周期的各個階段存在不同的問題，其管理重點也不盡相同，因此，應采取不同的診斷方法，請你做一個具體的分析？管理咨詢的科學研究方法有哪些？從當前中國企業(yè)遇到的具體情況來看，他們存在的主要問題有哪些？試做簡要分析，并舉例說明？從本章總體來分析，一個咨詢公司想要走上成功的道路，你認為應該如何走上這個“成功的道路”？有哪些方法與工具可資借鑒去分析企業(yè)管理的核心與本質問題？在項目協(xié)商中，咨詢公司應該展示自身的哪些品質？在項目協(xié)商中，咨詢公司最應該了解哪些信息，包括客戶和競爭對手？如何保證項目建議書的特色，以增強競爭力？管理咨詢項目收費模式的比較研究。管理咨詢項目的定價因素研究。丁棟虹：管理問題分析與項目競標27ddh188@延伸閱讀《未來的企業(yè)：中國企業(yè)的智慧轉型》（IBM中國商業(yè)價值研究院．北京：東方出版社，2009）：“未來的企業(yè)”將組織內部的變革視為一種“永恒不變的常態(tài)”，只有徹底變革管理模式，中國的企業(yè)才能把握商機?！墩f服：全球頂尖企業(yè)的商務溝通之道》（[美]杰瑞?魏斯曼．左科華，陳亮，劉超，譯．北京：科學出版社，2005）：把商業(yè)說服力滲透到故事編創(chuàng)、敘述結構、開場白、啟承轉合設計、幻燈片及圖表制作等基本技巧中去，說服最為挑剔的聽眾。《精細化管理》（汪中求，吳宏彪，劉興旺．北京：新華出版社，2005）：作者是把精細化管理作為一種管理系統(tǒng)提出來的，我們設法使之與已知的一些科學管理理論接口，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規(guī)則和操作思路。《在中國做咨詢》（王穎．北京：機械工業(yè)出版社，2006）：本書作者結合十多年在中國的咨詢實踐，基于對中外文化和中外企業(yè)管理差異的分析，同時，本書融合了對中西方文化及中外企業(yè)管理的差異的解讀，并就中國咨詢服務模式提出了全新的思考和探索，對中國管理咨詢業(yè)的健康發(fā)展有著積極的推動作用。ddh188@28丁棟虹：管理問題分析與項目競標《咨詢項目建議書寫作指南(第3版)》（[美]赫爾曼?郝茨．燕清聯(lián)合組織，譯．北京：中國勞動社會保障出版社，2004）：這是美國指導咨詢顧問如何制作建議書的頂尖之作。他告訴你客戶到底想從你的建議中去得到什么以及如何使他們得到滿足，在這里他將向你展示如何去滿足客戶需求?！吨行∑髽I(yè)的信息管理與咨詢服務》（冷伏海．北京：北京圖書館出版社，2003）：作者對于支撐中小企業(yè)的信息咨詢體系進行深入研究，考察了各國的體系建設，總結了各國的經驗，提出了中國應建立支撐中小企業(yè)信息服務體系的建議?！稑藴使芾恚阂涣髌髽I(yè)精細化管理實踐》（鮑勃?菲爾普斯等．黃如金，譯．北京：經濟管理出版社，2005）：本書通過講述方法和案例使你了解應當怎樣分析你的公司并確定恰當?shù)哪繕?。《?zhàn)略人力資源開發(fā)》（[美]賴爾?約克斯．胡英坤，孫寧，譯．大連：東北財經大學出版社，2007）：本書不僅全面考察了該領域重要的研究文獻、模式、歸納了人力資源開發(fā)實踐的理論基礎，還提供了許多人力資源開發(fā)從業(yè)人員的實踐案例?！陡咝苋耸康钠邆€習慣》（[美]史蒂芬?柯維．王亦兵，等，譯．北京：中國青年出版社，2008）：“一本能改變你命運的奇書！”（湯姆?彼得斯語）企業(yè)領導人都知道：只有每一位員工都成為高效能人士，企業(yè)才會真正成為高效能企業(yè)?！犊辞迥愕乃季S圖譜》（[英]馬爾科姆?克雷格．程云琦，譯．北京：機械工業(yè)出版社，2003）：研究了十四張核心圖及其商業(yè)運用。ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項目競標29文中所涉及的圖表ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項目競標30項目競標的四個階段及其技能要求丁棟虹：管理問題分析與項目競標31階段必要的技能⑴對問題的陳述及其范圍達成協(xié)議積極傾聽提問有效理解業(yè)務模糊情形的概念化能夠同客戶和諧相處職業(yè)銷售澄清解決問題的技能創(chuàng)造性思維談判（某些情形下）⑵項目規(guī)劃形成概念清晰結構理解咨詢公司的資源與能力項目管理⑶準備項目建議書確定范圍估計時間和成本項目建議書撰寫合同法⑷演示說明項目建議書演示技能ddh188@項目競標階段的目的丁棟虹：管理問題分析與項目競標32咨詢公司的角度客戶的角度從咨詢項目中獲取經濟利益從咨詢介入所產生的結果中獲取經濟利益理解客戶所面臨的真正問題尋找同自己的理解一致的咨詢公司的觀點確保咨詢公司有能力提供優(yōu)秀的咨詢項目了解咨詢公司的能力說服客戶相信自己就是客戶的選擇使自己相信相應的咨詢公司就是最佳侯選，能夠提供所期望的價值簽訂有關付費的法律合同簽訂一個使咨詢能夠產生期望效果的法律合同即便投標不成功也要建立公司的信譽加強自己的判斷：相應的公司就是最合適的侯選對象ddh188@項目協(xié)商中咨詢公司應獲取的相關信息接受項目建議書的決策權在誰的手中？誰能夠對這種決策產生影響？客戶做出抉擇的過程是什么？項目建議書應該在什么時間之前提交？其他被邀請參加項目投標的公司有多少？競爭對手是哪些公司？客戶的組織結構和框架？客戶所界定的問題是什么？這個問題為什么重要？為什么要雇請咨詢師？客戶是不是已經采取了一些行動來解決相應的問題？項目的規(guī)模（相應問題領域中的管理者和雇員數(shù)量、相應活動的地點、活動地點的數(shù)量等）有多大？是不是存在某些報告或文件可以進一步提供相應問題的信息？客戶期望的項目進程時間表是什么？客戶所能夠提供的資源？客戶會不會同意咨詢公司獲得所有信息以及接觸所有層次上的管理者和雇員？是不是存在客戶將施加而且還需要進行清晰界定的限制條件？客戶同咨詢公司進行合作能夠獲得什么經驗？對咨詢項目的大致價格范圍是不是有共同的觀點？丁棟虹：管理問題分析與項目競標33ddh188@人體與企業(yè)部門功能的對照表丁棟虹：管理問題分析與項目競標34器官部門／功能器官部門／功能器官部門／功能大腦經營理念、激勵口腔進料胃生產眼睛研發(fā)耳朵采購手腳營銷呼吸系統(tǒng)品管血管財務能量神經系統(tǒng)傳遞訊息肺部教育訓練心臟人事（資）骨骼企業(yè)架構子女物流、經銷商、分支機構腎臟經營競爭力蓄電池排泄系統(tǒng)呆人、呆料、呆帳肝臟福利制度生殖系統(tǒng)企業(yè)延伸的拓展能力細胞企業(yè)的精神（活化作用）ddh188@

