人力資源六大模塊學(xué)習(xí)

人力資源六大模塊一.人力資源規(guī)劃二.招聘與配置三.培訓(xùn)與開發(fā)四.績效管理五.薪酬福利管理六.勞動關(guān)系管理人力資源規(guī)劃1、組織機構(gòu)的設(shè)置；2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析；3、企業(yè)人員供給需求分析；4、企業(yè)人力資源制度的制定；5、人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行。1、組織機構(gòu)的設(shè)置企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，遵循一定原則，把企業(yè)管理要素配置在一定方位上，確定其活動范圍，形成穩(wěn)定的科學(xué)管理體系的活動過程。組織設(shè)計的內(nèi)容和步驟a.按照企業(yè)計劃和目標(biāo)要求，建立合理的組織機構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立b.按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍c.按照所付的責(zé)任給予各部門，各管理人員相應(yīng)的權(quán)利d.明確上下級之間，個人之間的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道e.配備和使用適合工作要求的人員人力資源規(guī)劃組織機構(gòu)設(shè)置的原則1.需要原則根據(jù)任務(wù)目標(biāo)，以事為中心，堅持因事設(shè)置機構(gòu)2.指揮一致原則縱向統(tǒng)一，上下隸屬關(guān)系明確，一般一個下級只能接受一個上級機構(gòu)命令和指揮橫向統(tǒng)一，不同專業(yè)部門通過聯(lián)系和協(xié)調(diào)而實現(xiàn)配合一致3.幅度控制原則被管理的范圍大小稱為管理幅度4.信息溝通與層次控制原則組織機構(gòu)的層次應(yīng)盡可能減少有足夠大的信道容量，同一層次按業(yè)務(wù)分工設(shè)置并列機構(gòu)，同一層次對應(yīng)執(zhí)行機構(gòu)設(shè)置監(jiān)督機構(gòu)，反饋機構(gòu)和協(xié)調(diào)機構(gòu)可設(shè)在同一層次上5.責(zé)權(quán)一致原則每個部門機構(gòu)和崗位都是由責(zé)有權(quán)的，責(zé)權(quán)要對應(yīng)6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則企業(yè)的管理機構(gòu)應(yīng)保持相對穩(wěn)定性，但隨著客觀條件變化，企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略會經(jīng)常做必要調(diào)整，組織必須隨之相應(yīng)變動人力資源規(guī)劃企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析解決思路：人力資源規(guī)劃企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析組織結(jié)構(gòu)梳理方案的設(shè)計是在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不變的情況下從三項關(guān)鍵內(nèi)容著手：1.明晰職責(zé)體系、2.適應(yīng)業(yè)務(wù)運作、3.簡化管理層級。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃價值1、幫助企業(yè)崗位設(shè)置系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)，加強組織管理；2、建立明確的權(quán)責(zé)體系，明確崗位職責(zé)，提升管理效率；3、組織機構(gòu)設(shè)置推動扁平化發(fā)展，創(chuàng)新管理機制；4、企業(yè)部門間職能關(guān)系劃分明確，解決接口重迭，沖突和斷開現(xiàn)象；5、有效促進組織機構(gòu)的分工協(xié)作，加強各部門協(xié)同辦公人力資源規(guī)劃企業(yè)人員供給需求分析供求關(guān)系的三種情況1、人力資源供求平衡；2、人力資源供大于求；（1）、組織浮總，人浮于事；（2）、內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；3、人力資源供小于求；（1）、企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低；人力資源的目的就是使企業(yè)未來人力資源的供求平衡供求關(guān)系的解決方法供不應(yīng)求1、崗位調(diào)動；（調(diào)崗）2、高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃；當(dāng)內(nèi)部無法滿足時，需要擬定外部招聘計劃；（招聘）3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且企業(yè)員工愿延長工作時間，則可根據(jù)相關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施；（加班工資）4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率；5、制定聘用非全日制臨時工計劃；（短期）6、制定聘用全日制臨時工計劃；（第三方勞務(wù)派遣）總結(jié)：最有效方法是通過科學(xué)的激勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求；（培訓(xùn)、激勵、改進生產(chǎn)流程；）人力資源規(guī)劃供大于求1、裁員；2、精簡機構(gòu)；3、鼓勵提前退休和內(nèi)退；4、提高員工整體素質(zhì)，培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)；5、加強培訓(xùn)工作，提高員工的崗位勝任力和競爭力。鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，特供貸款等，培養(yǎng)潛在客戶；6、減少員工工作時間，降低工資水平；人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源制度的制定人力資源管理制度包括:招聘制度，入離職制度，培訓(xùn)制度，績效考核制度，薪酬管理制度，勞動紀(jì)律制度，員工安全與健康管理制度等制度的制定需要注意的要點1.制度的制定要與企業(yè)實際相結(jié)合2.制度的制定要與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合3.制度的制定要與企業(yè)文化相結(jié)合制度的執(zhí)行需要關(guān)注的要點1.制度的執(zhí)行要強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)2.制度的執(zhí)行要強化監(jiān)督考核3.制度的執(zhí)行要強化公平公正人力資源規(guī)劃人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行預(yù)算編制應(yīng)遵循可行性，客觀性，科學(xué)性和經(jīng)濟性的原則預(yù)算編制人力資源管理費用溝通要素人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理費用預(yù)算編制流程招聘與配置1、招聘需求分析；2、工作分析和勝任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析與選擇；5、招聘實施；6、特殊政策與應(yīng)變方案；7、離職面談；8、降低員工流失的措施。招聘與配置招聘需求分析目的和意義1.準(zhǔn)確了解招聘需求，才能保證招聘方向正確2.對崗位的再次人事和招聘標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一3.即使有崗位說明書，需求也不會完全清楚，需面對面嚴(yán)格分析4.留下科學(xué)文檔，便于交接和新人培訓(xùn)招聘需求分析包含三個部分崗位職責(zé)（崗位是干什么的？目的是什么？）顯性要求（知識，技能，經(jīng)驗，性別，學(xué)歷等）隱性要求（勝任素質(zhì)，企業(yè)和部門文化要求）招聘需求分析的五個維度1,.公司背景（背景規(guī)模，行業(yè)內(nèi)地位）2.崗位要求（崗位目的，職責(zé)，任職資格條件是什么）3.上級偏好的了解（用什么類型，例如:活潑型，自我驅(qū)動型）4.文化要求（公司，部門文化）5.市場人才的供給（招聘要求也要“門當(dāng)戶對”）招聘與配置招聘需求分析操作流程1.用人部門提出要求2.Hr了解職位信息3.Hr訪談任職者及相關(guān)者4.Hr和職位上級溝通5.Hr分析市場人才供給情況6.Hr編制文件，發(fā)布職位信息7.進行首次招聘面試（幾個工作日內(nèi)有沒有人投遞簡歷，簡歷和招聘需求差別大不大）8.根據(jù)首次招聘修訂招聘需求招聘與配置招聘需求分析中常見問題及修正措施招聘與配置工作分析和勝任能力分析工作分析/職位分析-正確的界定職位工作的核心勝任能力-規(guī)定職位工作所需要的條件（學(xué)歷，經(jīng)驗等）-明確職位工作的目的，職權(quán)提醒及組織內(nèi)網(wǎng)關(guān)系-其他相關(guān)要求和條件人力規(guī)劃-我們需要多少人？-我們需要什么樣的人？-我們將要在什么時候需要他們？-我們將從什么地方獲得這些人才供給？-我們將如何獲得這些人才？工作分析的六大思考：-這是一個什么樣的工作？-為什么需要設(shè)置此工作的職位？-該職位從事哪些關(guān)鍵工作職責(zé)，應(yīng)達(dá)成怎樣的工作結(jié)果？招聘與配置-應(yīng)賦予該職位哪些權(quán)限來完成職責(zé)要求？-勝任該職位的最低條件和資格是什么？-其他相關(guān)要求和條件（優(yōu)先條件）工作分析的關(guān)鍵原則：-工作分析不是分析在職者而是分析工作本身-工作分析不是推斷而是分析工作實質(zhì)的事實-工作分析分析的是現(xiàn)在的工作工作分析的主體-人力資源部-各部門主管和任職人員-外部合作者招聘與配置職位說明書樣表：招聘與配置勝任素質(zhì)模型勝任力特征的構(gòu)成要素-知識：指某一特定領(lǐng)域擁有的事實型和經(jīng)驗型信息（顯性）-技能：指結(jié)構(gòu)化的運用知識完成某項具體工作的能力（顯性）-社會角色：指基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風(fēng)格（隱性）-自我概念：指態(tài)度，價值觀和自我印象（隱性）-特質(zhì)：指個性，身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應(yīng)（隱