工程質(zhì)量管理之理解質(zhì)量概念

1理解質(zhì)量概念哪些概念涉及質(zhì)量管理？全面質(zhì)量管理6δISO9000PDCA循環(huán)QC小組可靠性生活中的質(zhì)量居住寬敞舒適的房屋，擺設(shè)講究適用的家具使用經(jīng)濟(jì)方便、可靠耐用的生活用品穿著美觀(guān)合體的服裝食用營(yíng)養(yǎng)衛(wèi)生的食品得到熱情周到的服務(wù)得心應(yīng)手的工具精密可靠的機(jī)器設(shè)備窗明幾凈的辦公環(huán)境每天進(jìn)步1％二戰(zhàn)以后，日本一片蕭條，百?gòu)U待興。于是他們請(qǐng)來(lái)了美國(guó)的管理大師戴明博士。博士到日本演講時(shí)，說(shuō)：“我也不用講太多的道理，就給你們一個(gè)管理上的理念，那就是——每天進(jìn)步1％”。那天參加戴明演講會(huì)的人，大家都認(rèn)識(shí)：松下的松下辛之助，索尼的盛田昭夫，本田的本田宗一郎。他們聽(tīng)完演講后回到自己的企業(yè)，就全力的貫徹這種理念，今日的成就有目共睹。所以日本的最高質(zhì)量獎(jiǎng)就叫“戴明獎(jiǎng)”。56案例

一九八三年，福特汽車(chē)公司聘請(qǐng)戴明博士主持一連串的管理研討會(huì)，其中有一位學(xué)員是唐納·彼得森，后來(lái)他成為福特公司的總裁，大力在福特公司內(nèi)推動(dòng)戴明所教的法則。彼得森深信這套法則能使福特汽車(chē)公司的命運(yùn)起死回生，當(dāng)時(shí)它一年的虧損高達(dá)數(shù)十億美元。戴明一踏進(jìn)福特公司便改變其傳統(tǒng)的信念，不要再?gòu)摹霸鯓犹岣弋a(chǎn)量、降低成本”著手，而應(yīng)放眼于“如何提高工作的品質(zhì)，使品質(zhì)不再是一個(gè)成本升高的問(wèn)題?！备Ｌ毓緸榱耸谷w員工重視品質(zhì)問(wèn)題（正如其在企業(yè)內(nèi)部所張貼“品質(zhì)第一”的標(biāo)語(yǔ)一樣），在推動(dòng)戴明法則之后不到三年便轉(zhuǎn)虧為贏(yíng)，一年盈余六十億美元，成為汽車(chē)制造業(yè)的佼佼者。你有潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎？準(zhǔn)時(shí)上下班理想的房子應(yīng)該在環(huán)境優(yōu)美的地方在收到微信后盡快回回復(fù)這餐館做的食品不衛(wèi)生，我再也不會(huì)來(lái)了立足于本職工作是最起碼的要求衣服的質(zhì)量不好不能買(mǎi)上課從不遲到，做好準(zhǔn)備工作，不慌張你有潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎？我一定要做到最好買(mǎi)東西不能圖便宜，出了問(wèn)題會(huì)帶來(lái)很多麻煩每一道程序都馬虎不得無(wú)論在什么場(chǎng)合都要穿戴整潔不在眾人面前指責(zé)某一個(gè)人辦公桌上要整齊電腦桌面呢？你有潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎？有缺陷的產(chǎn)品就是廢品今天要完成的事一定要今天完成，否則就是效率不高，對(duì)員工來(lái)說(shuō)就是不合格員工，對(duì)學(xué)生來(lái)說(shuō)。。。掉在地上的食物不能放回原處我們酒店的服務(wù)宗旨就是讓顧客高興而來(lái)，滿(mǎn)意而去高高興興上班來(lái)，安安全全回家去百年大計(jì)，質(zhì)量為本控制自己的情緒在3西格瑪之內(nèi)？潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在無(wú)意識(shí)中運(yùn)用應(yīng)用范圍廣泛你在什么情況下運(yùn)用過(guò)這種標(biāo)準(zhǔn)？工作中學(xué)習(xí)中生活中潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工作中：不管其他人怎樣，我都要對(duì)自己嚴(yán)格要求，我要成為員工中最出色的。學(xué)習(xí)中：同樣由一個(gè)教師授課，我不能比任何一個(gè)人差；以最短的時(shí)間用最簡(jiǎn)單的方法解出這道題。生活中：生活應(yīng)該是舒適和清爽的。思考一一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品符合產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求，達(dá)到產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，性能指標(biāo)高。是不是質(zhì)量高？思考二一年專(zhuān)家到一個(gè)工廠(chǎng)視察，工廠(chǎng)的管理人員驕傲地夸他們的產(chǎn)品沒(méi)有缺點(diǎn)，具有百分之百的品質(zhì)。專(zhuān)家視察工廠(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有30%的員工在做質(zhì)量檢查的工作，一再重復(fù)修補(bǔ)不良部分，廠(chǎng)方不斷投資更多的人力、財(cái)力在這方面，為達(dá)到出廠(chǎng)時(shí)零缺陷。