企業(yè)的三大軸丁棟虹：管理問題分析與項目競標35ddh188@企業(yè)成功運營的架構左圖是企業(yè)成功運營的框架圖。要想成功運營一個企業(yè)，需要將如圖所示的三大方面協(xié)調好。這三大方面分別是：①圖中房子的“上層結構”：企業(yè)愿景與文化、企業(yè)戰(zhàn)略與組織、管理平臺；②房子的“五大支柱”：生產管理、營銷管理、人力資源管理、研發(fā)管理、財務管理；③房子的“底層基礎”：個人效能。丁棟虹：管理問題分析與項目競標36ddh188@企業(yè)彈性與控制力丁棟虹：管理問題分析與項目競標37ddh188@企業(yè)組織的生命力要素丁棟虹：管理問題分析與項目競標38ddh188@企業(yè)組織的成長與衰退丁棟虹：管理問題分析與項目競標39ddh188@企業(yè)嬰兒期情況丁棟虹：管理問題分析與項目競標40企業(yè)嬰兒期Paei

正常現(xiàn)象非正?，F(xiàn)象管理重點不打退堂鼓現(xiàn)金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度與授權允許犯錯遇難而退長期現(xiàn)金不足喪失目標與意愿過早授權與制度化創(chuàng)辦人失控不許犯錯必須集中焦點去突破一個市場企業(yè)要講求行動力，要聘用吃苦耐勞的人要以周為單位來控制現(xiàn)金流量，并且要連續(xù)16周控制現(xiàn)金的流量要多方面爭取支持的力量ddh188@企業(yè)學步期情況丁棟虹：管理問題分析與項目競標41企業(yè)學步期PaEi

正?，F(xiàn)象非正?，F(xiàn)象管理重點一賺到錢馬上多方面擴充業(yè)務做事規(guī)劃不完整被動的銷售導向做事缺乏一致性，缺乏重點過快地多角化過早地分權落入創(chuàng)辦人陷阱因為規(guī)劃不周而導致危機要謹慎投資，每種投資要能跟你本來的核心競爭力搭配，以免讓你的企業(yè)失去焦點，不要有重大的失誤，要考慮成本與困難建立和加強經營與管理團隊做好中層骨干的培訓ddh188@企業(yè)青春期情況丁棟虹：管理問題分析與項目競標42企業(yè)青春期pAEi正常現(xiàn)象非正?，F(xiàn)象管理重點創(chuàng)業(yè)團隊的沖突暫時喪失遠景獎懲制度不完善權力時放時收政策無法落實退回到學步期創(chuàng)業(yè)者離散陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱例行事務癱瘓失去互相信任要避免因為“內斗”失去互相信任而使創(chuàng)辦人分裂。規(guī)范化管理調和沖突系統(tǒng)化培訓建立好職業(yè)化的隊伍ddh188@企業(yè)壯年期情況丁棟虹：管理問題分析與項目競標43企業(yè)的壯年期PAEi特征制度與企業(yè)功能運作非常好，他們做事嚴謹，有創(chuàng)新力遠景構架與創(chuàng)新能力實現(xiàn)了制度化客戶滿意度很高事前計劃且計劃均能實現(xiàn)事情在掌握中，表現(xiàn)卓越銷售量跟利潤能夠同步增長逐漸衍生新事業(yè)、子公司正?，F(xiàn)象人員的素質、訓練與企業(yè)業(yè)務領域高度、寬度、擴張、速度不相稱非正常現(xiàn)象企業(yè)過度的自滿自大，或因為有了一些錢就開始過度享受管理重點做好戰(zhàn)略重整，改造整個流程，快速提高競爭力激發(fā)危機意識，以防老化最好能建設自己的培訓大學，全面化地培養(yǎng)一批擁有企業(yè)自己獨特文化的干部和員工要把自己的企業(yè)文化扎根，以此來彌補管理的空缺要快速積累核心競爭力，避免讓競爭對手進入或侵擾你的領域ddh188@企業(yè)老化期情況丁棟虹：管理問題分析與項目競標44

企業(yè)老化期

第一階段穩(wěn)定期第二階段貴族期第三階段官僚前期第四階段官僚期PaeIPAeIPA-i--A-企業(yè)特征（1）企業(yè)注重人際關系，不敢冒險，不思變革，喜歡獎勵聽話的人（2）忽視開發(fā)新市場，推出新產品（3）依靠老市場、老產品維持生命，熱衷于回顧過往而不是構筑愿景（1）投資于控制力和福利（2）重視形式和傳統(tǒng)（3）不敢興風作浪（4）害怕變化，缺乏內部創(chuàng)新（5）資金多（1）互相推卸責任，爭吵不斷（2）偏激、隱藏自我（3）不關心客戶（4）內斗嚴重（1）企業(yè)與外部環(huán)境脫節(jié)（2）制度齊備然而做事效果不佳（3）對結果缺乏把握（4）客戶需要自己打通關卡管理重點（1）要不斷地強化危機意識，提醒目前存在的憂患（2）要不斷地重新激發(fā)創(chuàng)新能力，可以建立創(chuàng)新獎勵機制（3）避免整個企業(yè)出現(xiàn)老態(tài)龍鐘的現(xiàn)象（4）容許犯錯，避免保守。（1）要強化行動力，尤其要重視領導者的以身示范作用（2）重樹創(chuàng)業(yè)精神，訂立創(chuàng)新指標，加強開發(fā)新事業(yè)（3）避免浪費，扭轉企業(yè)內部的奢侈之風（1）要建立改革小組，尋找解決矛盾的突破口（2）突破口要小而精，焦點集中（3）在取得一小部分的成績后，再進行全面改造病情診斷：①可以診斷就減員增效，必須是一步到位的減員增效②診斷無果就破產重組

