績(jī)效管理操作實(shí)務(wù)海納

績(jī)效管理操作實(shí)務(wù)海納績(jī)效管理操作實(shí)務(wù)海納績(jī)效管理操作實(shí)務(wù)海納目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)及影響因素目標(biāo)分解與考核指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取原則考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)跟進(jìn)與績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估與考核等級(jí)劃分績(jī)效溝通與工作改進(jìn)技巧一、績(jī)效管理基礎(chǔ)及影響因素績(jī)效管理已上升為國(guó)家意志奧巴馬任命首席績(jī)效官。2009年9月2日，國(guó)務(wù)院總理溫家寶主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定在公共衛(wèi)生及基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位分三步實(shí)施績(jī)效工資改革，從2010年1月1日起，事業(yè)單位將全面實(shí)行績(jī)效工資制。績(jī)效管理的定義“績(jī)效管理”是什么?績(jī)效管理的本質(zhì)以同樣的甚至更少的資源投入，通過(guò)管理控制提高資源要素的運(yùn)行效率，從而得到更理想的結(jié)果或產(chǎn)出效益。績(jī)效管理≠績(jī)效考核績(jī)效管理及績(jī)效考核的差異點(diǎn)：過(guò)程性參與性績(jī)效管理對(duì)組織的價(jià)值：四個(gè)功能推進(jìn)日常工作的工具提升績(jī)效（組織及個(gè)人）發(fā)揮區(qū)分及強(qiáng)化功能發(fā)揮導(dǎo)向功能，提高員工素質(zhì)績(jī)效管理的四個(gè)功能績(jī)效是任何組織的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)–德魯克績(jī)效管理對(duì)經(jīng)理人的價(jià)值什么是經(jīng)理人的產(chǎn)出？-----格魯夫郭士納：?jiǎn)T工只做你考核的，不做你倡導(dǎo)的。德魯克：什么是衡量經(jīng)理人成就的標(biāo)志？《首先，打破一切常規(guī)》：直線經(jīng)理是績(jī)效管理的第一責(zé)任人我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事在過(guò)去的七天中，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)“其實(shí)，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI”績(jī)效管理的組織基礎(chǔ)：職位分析明晰職責(zé)《職位說(shuō)明書(shū)》樣本案例討論：大江公司的績(jī)效管理影響績(jī)效管理成敗的主要原因績(jī)效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過(guò)程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過(guò)程關(guān)鍵事件二、目標(biāo)分解及考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的兩個(gè)對(duì)接及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接及崗位職責(zé)對(duì)接平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核。平衡計(jì)分卡（BSC）的核心內(nèi)容財(cái)務(wù)：公司的成長(zhǎng)和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門(mén)的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)廣東電網(wǎng)的創(chuàng)先戰(zhàn)略1提升安全生產(chǎn)能力2提高供電可靠性3提升客戶滿意度4提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效1.1確保人身安全1.2確保電網(wǎng)安全1.3確保設(shè)備安全2.1加強(qiáng)基礎(chǔ)管理2.2提升電網(wǎng)能力2.3提升運(yùn)營(yíng)管理2.4強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步3.1服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化3.2服務(wù)能力好3.3“一站妥”水平的提高3.4良好的電能質(zhì)量3.5計(jì)量測(cè)算準(zhǔn)確4.1提升現(xiàn)有資產(chǎn)盈利能力4.2提升電網(wǎng)投資能力4.3提升風(fēng)險(xiǎn)控制能力4.4加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理支持二級(jí)關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略目標(biāo)一級(jí)關(guān)鍵成功因素三級(jí)關(guān)鍵成功因素1.4提升安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理1.1.1提高員工行為規(guī)范和安全意識(shí)1.1.2完善安全制度1.1.3加強(qiáng)安全措施1.2.1提升調(diào)度有效性1.2.2完善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)1.2.3提升電能質(zhì)量1.3.1確保設(shè)備質(zhì)量1.3.2加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)與管理1.3.3規(guī)范設(shè)備操作2.2.1加強(qiáng)電源管理2.2.2加強(qiáng)電網(wǎng)規(guī)劃和理性2.2.3促進(jìn)電網(wǎng)建設(shè)按期完成2.2.4提升電網(wǎng)設(shè)備技術(shù)水平2.2.5提升電網(wǎng)無(wú)功能力2.3.1加強(qiáng)電網(wǎng)運(yùn)行管理2.3.2加強(qiáng)停電管理2.3.3加強(qiáng)電網(wǎng)設(shè)備裝備和設(shè)施技術(shù)水平2.4.5促進(jìn)開(kāi)展裝箱技術(shù)研究2.4.1推廣設(shè)備狀態(tài)檢測(cè)、檢修2.4.2促進(jìn)開(kāi)展配網(wǎng)帶電作業(yè)2.4.3推進(jìn)配網(wǎng)自動(dòng)化建設(shè)2.4.4逐步推進(jìn)智能電網(wǎng)研究3.2.1多樣化的服務(wù)方式3.2.2良好的服務(wù)水平和質(zhì)量3.2.3較高的服務(wù)效率3.4.1穩(wěn)定的電壓3.4.2可靠的電源提供3.4.3穩(wěn)定的電能頻率3.4.4良好的需求管理4.1.1提高收入水平4.1.2控制成本費(fèi)用4.1.3提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率4.2.1提升資本支出效率4.2.2增強(qiáng)融資能力4.3.1增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制i4.4.1提升財(cái)務(wù)收支執(zhí)行4.4.2增強(qiáng)公司預(yù)算執(zhí)行4.4.3提升財(cái)務(wù)分析能力南方電網(wǎng)創(chuàng)先戰(zhàn)略職責(zé)客戶（工作接觸對(duì)象）客戶需求輸出（交付件）衡量標(biāo)準(zhǔn)（考核指標(biāo)）負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)全省開(kāi)展績(jī)效管理的考核評(píng)估工作，并作好考核結(jié)果的有效運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)獲得績(jī)效考核方面的決策信息績(jī)效考核相關(guān)信息信息提供及時(shí)、有效薪酬管理室及時(shí)得到考核結(jié)果員工的考核得分與考核等級(jí)提交績(jī)效結(jié)果的及時(shí)、準(zhǔn)確（差錯(cuò)率/投訴人次）各單位（部門(mén)）得到開(kāi)展績(jī)效考核工作的指導(dǎo)指導(dǎo)意見(jiàn)指導(dǎo)工作的有效性員工得到公平公正考核，及時(shí)了解考核結(jié)果考核結(jié)果與工作指導(dǎo)員工滿意度、績(jī)效溝通滿意度等崗位職責(zé)對(duì)接法不同崗位人員的考核問(wèn)題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過(guò)程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通常可以采用扣分法進(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過(guò)程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過(guò)程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）銷售人員管理人員過(guò)程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過(guò)程控制指標(biāo)，以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對(duì)重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門(mén)新崗位技術(shù)人員考核的特點(diǎn)全面績(jī)效管理