性）-動機：指對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的內(nèi)驅(qū)動力（隱性）招聘與配置招聘程序和策略招聘與配置招聘與配置招聘渠道分析與選擇-內(nèi)部招聘優(yōu)點：了解全面，招聘成本低；可鼓舞士氣，激勵員工；可更快適應(yīng)工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報缺點：來源局限，水平有限；不能引進先進的理念；可能造成內(nèi)部矛盾；近親繁殖-外部招聘優(yōu)點：生源廣，有利于招到一流人才；引進新思想，新方法；樹立對外形象缺點：進入工作角色慢，適應(yīng)周期長；影響內(nèi)部員工的積極性；招聘成本高好的招聘渠道應(yīng)具備以下特征：-招聘渠道具有目的性-招聘渠道的經(jīng)濟性-招聘渠道的可行性招聘與配置選擇招聘渠道的步驟：-分析單位的招聘要求-分析招聘人員的特點-確定合適的招聘來源-選擇合適的招聘方法招聘渠道大致可分為：傳統(tǒng)媒體，人才招聘會，網(wǎng)絡(luò)招聘，獵頭公司，人才交流中心，職業(yè)介紹所，校園招聘，內(nèi)部推薦，人事外包等招聘與配置招聘實施-根據(jù)確定的招聘方式和招聘渠道發(fā)布職位信息-簡歷收集-簡歷篩選特殊政策與應(yīng)變方案招聘需求為正（供不應(yīng)求）-外部招聘-內(nèi)部招聘-內(nèi)部晉升-技能培訓(xùn)備選方案-其他部門人員調(diào)配過來-加班-轉(zhuǎn)包-尋求兼職人員-租賃員工-工作的重新設(shè)計，工作的擴大化，豐富化招聘與配置招聘需求為負(fù)（表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性的）-招聘凍結(jié)-提前退休-增加無薪假期-裁員招聘與配置離職面談-離職面談前做好功課-離職面談的氣氛-離職面談的開場-離職面談的順序-公司想要挽留的員工-確定要離職的員工招聘與配置降低員工流失的措施-嚴(yán)把進人關(guān)-處罰以“理”為本-溝通以“義”為本-管理以“公”為本-分析員工需求并盡可能滿足-幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制-待遇留人-感情留人-培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利培訓(xùn)和開發(fā)1、理論學(xué)習(xí)；2、項目評估；3、調(diào)查與評估；4、培訓(xùn)與發(fā)展；5、需求評估與培訓(xùn)；6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育；8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法；9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)自己和他人；10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)模塊的重點工作方向包含：短期人才的需求和長期人才的需求-明確企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃下的人才具體需求，人才的知識，技能，素質(zhì)等要求-分層，分類規(guī)劃并建立人才獲取及培養(yǎng)的渠道，策略，方法和實施計劃-整合相關(guān)外部和內(nèi)部資源，實施人才培訓(xùn)與開發(fā)計劃，并實時反饋，調(diào)整計劃，明確目標(biāo)，縮短差距-不斷總結(jié)，反思，沉淀人才培養(yǎng)與開發(fā)過程中的知識，經(jīng)驗，教訓(xùn)，系統(tǒng)化，專業(yè)化，規(guī)范化培訓(xùn)與開發(fā)體系，形成企業(yè)自身的獨具特色的人才選拔和培養(yǎng)之路-績效管理1、績效管理準(zhǔn)備階段；2、實施階段；3、考評階段；4、總結(jié)階段；5、應(yīng)用開發(fā)階段；6、績效管理的面談；7、績效改進的方法；8、行為導(dǎo)向型考評方法；9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法?？冃Ч芾砜冃Ч芾頊?zhǔn)備階段-明確績效管理的對象以及各個管理層級的關(guān)系，一般涉及五類人員：考評者，被考評者，被考評者的同事，被考評者的下級以及企業(yè)外部人員-根據(jù)考評的對象，正確的選擇考評方法。這個環(huán)節(jié)要注意三個重要因素：管理成本，工作的實用性，工作的適用性-根據(jù)考評方法提出績效考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。不僅要包括勞動成果，還要包括工作態(tài)度，行為表現(xiàn)以及他們的潛質(zhì)-對績效管理的運行程序，實施步驟提出具體要求。