質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展工匠精神壽命超過(guò)200年的日本企業(yè)數(shù)量全球最多，為3146家；德國(guó)有837家；荷蘭有222家；法國(guó)有196家。中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無(wú)幾。崇尚和傳承一種精神——工匠精神16匠心智造精神倡導(dǎo)工匠精神來(lái)改造中國(guó)制造業(yè)現(xiàn)狀完成中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)制造業(yè)強(qiáng)國(guó)工匠精神強(qiáng)調(diào)做產(chǎn)品的認(rèn)真態(tài)度企業(yè)要發(fā)展、要擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，還需要?jiǎng)?chuàng)新，即需要“匠心智造”精神17中國(guó)制造業(yè)現(xiàn)狀富士康加工費(fèi)、國(guó)際民工人力、土地、原料成本上升、外貿(mào)訂單減少產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)呈“V”型，微笑曲線(xiàn)一頭研發(fā)、設(shè)計(jì)，另一頭銷(xiāo)售服務(wù)，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率20—25%中間的利潤(rùn)率5%18質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精：把99%變成99.99%19思考質(zhì)量達(dá)到99%，水平高？6西格瑪，百萬(wàn)分之3.4，可望不可及？提高質(zhì)量，成本會(huì)提高？20一、精益求精：把99%變成99.99%英裁縫鋪，測(cè)量50多處地方，7人，兩三個(gè)月?lián)碛惺澜缂?jí)頂級(jí)技術(shù)的小工廠(chǎng)：世界上最細(xì)的針頭，針尖僅0.2mm的無(wú)痛注射針頭；不會(huì)發(fā)出可怕“吱吱”聲的牙石清洗劑；顛覆常識(shí)的永不松動(dòng)的螺帽等。工匠“小鎮(zhèn)醫(yī)生，治療的是被大醫(yī)院放棄的不治之癥”。21匠心智造的六種基本規(guī)范一、精益求精：把99%變成99.99%6西格瑪22□

產(chǎn)品的可靠性達(dá)到99%就是很好了嗎?

問(wèn)題1：10個(gè)零件組成的產(chǎn)品(一次性打火機(jī)),每個(gè)零部件的可靠性為99%。由概率論中獨(dú)立事件的乘法原則：

0.9910=0.90對(duì)照0.910=

0.3486

0.920

=

0.1215

問(wèn)題2：1000個(gè)零件組成的產(chǎn)品(筆記本電腦),每個(gè)零部件的可靠性為99.99%。0.99991000=0.90

問(wèn)題3：3萬(wàn)個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，每個(gè)零件的可靠性為

99.99%，則該產(chǎn)品可靠性為0.999930000=5%

問(wèn)題4：波音737客機(jī)裝了300萬(wàn)個(gè)零部件，如果用可靠性為99.99%的零部件去組裝它，你敢坐嗎？24(0.99)100(0.999)100(0.999)10000.3660450.9048370.367879256sigma（σ）管理的緣起□σ—sigma（西格瑪），標(biāo)準(zhǔn)偏差?！酢?σ管理”起源于美國(guó)的摩托羅拉公司。一、美國(guó)摩托羅拉公司----6σ的起源地1、摩托羅拉公司簡(jiǎn)介2、