ddh188@企業(yè)生命周期理論的應用丁棟虹：管理問題分析與項目競標45ddh188@咨詢模式及項目規(guī)劃的要求任務任務（Task）型的咨詢活動是對客戶面臨的問題進行獨立的調查，收集和評價相應的各種證據，診斷分析，形成結論和推薦方案。這是人們最初想到管理咨詢時在大多數(shù)人的腦海里跳出來的一種咨詢活動模式。任務型的咨詢項目可能五花八門：改進生產工廠的制造運作，檢查跨國公司的戰(zhàn)略，對提議新產品的前景評價。在任務型咨詢活動中，咨詢公司往往會建立一個龐大的咨詢項目小組，咨詢公司必須確保咨詢項目小組所采用的方法體系有助于項目的進展，確保咨詢項目小組中的成員能夠合作，從而使各項活動能夠有機地結合起來。而且，任務型咨詢活動的這種做法往往有利于形成咨詢公司的差別化效應，把咨詢公司自己同其它的咨詢公司（它們可能僅僅依賴咨詢師的專家知識，并且所采用的方法，客戶都可以從一定的管理教科書中找到）區(qū)別開來。過程過程（Process），顧名思義，過程型咨詢活動所關注的是：如何使過程更加有效，而不是像客戶應該在哪里建新工廠這樣的問題。過程型咨詢活動研究的是事物發(fā)生的方式。過程咨詢師往往會關注：管理團隊內各個成員之間的相互作用，會議的召開方式，做出決策的方式，當然還包括如何改進所有這些過程以提高組織的效率。咨詢師的角色可能就是提供手把手的幫助，協(xié)助過程的改進。過程型咨詢師往往會需要通過心理測評技術來獲得客戶管理者的有關數(shù)據，以幫助客戶的管理者提高工作的績效。任務型咨詢師也可能會運用心理測量技術，但是其中的區(qū)別卻在于運用這些心理測量技術的目的不向，對測量結果的利用不同。知識轉移知識轉移（KnowledgeTransfer）型咨詢活動，不僅需要任務型咨詢師和過程咨詢師所必需的技巧，還需要教練能力（CoachingAbility）和顧問能力（CounselingAbility）。知識轉移型咨詢活動中，咨詢師與客戶組織中的人們共同合作，把任務需要的方法轉移給他們，幫助他們解釋結果并做出決策。整個過程中的很多具體工作都是客戶自己的管理者執(zhí)行的。知識轉移型咨詢活動的基本原理是：它往往會產生更好的決策，因為管理者只是從咨詢師那里獲得相應的幫助，對相應事實證據的判斷是由管理者自己做出的（管理者的這種參與有助于建立對相應行動的承諾），從而相應的決策就可以得到順利的實施，并且組織同時還擁有了解決未來問題的技術與工具。知識轉移型咨詢師很可能運用任務型咨詢師所運用的技術和概念，但是他們往往還需要運用一些特定的方法，以便實現(xiàn)同客戶管理者的合作，因為客戶組織管理者所擁有的專家知識比較少，或者他們運用相應技術與概念的經驗比較有限。例如，在知識轉移型咨詢活動中，可能需要專門設計一些方法把相應的技術運用到座談會與工作會議中去，如專門設計一些工作手冊來幫助客戶的管理者收集和解釋需要的信息。建議者／顧問顧問（Adviser／Counselor）型咨詢活動往往是為客戶針對日常問題提供專家知識，幫助管理者針對所面臨的各種問題做出管理者自己的決策。咨詢師在某種程度上是管理團隊的一員，不過對他們的角色必須進行仔細的界定。除了提供專家技能和經驗之外，咨詢師還會扮演一定的教練員角色。顧問型咨詢活動所需要的專有方法可能比較少，取而代之的是依賴某個技術領域的知識的深度和廣度，以及相應領域適當水平的咨詢經驗。顧問必須知道什么樣的特定技術或方法能夠在自己不親自參與操作的情況下能夠在客戶所面臨的相應情勢下發(fā)揮最大的作用。丁棟虹：管理問題分析與項目競標46ddh188@5WH解析法丁棟虹：管理問題分析與項目競標47

現(xiàn)狀標準問題原因對象（what）

目的（why）

場所（where）

時間（when）

人員（who）

ddh188@關鍵業(yè)績驅動因素分析績差公司模仿績優(yōu)公司在經營管理上的做法，卻得不到績優(yōu)公司所得到的效果，即使排除資源差異、模仿程度等差異，結果也大多如此；同一企業(yè)的不同階段中，經營管理者的努力程度幾乎相同，而且外部環(huán)境也沒有太大變化，可仍然有績優(yōu)階段和績差階段之分。在現(xiàn)實的商業(yè)世界里，這種現(xiàn)象大量存在。結合咨詢實踐和理論研究，上海復斯管理咨詢公司認為這和企業(yè)是否有效識別和利用了關鍵業(yè)績驅動因素有密切關系。驅動業(yè)績增長的六個主要因素從企業(yè)自身可以實現(xiàn)的內驅力看，有六個方面的因素影響企業(yè)的業(yè)績增長，這六個“業(yè)績驅動因素”是戰(zhàn)略驅動、營銷驅動、結構驅動、激勵驅動、制度驅動和文化驅動。各因素對業(yè)績的驅動表現(xiàn)，如業(yè)績驅動因素的基本表現(xiàn)形式表所示：存在關鍵業(yè)績驅動因素，且各階段有所不同在企業(yè)發(fā)展的不同階段，上述六個因素對公司業(yè)績的驅動力是不同的，投入相同的管理資源在不同的業(yè)績趨動因素上，所帶來的業(yè)績貢獻存在明顯差異。