注重個(gè)人又注重團(tuán)隊(duì)

及薪酬有機(jī)結(jié)合張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既考核個(gè)人，也考核個(gè)人所在的團(tuán)隊(duì)。定的界限很清楚：有時(shí)滿足期望，總是滿足期望，有時(shí)超過(guò)期望，總是超過(guò)期望，總是不滿足期望。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取原則KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：考核維度選擇指標(biāo)維度舉例新招聘渠道的開(kāi)發(fā)1數(shù)量（多）開(kāi)發(fā)新渠道的數(shù)量：目標(biāo)：開(kāi)發(fā)X個(gè)渠道計(jì)分辦法：每少1個(gè)渠道扣20分2時(shí)間（快）完成三個(gè)新招聘渠道的時(shí)間：目標(biāo)：X月前完成計(jì)分辦法：每超1天扣10分3質(zhì)量（好）開(kāi)發(fā)的新渠道是否得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可：目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可全部渠道的效果計(jì)分辦法：領(lǐng)導(dǎo)每不認(rèn)可1個(gè)渠道扣20分4成本（?。╅_(kāi)發(fā)新渠道的費(fèi)用控制：目標(biāo)：費(fèi)用控制在X元內(nèi)計(jì)分辦法：每超10％預(yù)算扣10分考核指標(biāo)選擇的四原則：