為確保有效性和可行性，必須采取相應(yīng)的策略：獲得高成領(lǐng)導(dǎo)全面支持，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，需求中間各層管理人員的全心投入實施階段注意兩個問題：第一，通過提高員工的工作績效，增加核心競爭力五個環(huán)節(jié)提供工作績效：目標(biāo)第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導(dǎo)第四，評估第五第二，收集信息并注意資料的積累績效管理考評階段（績效管理的重心）-考評的準(zhǔn)確性-考評的公正性-考評結(jié)果的反饋方式（選擇有理，有利，有節(jié)的面談策略，采用因人而異的信息回饋方式）-考評使用表格的再檢驗-考評方法的再審核總結(jié)階段要注意的問題：-對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（管理制度診斷，管理體系診斷，考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系診斷，考評者診斷，被考評者診斷，企業(yè)組織診斷）-各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（月度或者季度績效管理總結(jié)會，年度績效管理總結(jié)會）-各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談技巧績效管理應(yīng)用開發(fā)階段（舊的績效管理的終點，新的績效管理工作循環(huán)的起點）四個方面入手-考評者績效管理能力的開發(fā)-被考評者績效開發(fā)-績效管理系統(tǒng)的開發(fā)-企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理面談流程-目標(biāo)確定制定工作目標(biāo)（季/年）；制定實施計劃；雙方達(dá)成一致-職責(zé)履行被考核人：完成工作目標(biāo)；考核人：激勵/反饋/輔導(dǎo)結(jié)果運用：薪酬的調(diào)整；工作改進；其它獎勵-績效考核績效及表現(xiàn)評估（自評）；績效及表現(xiàn)評估（經(jīng)理）；績效面談；確定考核結(jié)果（經(jīng)理）績效管理績效改進的方法績效改進的三步驟-分析績效差距找差距的方法：目標(biāo)比較發(fā)；歷史比較法；歷年同期比較法；橫向比較法；行業(yè)比較法-查明產(chǎn)生差距的原因原因：目標(biāo)設(shè)置不合理；激勵不夠，員工無驅(qū)動力；人員能力欠缺；公司的組織運轉(zhuǎn)出了問題分析：通過相關(guān)性分析，分析以上四個因素與績效結(jié)果的相關(guān)性；找出20%績效最高分者驅(qū)動其能獲得高績效的幾個因素；找出20%績效最低分者影響其獲得最低績效的幾個因素-實施績效改進制定合理的績效目標(biāo)；建立和完善獎勵機制；建立人才合理流動機制；建立起公司的人才培養(yǎng)機制；建立公司組織運行機制，明確設(shè)崗目標(biāo)績效管理行為導(dǎo)向型考評方法-結(jié)構(gòu)式敘述法（主觀）-排列法（主觀）-選擇排練法（主觀）-成對比較法（主觀）-強制分布法（主觀）-強迫選擇法（客觀）-關(guān)鍵事件法（客觀）-行為定位法（客觀）-行為觀察法（客觀）-加權(quán)選擇法（客觀）優(yōu)點：當(dāng)績效管理主要為了區(qū)分員工績效，該方法比較適用缺點：主觀性較強，無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，評判結(jié)果說服力不夠績效管理結(jié)果導(dǎo)向型考評方法包括：-目標(biāo)管理法-績效標(biāo)準(zhǔn)法-短文法-直接指標(biāo)法-成績記錄法-勞動定額法優(yōu)點：當(dāng)員工工作任務(wù)完成方法不重要或者存在多種完成任務(wù)方法時，比較適用缺點：增加員工之間的不良競爭，妨礙彼此之間的協(xié)作和相互作用，為員工提供績效反饋方面作用不大，無法向員工提供如何改進績效的明確信息績效管理綜合型考評方法包括：-圖解式評價量表法-合成考評法-日清日結(jié)法-評價中心法績效管理提取kpi的方法-目標(biāo)分解法確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析-關(guān)鍵分析法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法提取kpi步驟-利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出-提取和設(shè)定績效考評指標(biāo)-根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)-審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)-修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)薪酬福利管理1、薪酬；2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計）；4、評估績效和提供反饋。薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計——崗位價值評估——員工能力評估與定位——薪酬調(diào)查與定位——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計——薪酬系統(tǒng)實施薪酬福利管理薪酬福利管理和常見問題分析-崗位評價怎么做？貢獻(xiàn)，責(zé)任，任職資格（勝任力要求）-如何做好薪酬調(diào)查？面試談薪調(diào)查法招聘信息了解法參考勞動力市場工資指導(dǎo)價過往薪酬數(shù)據(jù)與cpi漲幅結(jié)合法-中小企業(yè)如何進行薪酬設(shè)計？-如何合理優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)？-內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)失衡怎么辦？