6σ管理的由來(lái)

1981年公司提出開(kāi)展“尋找改進(jìn)質(zhì)量、減少浪費(fèi)的有效手段”的活動(dòng)。認(rèn)識(shí)到：只有建立無(wú)返工、無(wú)返修的生產(chǎn)環(huán)境，即無(wú)缺陷的生產(chǎn)環(huán)境，才能使顧客滿(mǎn)意。26●公司決定：改進(jìn)過(guò)程能力達(dá)到6σ，即每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)為3.4，稱(chēng)3.4ppm。

1986年啟動(dòng)了6σ戰(zhàn)略，提出了分階段目標(biāo)：⑴到1989年，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)10倍；⑵到1991年，改進(jìn)100倍；⑶到1992年，達(dá)到6σ水平。271.24=2.07361.28=4.29981.26=2.986028二、美國(guó)通用電器(GE)公司----6σ質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施的受益者1、

6σ方案的提出----通用電器CEO杰克·韋爾奇號(hào)召

1996年提出實(shí)施6σ戰(zhàn)略。(企業(yè)壽命)

這一方案是：“公司歷史上最大的一次發(fā)展、盈利和使每個(gè)雇員滿(mǎn)意的機(jī)會(huì)?！?/p>

——設(shè)定目標(biāo)：2000年達(dá)到6sigma質(zhì)量水平

——采取質(zhì)量行動(dòng)之前的情況：生產(chǎn)過(guò)程中每百萬(wàn)次操作約產(chǎn)生35000個(gè)缺陷，要達(dá)到6σ水平，需要將差錯(cuò)降低10000倍。

1997.1，正式宣布：“GE

的經(jīng)理們必須開(kāi)始6σ行動(dòng)——否則將被解雇?！?/p>

1998.1，又明確提出“打算提升的中、高級(jí)管理人員必須已經(jīng)開(kāi)始6σ的培訓(xùn)?！?海爾的情況：沒(méi)有經(jīng)過(guò)6σ培訓(xùn)的人不能做部門(mén)主管)

——認(rèn)為：只有受過(guò)6σ培訓(xùn)人才會(huì)在下世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)。292、

6σ方案實(shí)施的效果

□GE公司的利潤(rùn)幾十年一直徘徊在10%的水平上；

□1997年利潤(rùn)率突破了15%大關(guān)；

□1998年利潤(rùn)率達(dá)到16.7%；

□至2000年，6σ給公司帶來(lái)的利潤(rùn)已超過(guò)150億美元。30六西格瑪質(zhì)量西格瑪在概率統(tǒng)計(jì)學(xué)里的含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”，用σ表示。六西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量管理上代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997％以上，或者可以表示為每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品或操作中失誤少于3.4次。

六西格瑪質(zhì)量管理方法其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以追求幾乎完美無(wú)暇為的質(zhì)量為目標(biāo)的質(zhì)量理念和方法。它的核心過(guò)程是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題、分析原因、改進(jìn)優(yōu)化和控制產(chǎn)品和過(guò)程質(zhì)量，使企業(yè)在運(yùn)作能力達(dá)到最佳。

31六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容：u真正地關(guān)注顧客，一切以顧客滿(mǎn)意和創(chuàng)造顧客價(jià)值為中心u以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)，一切建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上u針對(duì)對(duì)流程的分析、管理和改進(jìn)u預(yù)防性的管理，集中在預(yù)防問(wèn)題而不是“救火”u“無(wú)邊界”合作打破了官僚制，密切了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，加速了業(yè)務(wù)的發(fā)展u追求完美，但容忍失誤6σ質(zhì)量6σ質(zhì)量的衡量質(zhì)量產(chǎn)品特性滿(mǎn)足顧客要求無(wú)缺陷使企業(yè)成本最低(目標(biāo)值)(上規(guī)格限)(下規(guī)格限)±1σ±3σ±6σ表1規(guī)格界限與可接受的缺陷和差錯(cuò)率設(shè)計(jì)規(guī)格界限可接受缺陷和差錯(cuò)率用“%”表示用“ppm”表示±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ±6σ68.2795.4599.7399.993799.99994399.99999982317300455002700630.570.0018ppm---partspermillion,1ppm=1×10-6百萬(wàn)分率；如果衡量的對(duì)象是差錯(cuò)數(shù)或不合格數(shù)，則用DPMO(DefectspermillionOpportunities)表示，即百萬(wàn)次機(jī)會(huì)差錯(cuò)數(shù)(不合格數(shù))。34

