HR招聘實務篇HR招聘實務篇

第1頁共16頁HR招聘實務篇 (一)招聘的定義、目的、內(nèi)容 1(二)招聘的重要性 1(三)招聘的發(fā)展趨勢 2(四)招聘的職責分工 3 (一)誤區(qū) 4(二)原則 4 (一)規(guī)劃階段 6(二)招募階段 7(三)甄選階段 8(四)錄用階段 12(五)評估與總結階段 14一、招聘概述一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加(一)招聘的定義、目的、內(nèi)容招聘(Recruitment)指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸。(二)招聘的重要性第2頁共16頁頭像。我反過來拼，只要這個人對了，世界也就對了。”合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和誤選拔決定造成的損失估計占職務年薪的50%左右，而一個出色的員工可以比普通員工多創(chuàng)造19%司帶來競爭優(yōu)勢展和留住具備必要技能和經(jīng)驗的人才。因此，在這個不斷變化著的高科技場。(三)招聘的發(fā)展趨勢化普遍的招聘模式。網(wǎng)絡招聘的全天候、即時性，大大提高了招聘工作2、中小城市對中高端人才吸引力的進一步弱化聘成為招聘工作的重點第3頁共16頁、招聘工作的愈來愈專業(yè)化招聘流程愈來愈專業(yè)化(結構化面試等)、甄選技術愈來愈專業(yè)化(基于勝任素質(zhì)模型的甄選方式)(四)招聘的職責分工【招聘是誰的工作？】1)誰對吸引人才負責？Everyone；2)誰是人才渠道的建議者？用人部門和HR；3)誰是人才評估的參與者？HR和用人部門(分工不同)，多角色參與、全方位評估是招【招聘經(jīng)理vs直線經(jīng)理】1)招聘經(jīng)理責任是淘汰“錯誤”的候選人，直線經(jīng)理是找出正確的HR只有否定權，1)制定公司年度招聘計劃，并在實際執(zhí)行中加以調(diào)整；2)指導用人部門撰寫擬招聘職位的職位描述和任職資格；3)招聘渠道的確定、招聘廣告的發(fā)布和應聘簡歷的篩選；4)設計人員選拔測評方法，并主持實施測評程序；5)應聘者初試(綜合素質(zhì)，是否跟公司文化合拍)；6)為用人部門的錄用提供建議；預錄用通知書》；8)主導招聘效果評估工作；9)為用人部門的面試官提供面試技能培訓。職責1)根據(jù)業(yè)務計劃提前提出招聘需求；2)草擬招聘職位的職位描述和任職資格；3)參與對候選人的測評過程，對其專業(yè)技術能力等進行判斷；4)做出錄用決策；第4頁共16頁5)新人能力等級資格評定并給予薪酬建議；6)協(xié)助HR進行招聘效果評估。二、招聘誤區(qū)及原則(一)誤區(qū)人無關。(二)原則尋找；。戰(zhàn)斗力，而不是拉后腿(招這個人能給公司帶來什么好處？)，價值觀、中國很多企業(yè)選人時過多地關注候選人以往的經(jīng)驗，并希望候選人能把第5頁共16頁略和未來的原則已經(jīng)獲得的技能顯得更為重要。要招聘優(yōu)秀的而不只是達到底線的候選人——今天的選拔質(zhì)量決定了5年后的干部質(zhì)量！同時，選人工作永遠不要停止(人力儲備)。漸轉(zhuǎn)向“搶人”的階段。隨著中國30多年計劃生育作用的效果的影響，中國的人口紅利逐漸結束，且。這一點尤其體現(xiàn)在每年春秋兩季的校園招聘會上。因此，從簡門心思地在最聰明者中、膚色、種族、民族、地區(qū)或社會背景等等，人人都享有平等的招聘工作是非常專業(yè)化的人力資源管理工作，應建立規(guī)范的招聘管理制度(含流程、表單)以案例：華為招聘的7大原則】和健第6頁共16頁【案例：微軟聘用的獨到之處】面試更看重必備的競爭條件(多于工作經(jīng)驗長短)非常嚴謹而規(guī)范的面試過程。不存在例外，包括內(nèi)部人員流動。篩選及面試的淘汰百分比很高-寧缺勿濫.注重培養(yǎng)實習生。實習經(jīng)驗及表現(xiàn)在正式聘用中起一定作用。內(nèi)部人員流動更注重目前工作表現(xiàn)，級別及評語由聘用部門而不是人事部門作最后決定。并不保證所有的合格候選人被聘用(取決于名額)高科技企業(yè)中較難也是最長的面試過程。三、招聘的實施過程(一)規(guī)劃階段每年的第四季度(一般為12月初)，人力資源部可設計來年的招聘需求統(tǒng)計表，并組織各部門1)現(xiàn)有的崗位空缺；2)突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；3)為確保公司發(fā)展急需的專門人才；4)現(xiàn)有崗位上的人員不稱職；5)隨著公司的發(fā)展，規(guī)模需要擴大；6)崗位原有的人員晉升了，形成空缺；7)組織結構及職能調(diào)整時的人員需求；8)為使企業(yè)的管理風格、經(jīng)營理念更具有活力，而必須從外部招聘新的人員。9)為確保公司發(fā)展所需的人才儲備。1)年度招聘計劃及預算每月招聘計劃，并提交總經(jīng)理審批后執(zhí)行。招聘計劃應包括招聘崗位、人數(shù)及資格要求(年齡、性別、2)臨時招聘計劃及預算第7頁共16頁(二)招募階段③最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰②帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使⑤外來人員與組織成員間沒有裙帶關系，能1)招聘廣告的信息內(nèi)容b③崗位任職資格(教育背景、工作經(jīng)驗、能力要求、性別、年齡等)；④相應的人力資源政策(薪酬水平，勞動合同，培訓機會等)；⑤應聘者的準備工作(中英文簡歷，學歷學位證書復印件，身份證復印件等)；第8頁共16頁2)招聘廣告的設計原則：①引起讀者或求職者的注意(如在人才招聘會上的招聘海報)。