無(wú)論是對(duì)部門(mén)的考核還是對(duì)員工個(gè)人的考核，都要體現(xiàn)：①最關(guān)鍵80%的職責(zé)（核心績(jī)效影響因素）；②有多個(gè)指標(biāo)可選擇時(shí)，區(qū)分其價(jià)值影響度（增值或降低成本的影響程度）大小；③考核評(píng)價(jià)的有效性及方便性；④對(duì)指標(biāo)對(duì)應(yīng)工作結(jié)果的主導(dǎo)性原則。討論某企業(yè)部門(mén)工作考核分析互動(dòng)如何評(píng)價(jià)員工及領(lǐng)導(dǎo)？常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類別（定量及定性）業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績(jī)效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧確定考核指標(biāo)的數(shù)量及權(quán)重部門(mén)指標(biāo)數(shù)量個(gè)人指標(biāo)數(shù)量突出核心指標(biāo)8%～40%指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)取值法均值調(diào)整法排序加權(quán)調(diào)整法比對(duì)加權(quán)計(jì)算法指標(biāo)權(quán)重分配權(quán)重分配遵循突出重點(diǎn)、綜合平衡的原則。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上；單個(gè)指標(biāo)權(quán)重最高不超過(guò)40%。權(quán)重分配分析指標(biāo)ABCDEF

得分n+1權(quán)重修正客戶滿意度AA+1A+1D+2E+2A+2

A4515%15%安全供電B

B+2D+2E+2C+2

B239%10%重要性評(píng)分安全生產(chǎn)C

D+1E+2C+2

C4515%15%“1”略微重要供電目標(biāo)達(dá)成D

E+2D+2

D7824%25%“2”比較重要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)E

E+2

E101133%30%“3”重要很多綜合支持F

F013%5%可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額及利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并及經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)四、考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)指標(biāo)評(píng)分的常見(jiàn)方法量值劃分法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）

業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理30200百萬(wàn)以上185百萬(wàn)以上170百萬(wàn)以上155百萬(wàn)以上140百以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場(chǎng)調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門(mén))NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開(kāi)發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)效標(biāo)的三種確定方法三次平均取值法PERT取值法HU績(jī)效評(píng)價(jià)法能力態(tài)度指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定計(jì)分的著眼點(diǎn)用典型行為分級(jí)法正反典型行為比較法行為觀察法評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識(shí)?②是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報(bào)或周邊知識(shí)并靈活運(yùn)用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門(mén)或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。

①是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹(shù)立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書(shū)面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說(shuō)服他人?②能否從外部或其他部門(mén)獲得協(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?計(jì)分著眼法：能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識(shí))-.對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識(shí))-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時(shí)間等)②在工作場(chǎng)所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識(shí))-.為了部門(mén)和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方(顧客)的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場(chǎng)的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識(shí))-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時(shí)間?②在工作時(shí)間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?計(jì)分著眼法：態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)典型行為分級(jí)法：團(tuán)隊(duì)合作能力等級(jí)1等級(jí)3等級(jí)4等級(jí)2正反典型行為比較法溝通影響力能力素質(zhì)具備此能力所表現(xiàn)的行為此能力不足所表現(xiàn)的行為定義：有效的溝通，為自己的觀點(diǎn)尋求支持。在同事、顧客和客戶間建立有效的關(guān)系的能力。能夠針對(duì)不同的聽(tīng)眾對(duì)象調(diào)整溝通的方式和方法；懂得有效的溝通是雙向的交流，而不是只說(shuō)不聽(tīng)；努力與他人建立融洽的關(guān)系，取得他人的支持和認(rèn)同；能夠站在不同的立場(chǎng)思考問(wèn)題，運(yùn)用換位思考獲得雙贏的結(jié)果，始終清楚溝通的目標(biāo)是達(dá)到共識(shí)；以合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和明確可靠的觀點(diǎn)來(lái)影響他人；在團(tuán)隊(duì)溝通中懂得合理的妥協(xié)，并有能力整合不同意見(jiàn)。無(wú)論針對(duì)什么樣的說(shuō)話對(duì)象總是用一種說(shuō)話方式；自己說(shuō)得多，很少聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，或者不能用心傾聽(tīng)；不重視別人的意見(jiàn)或在團(tuán)隊(duì)中做出的貢獻(xiàn)；溝通時(shí)僅考慮到自己怎樣獲得勝利，無(wú)法采用雙贏的思考問(wèn)題的方式，以說(shuō)服他人為核心；提出的想法或建議主觀意識(shí)較強(qiáng)，經(jīng)常得不到支持；以堅(jiān)持不懈的方式推銷自己的主張，不大接受他人意見(jiàn)。行為觀察法：?jiǎn)T工管理及輔導(dǎo)行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻率培訓(xùn)員工并明確其工作職責(zé)54321為員工提供工作輔導(dǎo)以提升其績(jī)效54321及時(shí)引導(dǎo)員工情緒并激勵(lì)員工54321有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力54321績(jī)效管理不能完全實(shí)現(xiàn)量化目標(biāo)管理系統(tǒng)絕不是交給計(jì)算機(jī)程序運(yùn)行一下就能了事。目標(biāo)和驗(yàn)收成果，都必須靠經(jīng)理人的才智和判斷力來(lái)建立和完成；也唯有經(jīng)理人貢獻(xiàn)他的才智和判斷力，目標(biāo)管理系統(tǒng)才能運(yùn)作?！驳稀じ耵敺颍骸督o經(jīng)理人的第一課》KPI指標(biāo)制定的流程及方法KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標(biāo)。KPI指標(biāo)指定及分解有三種重點(diǎn)思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標(biāo)分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關(guān)鍵流程主管為下屬制定指標(biāo)的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣布本部門(mén)考核指標(biāo)

