酒店薪酬管理體系

主講：曹廣生華博酒店教育LOGO三位一體薪酬管理ContentsPage目錄頁*三位一體之：薪酬

（驅(qū)動力）三位一體之：績效

（行動力）三位一體之：晉升

（持續(xù)動力）組織系統(tǒng)建設(shè)組織架構(gòu)職業(yè)生涯規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理工作分析薪酬管理績效管理晉升*TransitionPage過渡頁薪酬恩將“酬”報僅僅是一份簡單的薪水嗎？基本薪資+獎金+津貼+福利最少的錢辦最多的事薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞永遠要記住，薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟性因素和非經(jīng)濟性因素問問自己？

薪酬制度有效嗎？薪酬體系的設(shè)計是否合理？薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭力嗎？員工對目前的薪酬水平結(jié)構(gòu)是否滿意？薪酬方案能否激勵員工更加努力的工作？員工是按業(yè)績受到激勵嗎？公司的總勞動成本和公司的財務(wù)計劃相適應(yīng)嗎？基本原則影響薪酬水平的因素：1員工付出的勞動2職務(wù)的高低3技能水平的高低4工作的危險性5年齡與工齡6企業(yè)的負擔能力7地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平8勞動力市場的供需情況經(jīng)濟型合法性競爭性激勵性公平性薪酬計劃與企業(yè)成長階段發(fā)展階段初創(chuàng)期成長期穩(wěn)定期衰退期再造期薪酬競爭性強較強一般較強較強薪酬剛性小較大大較大小薪酬構(gòu)成基本工資低較高高較高較低績效獎金較高高較高低較高福利低較高高高低績效確定薪酬策略即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強的激勵功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能，且成本增長過快，企業(yè)的負擔也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價值評估

崗位價值評估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標準，對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度、責任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值的多少進行測量與評定。通過對崗位價值的評估，為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對崗不對人評價的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結(jié)果；評價結(jié)果公開崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價值評估確定薪酬水平該步驟就是根據(jù)以上三個步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。案例：胡雪巖以財攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟效益遠遠超過了所支出金額。我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧。確定薪酬水平

我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡單的辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設(shè)身處地地為公司著想。因為公司真心為我們的員工著想。——李嘉誠我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧。確定薪酬水平重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可依據(jù)時下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來設(shè)計，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以績效為依據(jù)?！?PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的數(shù)額以實際的績效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動薪酬部分，這要看技能/能力評定的頻率。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級劃分層級名稱

能力等級

職位等級D（初級）C（中級）B（高級）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)理8

總助/總監(jiān)7

中層二級公司總經(jīng)理6

經(jīng)理5

副經(jīng)理4

主管3

基層專員2

助理/文員1

根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進一步畫出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）。薪酬體系的實施和修正

世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，原來薪酬制度適合的條件就會產(chǎn)生變化，所以一個薪酬體系運行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進行調(diào)整，否則原有的薪酬體系就會存在制約公司發(fā)展的負作用，起不到激勵作用。薪酬體系的實施和修