企業(yè)的業(yè)績是所有業(yè)績驅動因素共同起作用的結果，一旦某個業(yè)績驅動因素相對太弱，它就會嚴重制約其它業(yè)績驅動因素發(fā)揮作用，實踐中，經營管理者稱這種因素為“管理瓶頸”。實際上，這種對業(yè)績產生“瓶頸作用”的因素就是“關鍵業(yè)績驅動因素”。此時，一旦在該關鍵業(yè)績驅動因素上投入較多的管理資源，改變這種“管理瓶頸”，那么，能夠帶來的業(yè)績提升就會很大，遠遠大于在其它業(yè)績驅動因素上投入管理資源所能夠實現(xiàn)的業(yè)績提升程度。丁棟虹：管理問題分析與項目競標48ddh188@關鍵業(yè)績驅動因素分析關鍵業(yè)績驅動因素，就是這種投入20%管理資源可產出80%業(yè)績的因素，而對于其它一般性業(yè)績因素，投入80%管理資源卻只能收益20%業(yè)績，這就如同人們經常提起的管理學中的2/8原則，關鍵業(yè)績驅動因素正是這種影響企業(yè)業(yè)績的2/8杠桿。有效識別和利用關鍵業(yè)績驅動因素，迅速提升公司業(yè)績

如果一個公司能在每一個管理階段都能較早的發(fā)現(xiàn)關鍵業(yè)績驅動因素，并對其進行管理資源的重點投入，那么，該公司的業(yè)績就能維持在一個較高的水平上，如圖6?7中曲線A所示。相反，如果一個企業(yè)在所有的管理階段都未能識別出關鍵業(yè)績驅動因素，而是把管理資源的重點投入到非關鍵業(yè)績驅動因素上，那么，該公司的業(yè)績必然維持在一個較低的水平上，如圖極端情況下的績優(yōu)和績差企業(yè)的業(yè)績情況中的曲線B所示。當然，由于在各個不同的階段都能較早識別和利用關鍵業(yè)績驅動因素非常困難，所以現(xiàn)實中的企業(yè)更多的情形是，在有些階段對關鍵業(yè)績驅動因素識別和利用的較早，從而出現(xiàn)一段績優(yōu)階段，而在有些階段卻未能識別出關鍵業(yè)績驅動因素，或者識別的較晚，于是就出現(xiàn)一段績效相對較差的階段。績優(yōu)階段較多得公司就成為了行業(yè)內的績優(yōu)公司，而績優(yōu)階段較少的公司則成為了行業(yè)內的績差公司?？儍?yōu)公司之所以是績優(yōu)公司，乃在于能在不同的管理階段都能較早的識別和利用關鍵業(yè)績驅動因素，而對于那些績效較差的公司，盡管學習了績優(yōu)公司各種改善業(yè)績的做法，但由于所學習的做法并不能很好的用在相應的管理階段上，而未能產生很好的效果，高層經營者應把關鍵業(yè)績驅動因素的識別放在業(yè)績管理的重要位置，確保把企業(yè)有限的管理資源重點投入到影響業(yè)績的關鍵因素上。而對于欲向績優(yōu)公司學習的企業(yè)，應首先對影響自身業(yè)績增長的各個因素進行分析，確定出關鍵業(yè)績驅動因素——這是不可能從其它公司學來的（如果沒有識別能力，可以購買管理咨詢公司的相關服務），然后，再研究、學習績優(yōu)公司利用該關鍵業(yè)績驅動因素的做法，這樣的學習才可能有效。丁棟虹：管理問題分析與項目競標49ddh188@業(yè)績驅動因素的基本表現(xiàn)形式丁棟虹：管理問題分析與項目競標50業(yè)績驅動因素表現(xiàn)形式戰(zhàn)略驅動引入和培育新的業(yè)務；在自制和外購之間重新做出決策；改變經營模式；改變盈利模式；收購、兼并與重大重組營銷驅動使用各種營銷手段增加市場需求，通過需求拉動業(yè)務增長結構驅動改變各類業(yè)務生產組織方式；流程改造；改變管理結構；改變組織結構激勵驅動改變薪酬政策；使用新的激勵手段；變革職業(yè)通道；優(yōu)化內部公平體系制度驅動強化各類標準化工作；形成和實施各類工藝文件和質量文件；提高規(guī)范化程度；提高工作約束程度文化驅動引入新的競爭理念、工作理念；改變價值認識；改變思維模式ddh188@極端情況下的績優(yōu)和績差企業(yè)的業(yè)績情況丁棟虹：管理問題分析與項目競標51ddh188@圖書出版的甘特圖丁棟虹：管理問題分析與項目競標52ddh188@PBO流程丁棟虹：管理問題分析與項目競標53ddh188@PBO+MBO管理體系與流程結構圖丁棟虹：管理問題分析與項目競標54ddh188@專家顧問與企業(yè)家就是貓和虎的關系企業(yè)家應具備做領袖、決策者的素質：直覺、敏銳的判斷力和執(zhí)著、堅韌的性格。專家要具備理論性和拔高的能力，小的案例可以總結出整個行業(yè)的問題。企業(yè)家可以說一直在做縱深的工作，而專家在橫向的思考，兩者結合起來才成為坐標，才能確立參照和方向。為什么會選擇與虎為伍而不是鼠兔或狼、鬣狗等其他類型動物？什么樣的虎才可能成為貓的學生？怎樣判斷它是否是你要找的虎？貓與虎為伍是欲通過虎實現(xiàn)自己的理想，也就是說我要通過為中小企業(yè)提供咨詢服務而達到自我價值和聲譽的最大化。我知道，能夠虛心成為貓的學生的虎多處在學習階段的幼虎，也就是那些在創(chuàng)始期和成長期最需要外力支持的中小房地產企業(yè)。而鼠兔等類型的企業(yè)天生不具備爆發(fā)力，而狼和鬣狗等類型的企業(yè)不遵守游戲規(guī)則不具備陽光性。所以都不是我選擇的對象判斷一個企業(yè)是不是我要找的幼虎有兩個重要的參考標準，一是看老板，因為老板是企業(yè)的靈魂。觀察他的人格、頭腦、胸懷、對市場的判斷力、資源的支持力度等是否有助于其成長為企業(yè)家。由于中國房地產的初始階段的準入門檻低，屬于資源型行業(yè)。商人和企業(yè)家有著本質性的區(qū)別，中國房地產開發(fā)商大都只能算作是個商人，而真正能成為企業(yè)家的則是少數(shù)（即使是地產圈內有些明星也只能算做商人），二者既有共性，也有很大的差異型。商人更多是個體的實現(xiàn)，他有快速談判的能力和靈敏的市場嗅覺，抓住機遇就可以做很大，賺很多錢。商人的個性化生存不可能甚至不希望引起大眾的關注；與個體的商人相反，企業(yè)家是公眾人物，執(zhí)業(yè)水準、個人形象要受到媒體和公眾的關注，無論是受主動還是被動因素的影響其企業(yè)必將對區(qū)域經濟產生拉動，對行業(yè)構成影響。企業(yè)家本人不僅要具有抓住機會掙到錢的基本能力，還要有膽略、判斷力、戰(zhàn)略力、掌控能力以及資源的整合能力，以保證企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)健地發(fā)展。如果一個企業(yè)的當家人僅有智慧、激情、偏執(zhí)、冒險精神，而身后沒有一個理性、組織化運轉的機制對其個性張揚、狂妄的個人不利因素形成個制約、抵消、平衡作用，那么這個人也是不能被稱為企業(yè)家的。所以辨別一個人是商人還是企業(yè)家要靠眼力，更要看以他為首的企業(yè)，是否具有遠景和市場的前瞻性、活力而創(chuàng)新的人才結構、獨特而積極的企業(yè)文化形態(tài)等綜合指標。二是看產品能否在所處區(qū)域和行業(yè)占有的較大的市場份額，是否具有升值潛力和發(fā)展后勁。丁棟虹：管理問題分析與項目競標55ddh188@丁棟虹中國科技大學管理學院教授、博士生導師全球企業(yè)家研究中心主任