發(fā)動(dòng)員工自定指標(biāo)

與員工溝通調(diào)整指標(biāo)

備選指標(biāo)中確定具體考核指標(biāo)與員工簽訂績(jī)效合約KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則CASE:摩托羅拉的員工五問(wèn)我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計(jì)劃？如何行動(dòng)？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改進(jìn)計(jì)劃？我個(gè)人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？及公司的目標(biāo)有無(wú)抵觸？公司怎樣來(lái)衡量我的個(gè)人績(jī)效？五、績(jī)效目標(biāo)跟進(jìn)及績(jī)效教練沒(méi)有“驚奇”的績(jī)效考核結(jié)果巧妙利用平常的溝通、早會(huì)及晚會(huì)來(lái)落實(shí)KPI指標(biāo)完成情況，將績(jī)效溝通與日常工作會(huì)議（周會(huì)、月會(huì)）有機(jī)結(jié)合，不要為考核而考核。將評(píng)估及反饋過(guò)程化，讓員工對(duì)最終考核結(jié)果沒(méi)有驚奇持續(xù)反饋沒(méi)有驚奇

常見(jiàn)的目標(biāo)跟蹤落實(shí)的方法適時(shí)行為督導(dǎo)：現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物/SOP行為規(guī)范/隱形顧客檢查表單數(shù)據(jù)跟蹤：工作狀態(tài)在線顯示/看板管理/儀表盤(pán)工作定期報(bào)告：日清日高/早會(huì)及周會(huì)/月度季度年度會(huì)議風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制：“雙想”與預(yù)警機(jī)制/倒逼法/微軟“梳蔑子”影響員工工作績(jī)效的原因分析三個(gè)大的維度：生理、心理、社會(huì)因素常見(jiàn)的影響績(jī)效的主要原因：身體狀況不佳心態(tài)不佳：個(gè)性/沒(méi)進(jìn)取心/不認(rèn)同上司/不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀/激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)知識(shí)欠缺專業(yè)技能及綜合能力不足受家庭因素影響受社會(huì)評(píng)價(jià)偏見(jiàn)的影響用人不當(dāng)“推”“拉”并舉促進(jìn)員工

績(jī)效目標(biāo)達(dá)成及突破推的策略考核處罰鯰魚(yú)效應(yīng)末位淘汰拉的策略標(biāo)桿樹(shù)立法教練模式績(jī)效過(guò)程記錄關(guān)鍵事件記錄法工作日志記錄法企業(yè)及部門(mén)績(jī)效的改進(jìn)管理業(yè)績(jī)審議會(huì)議B.進(jìn)行業(yè)績(jī)審議C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行及時(shí)生成報(bào)表,指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題A.業(yè)績(jī)報(bào)告

