方針管理的推進(jìn)方法

前面活動(dòng)前面活動(dòng)的回顧方針管理推進(jìn)方法

圖例

主流程在單名前表名后面投接目標(biāo)○記：必須（加資料號(hào)）反饋

記：想要上級(jí)

副總裁

部長(zhǎng)

科長(zhǎng)

班長(zhǎng)

主要表單、標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)理念

工廠長(zhǎng)/業(yè)部長(zhǎng)在責(zé)任部門進(jìn)行追加

·方針管理手冊(cè)①

①回顧書（資料12）②年度活動(dòng)計(jì)劃（方針書）方針

中期經(jīng)營方針中期經(jīng)營計(jì)劃年度目標(biāo)值

部門經(jīng)營方針②部門中期經(jīng)營計(jì)劃書重新總結(jié)上年的活動(dòng)

③

①

（資料4③中期經(jīng)營計(jì)劃書系統(tǒng)圖·矩陣圖確定

提示⑥

部門目標(biāo)值提示年度部門長(zhǎng)方針年度部門活動(dòng)計(jì)劃

②7

對(duì)于目標(biāo)方策的檢討重新總結(jié)上年的活動(dòng)

目標(biāo)·方策提案書（資料3）⑥年度活動(dòng)計(jì)劃書（資料4）部長(zhǎng)方針年度部活動(dòng)計(jì)劃

⑥副總裁、部長(zhǎng)方針的展開

重新總結(jié)

①

目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖方針

上年的活動(dòng)⑥

⑧業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃（展

年度課活動(dòng)計(jì)劃

料7）開

⑧班長(zhǎng)、副科長(zhǎng)實(shí)施

實(shí)施

以日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循

·工廠診斷手冊(cè)○年度活動(dòng)計(jì)劃書（資料4評(píng)

部經(jīng)營會(huì)議定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）

○回顧書（資料12）○管理項(xiàng)目一覽表（資料5

改善課題報(bào)告書（資料6○管理圖表（資料8價(jià)·

部門經(jīng)營會(huì)議

科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)談

○管理項(xiàng)目進(jìn)度表（資料9○診斷結(jié)果報(bào)告書（資料處置

與部門實(shí)況部長(zhǎng)診斷（最少1次3個(gè)）相對(duì)應(yīng)的廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次月）

營運(yùn)診斷方針管理的組織是指：在個(gè)人立場(chǎng)上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動(dòng)，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（、A、DO-C、A）組織的方式和想法，同時(shí)說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是是要求式，理解單的目，效地用是目。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單關(guān)于表單的形式項(xiàng)目要統(tǒng)一但是各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會(huì)變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)編制人、編制時(shí)間、使用目等都有詳細(xì)的說明。重要度

表單名

形式

編制人

編制時(shí)間

使用目的

解說（資料號(hào)）MUST/WANT欄·MUST◎在這一時(shí)間必須編制·○沒有也可，但是希望盡量編制

形式統(tǒng)一欄·MUST◎希望統(tǒng)一形式·○希望盡量統(tǒng)一但部門獨(dú)立使用也可以。

對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任但初稿最好是本人親自編制。1)C(關(guān)檢查)方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行這樣說并不過分如到中期方針，就從這時(shí)開始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDOCA?！け竟?jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策?！ぬ貏e是對(duì)QC流程現(xiàn)狀把握的部分現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集和管理很薄弱在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)要因把握中追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的并且原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求為什么.什么>這是很重要?！?shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀·本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場(chǎng)動(dòng)向捉摸不定難以人為把握企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度

表單名（資料號(hào)）

格式

編制人

編制日期

目的

備注◎

回顧書○（1）資料

副總10～全體總結(jié)方策·原則是總結(jié)在活動(dòng)部長(zhǎng)科長(zhǎng)11月檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系計(jì)劃書中提到的所（各職位）6作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體有管理項(xiàng)目的實(shí)施方策基本每期都編制，每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書

但也有些部門每四個(gè)半期制作一次?！?/p>

回顧書○（2）資料

部長(zhǎng)科長(zhǎng)10～重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目通過QC流程進(jìn)行（各職位）11月進(jìn)行深層次的分析在把握分析現(xiàn)狀，關(guān)6下期的對(duì)策中反映出于組織問題點(diǎn)要著來。手解決。主要在實(shí)踐部（課長(zhǎng)）中活用部門長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)/廠長(zhǎng)用目標(biāo)方策提案書代用的情況很多。2)A（關(guān)于行動(dòng)）

作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體特別是關(guān)于方策的的實(shí)施方策?；仡櫍盐崭鶕?jù)計(jì)劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懢秃芸赡軙?huì)只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓茫椿仡櫈槭裁床缓??！ど霞?jí)如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對(duì)于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分,那么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候關(guān)于方策的研究和拿出會(huì)成為可能.因此重要的是提高改善力，問題的解析力?！栴}解析，對(duì)于部長(zhǎng)，科長(zhǎng)來說，積累是很關(guān)鍵的。這個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)方針是從上到下展開的但是問題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級(jí)向上級(jí)的交流。對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見一致無論怎么做也提不出具體方策的時(shí)候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí),僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的常通過副總研究會(huì)和部長(zhǎng)研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。重要度

表單名（資料號(hào)）

格式

編制人

編制時(shí)期

目的

解說回顧書◎◎

（1）（資料1）回顧書（2）（資料2）

○○

在檢查項(xiàng)目中記述○

目標(biāo)方策提案書（資料3）

○

提案部署管理人

·跨越部、科間的課題對(duì)下一年的編組進(jìn)行提案。·上級(jí)以這個(gè)提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢查。