管理咨詢工具卷首語

面臨紛繁復雜的企業(yè)現(xiàn)象，沒有一套系統(tǒng)的分析工具是無法得出能針對問題實質的結論的。

——丁棟虹2023/2/1學習目標了解咨詢工具的基本類型；把握咨詢工具選擇與使用的方法；明確專有咨詢工具的價值與創(chuàng)造途徑；掌握基于模型的企業(yè)診斷的方法及4個階段。2023/2/1丁棟虹：咨詢工具的使用與方法59

本章所要討論的是采用相應的方法和模式，來運用他人發(fā)展或提出的概念，從而開發(fā)自己的咨詢產品和服務，為客戶增加價值，提高咨詢公司的質量標準，建立咨詢公司的差別化基礎。學習價值工具分類

一個優(yōu)秀的咨詢顧問應該熟練地掌握了大量久經考驗的工具。這種分析診斷工具有很多，下面分類加以適當?shù)年U述。流程管理力場分析組織管理使用工具企業(yè)應變能力測試SWOT分析組織管理流程管理工作流程工作流程源于工業(yè)工程和工作衡量理論，關注的是任務的完成，認為組織是通過橫貫各個部門的、相互聯(lián)接的一系列行為構成的鏈條來完成工作的，這些鏈條即為流程。流程可分為以下兩類：作業(yè)流程和行政流程。行為流程行為流程是用來認知和完成工作的人際關系方面的一系列步驟，是通過社交活動或工作經驗獲得，而不是通過正規(guī)教育或培訓。變革流程所有的變革流程都包含三個構成要素，①一個起始狀態(tài)、②一個能實現(xiàn)特定功能的結果狀態(tài)、③一個由變革構成的流程，變革流程可以回答怎樣實現(xiàn)從變革起點演進到終點的問題。力場分析提出者力場分析（ForceFieldAnalysis）是KurtLewin發(fā)展的一種分析方式，是他所提出的組織變革場論中的一部分。理論內涵Lewin指出，任何一個組織中，存在兩種力量：①推動變革的力量；②阻礙變革的力量。如果這兩組力量的實力均衡，組織就會處于均衡狀態(tài)。組織管理企業(yè)應變力測驗（OrganizationalAgilityTM，OA）企業(yè)應變力測驗衡量一個企業(yè)對改變環(huán)境的適應能力。能長期致勝的企業(yè)是那些擁有靈活文化的，能夠偵測到威脅與機會的所在，并且快速采取行動來迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)。設計原則（八個原則）承諾——將焦點放在事業(yè)上，放在成功的條件上，也放在如何達到或超越采取行動的責任上。創(chuàng)造價值——確保行動、產品以及服務都是在為所有的關系人（上下游公司、股東、顧客）創(chuàng)造價值。尋找能夠增加價值的方法。主動——鼓勵企業(yè)內部的人主動實踐企業(yè)的任務和愿景；獎賞有此企圖的人同時接受無法避免的錯誤。領導——檢視環(huán)境以預測挑戰(zhàn)；將這些挑戰(zhàn)告知企業(yè)內部的人，并且共同決定如何來迎接挑戰(zhàn)。對改變的支持——體認改變是持續(xù)的；并且認為自己可以有效的帶動改變促成企業(yè)和個人的成功。組織管理設計原則（6-8）開放——在企業(yè)內自由的分享適當?shù)男畔?；?chuàng)造且維持一個可以讓人自由自在地討論問題的環(huán)境。學習——尋找從每個機會與挫折中學習的方法；為了有效的發(fā)展和競爭，能夠冒著犯錯的危險。尊重與挑戰(zhàn)——支持有建設性的爭論，并予之公平的考慮以轉換觀點特點提供48種行為模式，來評估一個企業(yè)持續(xù)面對改變的能力。報告將以企業(yè)整體或部門分別呈現(xiàn)可持續(xù)應用。優(yōu)點建立一個系統(tǒng)化且持續(xù)的方法來衡量企業(yè)靈活度為管理決策者提供準確實時的信息，來為行動排優(yōu)先級?？梢宰鳛殚L期規(guī)劃時的策略工具?？梢宰鳛楦纳茣r的訓練需求分析。戰(zhàn)略分析的理論工具SWOT分析運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個層面組織管理SWOT分析法SWOT全稱S（Strengths）：指企業(yè)的“長處”或“優(yōu)勢”。W（Weakness）：指企業(yè)的“弱點”或“劣勢”。O（Opportunities）：指外部環(huán)境中存在的企業(yè)發(fā)展“機會”。T（Threats）：指外部環(huán)境對企業(yè)所構成的“威脅”。SWOT分析法是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析的工具，在分析時，應把所有的內部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應做什么以及什么時候去做。內部優(yōu)勢與劣勢分析外部機會和威脅SWOT分析內部環(huán)境優(yōu)勢劣勢外部條件機會威脅戰(zhàn)略思維化公司的優(yōu)勢為勝勢：發(fā)現(xiàn)公司關鍵的核心能力分析和確認公司面臨的機會調整、整合公司的資源和能力避免四處出擊、追逐過多的兔子發(fā)現(xiàn)并彌補關鍵的資源和能力缺口適時、適當調整組織權力和權利結構戰(zhàn)略匹配矩陣劣勢—W列出劣勢WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅四種類型的戰(zhàn)略威脅優(yōu)勢劣勢防御型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略IIIIIIVI機會運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)