業(yè)績(jī)報(bào)告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~超越績(jī)效管理的績(jī)效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會(huì)滿足于對(duì)方只拿銅牌、銀牌，所以對(duì)被教練者高要求；同時(shí)不斷為對(duì)方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵(lì)對(duì)方不斷向前。另外，教練是通過(guò)發(fā)問(wèn)不斷激發(fā)對(duì)方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。一個(gè)典型的教練步驟確認(rèn)目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進(jìn)厘清現(xiàn)實(shí)教練計(jì)劃行動(dòng)實(shí)施如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析六、績(jī)效評(píng)估及考核等級(jí)劃分定位時(shí)間方式認(rèn)同溝通發(fā)展經(jīng)理最重要的工作發(fā)展：個(gè)人職業(yè)發(fā)展對(duì)各方面分析，2小時(shí)每人一天，必須按時(shí)提交報(bào)告規(guī)定表單及報(bào)告格式下級(jí)及上級(jí)基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的考核CASE:HP的績(jī)效評(píng)估工作如何將月/季度及年度考核結(jié)合要考慮到考核指標(biāo)的異同：業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度指標(biāo)要考慮到考核對(duì)象的異同綜合總體評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單相加平均法績(jī)效等級(jí)的劃分三等級(jí)劃分法五等級(jí)劃分法九方格劃分法強(qiáng)制分布的技巧人數(shù)較少部門(mén)的等級(jí)劃分直接人數(shù)劃定法分管領(lǐng)導(dǎo)多部門(mén)比例劃分法績(jī)效考核等級(jí)強(qiáng)制分布表部門(mén)人數(shù)（人）部門(mén)等級(jí)≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1個(gè)A，0-1個(gè)B，0-2個(gè)C，其余為D和E0-1個(gè)A，0-2個(gè)B，0-6個(gè)C，其余為D和E0-2個(gè)A，0-3個(gè)B，0-9個(gè)C，0-2個(gè)D，其余為E0-2個(gè)A，0-4個(gè)B，0-12個(gè)C，0-4個(gè)D，其余為E0-3個(gè)A，0-6個(gè)B，0-12個(gè)C，0-4個(gè)D，其余為E0-3個(gè)A，0-8個(gè)B，0-14個(gè)C，0-5個(gè)D，其余為EB0-1個(gè)A，0-1個(gè)B，0-1個(gè)C，0-1個(gè)D，其余為E0-1個(gè)A，0-2個(gè)B，0-4個(gè)C，0-2個(gè)D，其余為E0-1個(gè)A，0-2個(gè)B，0-7個(gè)C，0-3個(gè)D，其余為E0-1個(gè)A，0-3個(gè)B，0-12個(gè)C，0-4個(gè)D，其余為E0-2個(gè)A，0-4個(gè)B，0-12個(gè)C，0-4個(gè)D，其余為E0-2個(gè)A，0-7個(gè)B，0-12個(gè)C，0-7個(gè)D，其余為EC0個(gè)E，1-2個(gè)D，0-1個(gè)C，其余為B，0個(gè)A，且人數(shù)A+B<D+E1-2個(gè)E，1-2個(gè)D，2-7個(gè)C，1-2個(gè)B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E1-3個(gè)E，2-4個(gè)D，8-10個(gè)C，1-3個(gè)B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E2-3個(gè)E，2-4個(gè)D，9-13個(gè)C，2個(gè)B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E3-4個(gè)E，2-4個(gè)D，12-16個(gè)C，3個(gè)B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E4-5個(gè)E，3-4個(gè)D，8-17個(gè)C，4個(gè)B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因指標(biāo)類別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢(shì)的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值績(jī)效等級(jí)拉差計(jì)算法為了解決績(jī)效考核評(píng)估分?jǐn)?shù)過(guò)于趨近、拉不開(kāi)差距的問(wèn)題，可以設(shè)計(jì)拉差公式及系數(shù)來(lái)解決：

Y=a(Xi－Xo)+T1a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)

其中：

Y：某人拉差后的得分值；

Xi：某人拉差前的得分值；

a：拉差系數(shù)；

Tm：拉差后最高分?jǐn)?shù)；

T1：拉差后最低分?jǐn)?shù)；

Xm：所有被評(píng)分人中實(shí)得最高分?jǐn)?shù)；

Xo：所有被評(píng)分人中實(shí)得最低分?jǐn)?shù)；舉例

原來(lái)得分張三94李四95王五96趙六94.5何七97吳八96.6設(shè)定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系數(shù)為：

a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66

拉差后得分張三70李四76.67王五83.34趙六73.33何七90吳八87.33360度績(jī)效評(píng)估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進(jìn)行績(jī)效互評(píng)，客觀上大家所認(rèn)知的績(jī)效排序?yàn)锳最好，B次之，C最差。但是由于三人在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)（給出的分?jǐn)?shù)最低），最終導(dǎo)致三人的評(píng)估等級(jí)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。

被評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人ABC評(píng)價(jià)人給三人的總評(píng)分A98724B65415C98724個(gè)人得分合計(jì)242118不含本人評(píng)分151611被評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人ABC評(píng)價(jià)人給三人評(píng)分平均值A(chǔ)7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個(gè)人得分合計(jì)24.15021.00017.850不含本人評(píng)分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評(píng)分時(shí)先行調(diào)整，調(diào)整的目的及原則是：要使各評(píng)價(jià)者對(duì)所有被評(píng)價(jià)者的評(píng)分平均數(shù)相等。即：（24+15+24）/3=21分。