廣告設計如果沒有特色，就很位的標識，公司的優(yōu)勢(如外企或高端技術產(chǎn)品)，招聘的職位，待遇條件，工作地點等。者提供聯(lián)絡方法，包括聯(lián)系電話、通訊地址、Email地址等，同3)招聘廣告的發(fā)布原則場海報、公司形象宣傳資料、網(wǎng)絡招聘廣告等多種方式發(fā)布信息，并4)招聘廣告的注意事項(三)甄選階段甄選(Selection)是指挑選出最符合目標職位任職標準的申請者的過程。第9頁共16頁A要程度，各模塊先后排開。太苛刻了。眼。號規(guī)范、3)簡歷中的“危險”信號1)面試時間確定的技巧2)電話通知面試的技巧里是他打電話的時候，不是直接通知誰誰來公司面試，而是說，“很高第10頁共16頁。人力資源部(一般為招聘專員)在接到用人部門對應聘者的面試要求后，要與人力資源部和用初試(綜合素質(zhì)測試以及是否跟企業(yè)文化合拍的判斷)的面試官一般為人事經(jīng)理或招聘主管/試準備試當六個維度)，怎樣的標準能算合格(任職資格的具體要求)；②瀏覽候選人的簡歷，找出問題點并按順表(根據(jù)不同崗位的工、細節(jié)等方面的安排等這些細節(jié)都關系著公司美譽度的建設。曾經(jīng)有一3)表格填寫及筆試。還要要求提供原來公司的兩個證明人的姓名。這是涉及登記表格的一個關的地方，我愿意接受任何處理，甚至一句話。然后底下有親筆簽字、確認日期。這樣，一方面是為了力資源部提供，主要是針對應聘人員基礎技能(英語、計算機)、通用能力(IQ、EQ)、價值觀、求職動機、職業(yè)傾向筆試題要求題量適中，以填表及答題時間不超過1小時為宜(總計)。答題結束，由招聘專員【詳解筆試】量第11頁共16頁識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。筆、需要考核的知識面廣或需要重點考核文字能力的情況。一般來講，大企筆試。技術性筆試這類筆試主要針對研發(fā)型和技術類職位4)進入面試環(huán)節(jié)(初試與復試)官，并面試。面試一般分初試、復試兩個階段。初試由人事經(jīng)理或招聘經(jīng)門負責人進行面試，主要是考察應聘者的專業(yè)知識、專業(yè)技能(含實踐經(jīng)驗、管理能力等)。當應聘人員為部門主管級以上人員(含主管級)及特殊崗位人員(如技術、財務、法務等)時，就一天完成。一杯水，面試正式開始時，招聘專員或面試官要主動介紹一下全體面試官成員(注意介紹的順序)。查是不同的。我們認為，對關鍵的管理人才更需要進行背景調(diào)查(關鍵的技術人才未必需要做調(diào)查，因為他的知識和技能更易于通過其他方式進行考察)，比如對中層及以上職位，而不是任何一個崗第12頁共16頁十分重要。因此，我們建議，這項工作要由職務級別對等的招聘人員來實司進行背景調(diào)查呢？回答肯定是否定的。通常有幾個原則或方法可以幫。調(diào)查授權書(或在應聘登記表中包含此項)→背景調(diào)查信息收集(通過網(wǎng)絡或電話查詢對方公司聯(lián)(四)錄用階段策同樣要快！工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪①任職資格(Qualification)。什么樣的人來做最適合？這就是任職資格。任職資格是指為了保所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力加以表達，也稱勝任素質(zhì)(Competency)。一般的調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀點：“具有天生的才第13頁共16頁體現(xiàn)。素質(zhì) 個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定③勝任素質(zhì)模型(CompetencyModel)就是某具體崗位所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合。形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現(xiàn)出來。即“素質(zhì)的冰山格或選人標準的通用六個維度：專業(yè)知識(k)、專業(yè)技能(S)、綜合能力/通用能力(A)、個性特征(P)、求職動機(M)、價值觀(V)(注：價值觀即決定態(tài)度)。其中，兩種模型的外層或表層是。2)錄用決策的主要方法標準。做”則指工作動機、興趣和其他個人特性。因為，工作表現(xiàn)=能做×愿做。因此，最終要兼顧“能3)錄用決策的權限第14頁共16頁技術、財務、法務等)由報請總經(jīng)理審批后錄用。錄用決策結束之后，由用人部門的負責人(面試官)初步確定應聘人員的能力等級(初級、中；等四個因素，來確定應聘者的薪酬數(shù)額并上報領導審批。部門主管級以下人員(不含主管級)用意向溝通和薪酬談判(有些公司可能直接就是薪酬知會，不允許有應聘者有談判的空間了)。一般普通員工由招聘專員進行錄用意向溝通和薪(五)評估與總結階段情況(招聘管理辦法、人才推薦管理辦法等制度規(guī)范類文件的完善情況、招聘隊伍的建設情況、培訓渠道的拓展情況)、年度招聘計劃的執(zhí)行第15頁共16頁間接費用)/錄用人數(shù)。招聘單價總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用；3)招聘收益成本比：它既是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一。各自用人數(shù)/計劃招聘數(shù)×100%。招聘完成比≧100%，說明在數(shù)量③應聘比：應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%。應聘比越大，說明招聘信息的發(fā)布效果量評估。新進員工轉(zhuǎn)正合格率=轉(zhuǎn)正員工之和/所有試用到期員工