進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。

SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。波特戰(zhàn)略管理理論介紹“一三五”理論一根鏈：價值鏈三種競爭戰(zhàn)略差別化成本領先聚焦戰(zhàn)略五種競爭力量競爭力模型鉆石模型：國家競爭優(yōu)勢（不作介紹）價值鏈分析法價值鏈分析是一種描述組織內以及組織外各種活動的方法，通過這種活動分析來確認公司經濟優(yōu)勢的源泉，進而評價公司的競爭優(yōu)勢。企業(yè)基本價值鏈圖示價值鏈分分析內容識別價值活動確定活動類型價值鏈分析的特點價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本，實際上是把問題的著眼點放在企業(yè)的外部。價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。價值鏈列示了總價值。價值鏈的整體性。價值鏈的異質性。價值鏈分析企業(yè)競爭優(yōu)勢用價值鏈分析企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：價值活動本身它是構筑競爭優(yōu)勢的基石，企業(yè)從事各種不同價值活動，雖然所有這些活動對企業(yè)的成功都是必需的，但是確認那些支持企業(yè)競爭地位的價值活動仍然很重要。因此，對一個企業(yè)而言，在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。另一方面，由于價值活動已列在企業(yè)的價值鏈中，只要同其他企業(yè)對比，就不難發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢之所在。價值鏈內部聯(lián)系價值鏈并不是一些獨立活動的綜合，而是由相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。價值活動是由價值鏈的內部聯(lián)系聯(lián)結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯(lián)系。如成本高昂的產品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查也許會大大減少服務成本的支出，而使總成本下降。價值鏈的外部聯(lián)系聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。供應商是為企業(yè)提供某種產品式服務的，銷售渠道具有企業(yè)產品流通的價值鏈，企業(yè)產品表示買方價值鏈的外購投入，因此，它們各自的各項活動和它們與企業(yè)的價值鏈間的各種聯(lián)系都會為增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供機會。企業(yè)應對價值鏈的內部聯(lián)系、外部聯(lián)系給予高度的關注。對這些聯(lián)系進行規(guī)劃，既可以提供獨特的成本優(yōu)勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區(qū)分開來，即可以實現(xiàn)差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯(lián)系。波特的三個基本戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略該戰(zhàn)略以產品或者服務的差別化（通常是在質量、特色、檔次或者服務上）為基礎，以至于客戶要支付額外費用以涵蓋在創(chuàng)造差別化過程中涉及的更高成本。成本領先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的基礎是低成本地提供產品或者服務：質量和服務被保持在最低限度，奉行“無虛飾”的方法。聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略）聚焦戰(zhàn)略的目標是一個細分市場，高度專門化。該戰(zhàn)略更適合于規(guī)模有限的中小企業(yè)使用。如何進行戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略選擇可以通過各種方式來實現(xiàn)根據組織的環(huán)境、組織的資源及其股東的期望，對各種備擇戰(zhàn)略選擇進行關鍵因素排序。繪制決策樹，通過一些既定的標準排除其中的一些選擇。情境規(guī)劃（ScenarioPlanning），對各個不同的情境選取相應的備擇方案，然后從中選取最優(yōu)的方案。模擬，把組織的商業(yè)系統(tǒng)建成一個模型，然后在各個模型下評價組織的競爭環(huán)境。戰(zhàn)略實施過程中要注意要點清楚地確認顧客的需要及其在市場中的價值，既可以限定在細分市場內，也可在更寬的范圍內。考慮一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于組織。利用完全不同競爭者的活動組合來滿足顧客的需要，并且在這些活動之間建立起一系列的聯(lián)系，然后通過上述方式實施選定的一般戰(zhàn)略。通過這些重要活動及其帶來的成本優(yōu)勢和所獲得的經驗，可以實現(xiàn)成本效率或降低成本。保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致。波特五力競爭模型邁克爾·波特在其1980年發(fā)表的著作《競爭優(yōu)勢：行業(yè)與競爭對手分析的工具》中指出：“在任何行業(yè)中，無論是國內的還是國際的，無論是提供產品還是服務，競爭的規(guī)則都包含在五種競爭力量內?！睕Q定行業(yè)盈利水平的五種競爭力量五種競爭力量新進入者替代產品客戶購買量的大小產品的差異化程度客戶的轉換成本客戶的信息掌握程度供應商供應商所處的行業(yè)集中程度供應者產品對本企業(yè)的影響程度產品差異性供貨量大小競爭對手行業(yè)的增長速度產品差異性高的固定成本或庫存成本決定行業(yè)盈利水平的五種競爭力量IMEDEHPV／LDC矩陣IMEDEHPV／LDC矩陣是在波特一般戰(zhàn)略模型的基礎上，由瑞士洛桑的IMEDE商學院發(fā)展起來的；該矩陣使用了兩個戰(zhàn)略作為矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略、成本領先。價值與成本價值與成本麥肯錫的7S模型7S模型是麥肯錫公司在20世紀80年代開發(fā)出用來分析高業(yè)績組織的一種方法。美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術》一書中提出了著名的“7S”模型，認為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國企業(yè)多注重前三個“硬”因素，而日本企業(yè)對后四個“軟”因素的重視使之在經濟管理上取得了更大的成功。麥肯錫的7S模型硬件要素分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略（Strategy）結構(Structure)