-企業(yè)降薪如何操作？-薪酬有限，如何提升員工滿意度？-如何設(shè)計好福利這把“雙刃劍”？-新上任的hr，如何推動福利優(yōu)化改進？薪酬福利管理-中小企業(yè)如何進行薪酬設(shè)計？薪酬設(shè)計重點是薪酬結(jié)構(gòu)和水平的設(shè)計混合型薪酬策略薪酬設(shè)計五大基本原則：公平原則，競爭原則，激勵原則，經(jīng)濟原則，合法原則五大原則指導(dǎo)思想，確保政策方案導(dǎo)向清晰先進理念制定策略，確保體系設(shè)計契合實際內(nèi)外兼顧簡歷制度，確保直接間接有機整合規(guī)范流程保障實施，確保體系設(shè)計合理給力-如何合理優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)？薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題，從根本上講還是要解決薪資水平低的問題薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題，老板和決策者的認(rèn)識提高與高度重視支持以及hr部門人員的不畏難與積極建言獻(xiàn)策是十分重要和必要的-內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)失衡怎么辦？薪酬結(jié)構(gòu)失衡有兩種表現(xiàn)：薪酬結(jié)構(gòu)失衡各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)如何改變薪酬現(xiàn)狀？取得上層的強力支持；將情況再次摸底；做薪酬調(diào)查，確定調(diào)整幅度；了解員工的接受程度；有技巧的調(diào)薪；調(diào)薪與其他薪酬福利管理-企業(yè)降薪如何操作？核心人才不能降薪，還需要做好安撫工作降薪一定要通過職工代表大會和工會，還必須上報勞動行政部門做好基層的輿論工作，發(fā)揮基層干部作用-薪酬有限，如何提升員工滿意度？真情實意式體貼入微式健康氛圍式晉升暢通式共同愿景式-如何設(shè)計好福利這把“雙刃劍”？-新上任的hr，如何推動福利優(yōu)化改進？員工關(guān)系1、就業(yè)法；2、勞動法和勞動合同法3、勞動關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系；4、企業(yè)激勵和協(xié)調(diào)；5、勞資談判和調(diào)解；6、工會化和集體談判新篇HR三支柱-Coe（專家中心）-hrbp（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）-ssc（共享服務(wù)中心）Coe（專家中心）人力資源專家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助

HRBP

解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動HRCOE的角色和職責(zé)設(shè)計者：運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險技術(shù)專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持

HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性hrbp（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。HRBP的角色和職責(zé)

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者：扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系

HRBP往往貼近業(yè)務(wù)進行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異。ssc（共享服務(wù)中心）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。HRSSC的角色員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求

HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）

HRSSC運營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持

HRSSC是HR效率提升的驅(qū)動器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HRSSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。HR三支柱模型的價值1、提升HR效能：

HRBP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HRCOE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；

2、提升HR效率：

HRSSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率；HR三支柱模型的適用條件1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設(shè)機構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集