·代用回顧書2）也是可以的·主要的活用部門是，對(duì)于跨越部科重組的課題成立的事務(wù)局部署?！ぬ貏e是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。3)P（關(guān)于計(jì)劃）·在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的?？傊?，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的?！杜Α肥窃谝粫r(shí)會(huì)產(chǎn)生效果，但不會(huì)持續(xù)下去。有必要對(duì)一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。方針管理的目標(biāo)是具體的盡可能的數(shù)據(jù)化樣方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果預(yù)測(cè)要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑挘顒?dòng)計(jì)劃書的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高?！げ⑶遥瑳]有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“執(zhí)行計(jì)劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計(jì)劃書也很必要。·更重要的是，每個(gè)職位《管理項(xiàng)目一覽表》的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目，作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)檢查是否有這種管理狀態(tài)，對(duì)采取活動(dòng)進(jìn)行管理。所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是《管理項(xiàng)目一覽表重要度

表單名（資料號(hào)）

格式

編制人

編制日期

目的

解說◎

方針解說書年度活動(dòng)計(jì)劃書

自由

部門領(lǐng)導(dǎo)10～·確領(lǐng)導(dǎo)方針，并·于制作方針背景等的解事業(yè)部長(zhǎng)11貫到全員說與其相比，傳達(dá)上面廠長(zhǎng)月的想法是重要的副總裁·領(lǐng)導(dǎo)方針和要月一般展開的時(shí)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人了1月始活動(dòng)）展開（方針書）（資料4）◎◎執(zhí)行計(jì)劃書

（各職位）部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）

～月

·明確責(zé)任分擔(dān)和斷12月實(shí)施。10～11月從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開?！ぎ?dāng)然，制作回顧書后，制作活動(dòng)計(jì)劃書?！ぬ貏e是關(guān)于方策，·沒必決定應(yīng)該做的事，沒有具體化方針管到么時(shí)候，怎么做能夠◎

自由

11月左右

理項(xiàng)目，明確怎么實(shí)。做?！し讲呙鞔_，在相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃

班長(zhǎng)

聯(lián)人員中嚴(yán)格展開執(zhí)行?！⒖频幕顒?dòng)計(jì)劃和·個(gè)能的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃◎

（C&J7）

◎

副科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)

12月

日常管理項(xiàng)目向個(gè)書不僅是部門的方針，人嚴(yán)格展開，為了有要明確分擔(dān)哪部分的跟蹤活用。日管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目一覽表◎（資料5）

副總裁·明確在各個(gè)職位方/日常管理項(xiàng)目的記10～部課長(zhǎng)或組織應(yīng)該理什載，旦制作的話，日常管11○（職位）么明確PDCA理目就不會(huì)隨管理者變更月的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)而改變一年就一次改訂。改訂的方針管理矩陣圖

各部門各部的

·整理上下目標(biāo)、方·事業(yè)副總裁廠長(zhǎng)/事業(yè)部策的關(guān)系，為了活長(zhǎng)和部、部長(zhǎng)和科長(zhǎng)的責(zé)○

矩陣圖

事務(wù)所

11月

用。任，理像這樣2段間的關(guān)聯(lián)的情是有效的目標(biāo)、方策

·把其分發(fā)去，沒有要就不需使用。事務(wù)局·理上下目標(biāo)、方·業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)系統(tǒng)圖

部長(zhǎng)，科長(zhǎng)

策的關(guān)系，為了活部和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)課長(zhǎng)的◎

系統(tǒng)圖法

11月

用。責(zé)，這樣的階以上·核對(duì)包括3階以的聯(lián)情況是有效的。上的連鎖?！は龋瑒駥W(xué)者將其活用?！どa(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作人員部門用矩陣圖的有效情況很多。4)D（關(guān)于執(zhí)行）·這里所說的D（執(zhí)行）是在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問題，立即解決是重要的?！ひ虼?，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來管理。但是在這應(yīng)該注意的問題點(diǎn)是管理項(xiàng)目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理考慮到工具想法是正確的從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進(jìn)行管理報(bào)告書和口頭傳達(dá)會(huì)議也可以想讓重要項(xiàng)目和全員認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目等。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點(diǎn)構(gòu)筑出來。重要表單名格度（資料號(hào)）式

編制人

編制目的時(shí)期

解說管理項(xiàng)目◎一覽表○（資料5）

在P（計(jì)劃）的目中有記述◎

與部門實(shí)管理項(xiàng)目際情況相進(jìn)度（資對(duì)料9）與部門實(shí)際情況相

·嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目·事先明確在《管理·比起用目視管理，應(yīng)項(xiàng)目一覽表》中使月該弘揚(yáng)全員管意用《管理項(xiàng)目進(jìn)度準(zhǔn)備識(shí)。表》進(jìn)行管理的事適宜情。記入·發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動(dòng)，并留下記錄?！?yán)格跟蹤管理項(xiàng)目·事先明確在《管理·比起用目視管理，應(yīng)項(xiàng)目一覽表》中使該高揚(yáng)全員管理意用《管理項(xiàng)目進(jìn)度○

管理圖表（資料8）

對(duì)應(yīng)

月識(shí)。表》進(jìn)行管理的事準(zhǔn)備情。適宜·發(fā)生異常的時(shí)候，記入應(yīng)立即采取行動(dòng)，并留下記錄?！りP(guān)于管理圖表的寫法通過別的途徑展開·活用上述表單和傳票的同時(shí)，按每月、每周、每日的管理周期進(jìn)行循環(huán)是重要的起這個(gè)期末之后未達(dá)目標(biāo)的解釋的資料的制作花費(fèi)大量的工時(shí)，這種事情應(yīng)該逐漸減少。5)C·A（診斷）·診斷的目標(biāo)前面已陳述，要點(diǎn)是沒有特別準(zhǔn)備來診斷日常管理狀態(tài)