制度（System）軟件要素分析風格（Style）共同的價值觀（SharedGoals）人員（Staffs）技能（Skills）

麥肯錫7S模型新7S模型達維尼（Richard

A.D′Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中的短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關系時，提出的超強競爭（Hyper

Competition）理論。企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，不是一家公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢，必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。新7S的涵義①更高的股東滿意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）②戰(zhàn)略預測（StrategicSoothSaying）③速度的定位（PositioningOfSpeed）④出其不意的定位（PositioningOfSurprise）⑤改變競爭規(guī)則（ShiftingTheRulesOfCompetition）⑥告示戰(zhàn)略意圖（SignalingStrategicIntent）⑦同時和一連串的戰(zhàn)略出擊（SimultaneousAndSequentialStrategicThrusts）新7S模型新7S的結構與目標新7S模型新7S強調的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎，達到以下四個主要目標。破壞現(xiàn)狀創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢掌握先機維持動能新7S和超強競爭理論是為了因應新時期快速變化的經營環(huán)境所做出的探索和分析。正像現(xiàn)代管理理論的奠基人之一P.F.Drucker認為的那樣，“隨著我們更深入地向知識經濟邁進，現(xiàn)在教授并信奉的有關管理實踐的許多東西，或者是錯誤的，或者已嚴重過時。”圍繞著“破壞以創(chuàng)造”這一中心思想的新7S和超強競爭理論或許值得我們嚴肅地思考和考驗。新7S模型破壞的遠見更高的股東滿意度戰(zhàn)略預測破壞的能力破壞的戰(zhàn)術速度出其不意改變競爭規(guī)則告示戰(zhàn)略出擊波士頓矩陣波士頓矩陣（Boston

Matrix）是以設計這種分析工具的公司波士頓咨詢集團（Boston

Consulting

Group，BCG）命名的。波士頓矩陣法又稱波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是一種根據市場份額、盈利水平以及成長潛力分析公司活動的方法。波士頓咨詢集團通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售增長率與相對市場占有率兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發(fā)展前景。市場增長與市場份額波士頓矩陣項目類型介紹及相應的戰(zhàn)略對策明星產品（Stars）現(xiàn)金牛產品（CashCows）問號產品（Questionmarks）瘦狗產品（Dogs）BCG法的應用戰(zhàn)略施行步驟基本步驟主要包括：核算企業(yè)各種產品的銷售增長率和市場占有率繪制四象限圖應用法則第一法則：成功的月牙環(huán)第二法則：黑球失敗法則第三法則：東北方向大吉第四法則：踴躍移動速度法則方法局限業(yè)務局限公司中并不是所有的業(yè)務都可以看作“瘦狗”，而且“現(xiàn)金?！北旧硪矔袉栴}，因為此“奶”來自不易，而且很可能是從其他業(yè)務單位擠過來的。過去，咨詢公司以這種方法為基礎所提出的一些推薦方案違犯了客戶組織的政治格局。技術局限由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務的平衡。因此在使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。BCG增長/份額矩陣明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大BCG矩陣模型使用的圖例產品A市場較大但企業(yè)占的市場份額較小產品B市場較小但企業(yè)占的市場份額較大產品A產品B企業(yè)占有的市場份額企業(yè)占有的市場份額波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產業(yè)銷售增長率（百分比）BCG矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號金牛瘦狗30%市場增長率-10%100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄2023/2/192標出你的戰(zhàn)略業(yè)務單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%0.110ABCACB傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）或產品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業(yè)務重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務上。由于其強大的市場地位能夠產出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉變?yōu)槊餍?。金牛新觀點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場份額維持市場份額收獲放棄GE法通過考慮市場增長率、相對市場占有率、行業(yè)吸引力（縱軸）、企業(yè)的業(yè)務實力即競爭能力（橫軸），來評估企業(yè)的市場競爭力。麥肯錫GE矩陣GE法的應用圖7?11麥肯錫GE矩陣行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高低高產業(yè)吸引力中中GE矩陣——行業(yè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據歷史資料和管理人員的經驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）市場開發(fā)業(yè)務開發(fā)縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經營轉變壓縮多角化分離清算戰(zhàn)略收縮橫向一體化分離清算市場增長慢快三四規(guī)則矩陣由波士頓咨詢集團(BCG)提出，模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位在一個穩(wěn)定的競爭市場中，市場競爭參與者可分為三類：領先者、參與者、生存者領先者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業(yè)，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。三四規(guī)則矩陣標桿管理標桿管理（Benchmarking）是一種通過確認最優(yōu)做法并實施最優(yōu)做法的方式來改善業(yè)績的方法。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理標桿管理的三種方法戰(zhàn)略性標桿管理是在與同業(yè)最好的公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業(yè)如何競爭發(fā)展，明確和改進公司戰(zhàn)略，提高公司戰(zhàn)略運作水平。操作性標桿管理是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。國際性標桿管理情況1：外國競爭者威脅公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。情況2：要進入新的外國市場或新產業(yè)。情況3：公司與幾家外國和國內公司的競爭陷入膠著狀態(tài)。標桿管理的實施模型標桿管理企業(yè)愿景企業(yè)愿景是對未來五到十年（甚至更長時間）企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思考。構成要素：關鍵市場（Key

Market）、貢獻（Contribution）和特色（Distinction）。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)經由“設限”和“價值活動整合”獲取競爭對手難以模仿的競爭力，企業(yè)和競爭對手朝著不同的方向競爭。價值定位——企業(yè)行業(yè)的價值曲線（Value

Curve）企業(yè)在明確企業(yè)愿景和競爭戰(zhàn)略之后，就應當將二者轉化成為一條“非常形象的、重點突出的、特點鮮明的價值曲線”。企業(yè)分析價值分析企業(yè)內部分析標桿企業(yè)在價值定位和價值分析的基礎上確定標桿企業(yè)。樹立標桿①信息搜集②信息整理③樹立標桿改進計劃①企業(yè)在制定改進計劃的過程中，要考慮到自身的具體情況，而不是一味的模仿。②制定改進計劃的過程不僅僅是模仿標桿企業(yè)的過程，更是超越標桿企業(yè)的過程。實施評估管理陷阱汽車企業(yè)的價值曲線利益相關者分析用于分析與客戶利益相關的所有個人(和組織)，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關者是指有與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。

表：利益相關者分類SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic

Position

and

Action

Evaluation

Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）保守防御進取競爭FS（財務優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分數(shù)將各坐標軸的分數(shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點操作方式：CA（競爭優(yōu)勢）SPACE矩陣的變量企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務中的地位員工業(yè)務維持者建立業(yè)務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應用向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經營等。當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。戰(zhàn)略鐘模型"戰(zhàn)略鐘"是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：（1）這家企業(yè)的產品和服務的價格比其他公司低；（2）顧客認為這家企業(yè)的產品和服務具有更高的附加值。戰(zhàn)略鐘模型QSPM矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（Quantitative

Strategic

Planning

Matrix，QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結果來進行戰(zhàn)略評價將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分地利用外部機會和內部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，并通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態(tài)勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由SWOT矩陣、SPACE分析、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣分析得出），QSPM的結果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。雖然QSPM是基于事先確認的外部及內部因素來客觀評價備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺判斷對QSPM仍然是必要且極為重要的。QSPM矩陣案例如下QSPM矩陣的格式關鍵步驟在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優(yōu)勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部和10個內部關鍵因素。給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同?？疾炱ヅ潆A段各矩陣并確認企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略。將這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行。若可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。確定吸引力分數(shù)(AS):Attractiveness

Scores

用數(shù)值表示各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力。AS確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”回答“是”，對這一因素對各戰(zhàn)略進行比較?；卮稹胺瘛?，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分數(shù)。1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力。計算吸引力總分(TAS):Total

Attractiveness

Scores

TAS等于權重乘以吸引力分數(shù)。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。計算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的可取性QSPM的優(yōu)點與局限性。企業(yè)財務診斷分析財務診斷是企業(yè)診斷極其重要的一個方面。若把企業(yè)比喻成人體，企業(yè)的現(xiàn)金流就如人體的血液，血液不流動了，人的生命也就中止了。因此，要對企業(yè)的財務管理進行詳細診斷，包括對企業(yè)的投資、融資、營運資金分配情況進行評估，找出并解決問題。企業(yè)的財務診斷包括資金籌措及運用診斷，設備投資診斷，利潤管理診斷，資金管理診斷和財務報表診斷。下面，分別介紹每個診斷部分可以運用的咨詢工具。2023/2/1丁棟虹：咨詢工具的使用與方法119資金籌措及運用咨詢工具資金籌措咨詢工具資金籌措一般有兩個來源：內部資金籌措和外部資金籌措。最佳現(xiàn)金持有量資金運用咨詢工具在資金運用咨詢工具方面，主要介紹對庫存管理的診斷工具。企業(yè)的經濟訂貨批量經濟訂貨批量=最佳訂貨點=平均每日需要量*訂貨時間+保險儲備量資金管理咨詢工具

資金管理咨詢工具可以采用最佳現(xiàn)金持有量模型。該模型是美國經濟學家威廉·鮑莫（WilliamJ·Baumol）將庫存控制模型用于現(xiàn)金管理提出的。他假定在未來所考察的時間內，實際現(xiàn)金流入量和流出量是穩(wěn)定的，從而可以設定企業(yè)的最佳現(xiàn)金持有量。若企業(yè)持有的現(xiàn)金處于最佳規(guī)模，那么可以使現(xiàn)金的利用效率達到最大化的同時，減少現(xiàn)金擁有成本。資金籌措及運用咨詢工具以活動為基礎的成本核算（ABC，又譯作作業(yè)成本核算）以活動為基礎的成本核算方法，可以用來建立重點庫存管理制度，它“能夠提高成本信息的準確度，因為它能夠更加精確地把雜項費用和其他間接成本分配到產品或顧客細分群”（Rigby，1997）。進行ABC分析往往需要：確定開展的關鍵活動、每一項活動的成本驅動因素；利用已經確定的成本驅動因素以及所收集的關于每一項活動的信息，按活動確定各自的雜項費用及間接成本系列；然后，根據活動用量把成本分配到產品。ABC分析法可以用于產品的重新定價、成本的降低以及新產品設計的改進提高。投資咨詢工具投資回收期法計算投資回收期分以下兩種情況：⑴如果每年現(xiàn)金流入之和與期初投資總額相等，則經營期就等于投資回收期，即PP=n。⑵如果每年現(xiàn)金流入之和與期初投資總額不等，則投資回收期（PP）為：其中，n為經營期（年份），

為常規(guī)性投資項目第t年的現(xiàn)金流入，I為期初投資額。投資咨詢工具NPV法（凈現(xiàn)值法）凈現(xiàn)值的計算公式如下：其中，r為貼現(xiàn)率。通過計算一個投資項目的年現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值（NPV），決定是否應該采用這個投資項目。一般來講，對于常規(guī)性投資項目，如果凈現(xiàn)值大于零，可以采用該項目；如果凈現(xiàn)值小于零，則不應該接受此項目。投資咨詢工具內部收益率法（IRR法）內部收益率法是一種常用的重要的資本預算方法，具有客觀的項目評價準則。利用內部率法的原則是：①對于獨立項目，如果內部收益率（IRR）大于資本成本，則接受該項目；如果內部收益率小于資本成本，則拒絕該項目。②對于相互排斥的兩個項目A和B，若IRRA＞IRRB，且IRRA＞r,則接受A項目，拒絕B項目。投資咨詢工具盈利能力指數(shù)法盈利能力指數(shù)是指每一元的投資能導致的企業(yè)價值的增加。其計算公式如下：如果盈利能力指數(shù)大于1，說明企業(yè)每年現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值大于期初投資，則接受投資項目；反之拒絕該項目。利潤管理咨詢工具財務報表咨詢工具流動性比率財務報表咨詢工具經營效率比率財務報表咨詢工具盈利能力比率財務報表咨詢工具杠桿比率企業(yè)資產負債表的理財學透視麥肯錫瀑布麥肯錫的瀑布圖，有一點像柱型圖，但與Excel、Freelance或其他流行的計算機軟件中可以找到的類型又不相同。這種圖簡潔易懂，是麥肯錫咨詢顧問們經