下圖顯示了正態(tài)分布中心與規(guī)格中心重合時(shí)，不同等級(jí)的西格瑪質(zhì)量水平對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品以百分比表示的合格率和每百萬(wàn)次生產(chǎn)操作中缺陷數(shù)量：六西格瑪質(zhì)量35

實(shí)際上，過(guò)程的平均數(shù)往往和規(guī)格中心是偏離的，相反二者重合的情況反倒是少見(jiàn)的。這種偏離通常是因?yàn)橹圃旎蚍?wù)過(guò)程本身造成，因此稱(chēng)為為過(guò)程漂移。由于過(guò)程漂移的存在，在測(cè)量值的正態(tài)圖中會(huì)有更多的點(diǎn)落到規(guī)格范圍以外，即實(shí)際的不合格率會(huì)更高。

摩托羅拉和通用電氣等美國(guó)公司建議在計(jì)算不合格品率時(shí)，允許過(guò)程漂移為。但是對(duì)于一個(gè)穩(wěn)定的過(guò)程來(lái)說(shuō)，過(guò)程飄移只能在一個(gè)方向上發(fā)生，即正態(tài)分布中心可以向右漂移，或向左漂移，但是不能在兩個(gè)方向上同時(shí)發(fā)生。六西格瑪質(zhì)量36正態(tài)分布中心向左漂移1.5西格瑪時(shí)的不合格品率：六西格瑪質(zhì)量

Process平均經(jīng)常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均從規(guī)格中心向左或向右移動(dòng)

1.5s

從平均值到

USL或

LSL中，短的規(guī)格界限的距離為

4.5s

脫離規(guī)格的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目標(biāo)(Target)為什么SixSigma是3.4ppm?38由圖中可以看到，距上規(guī)格限有，因此可以認(rèn)定上側(cè)的不合格品率為零，即；而正態(tài)分布中心距下規(guī)格限只有，則下側(cè)的不合格品率為：漂移后的過(guò)程的總不合格品率:這就是我們經(jīng)常聽(tīng)得“質(zhì)量水平就是每百萬(wàn)次操作中只有3.4次缺陷”的統(tǒng)計(jì)涵義。

六西格瑪質(zhì)量σ和缺陷關(guān)系表規(guī)格界限缺陷和差錯(cuò)率合格率/%缺陷率/ppm±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ±6σ30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4□

考慮均值漂移的6σ

3σ與6σ衡量指標(biāo)之比較93.32%良率（3σ衡量指標(biāo)）99.9997％良率（6σ衡量指標(biāo)）每年54,000次錯(cuò)誤的醫(yī)生處方每25年只有1次錯(cuò)誤的醫(yī)生處方每年超過(guò)40,500個(gè)新生兒在醫(yī)生或護(hù)士手中不慎滑落每100年只有3位新生兒在醫(yī)生或護(hù)士手中滑落每月飲用2小時(shí)不衛(wèi)生的水每16年只有1秒鐘飲用不衛(wèi)生的水每週27分鐘電話(huà)系統(tǒng)或電視節(jié)目中斷每100年6秒鐘電話(huà)系統(tǒng)或電視節(jié)目中斷芝加哥機(jī)場(chǎng)每天5次降落，滑行過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短全美機(jī)場(chǎng)每10年只有1次飛機(jī)降落時(shí)滑行過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短每週約有1,350次錯(cuò)誤的外科手術(shù)每20年有1次錯(cuò)誤的外科手術(shù)每小時(shí)遺失54,000個(gè)郵件每年遺失35個(gè)郵件41下表給出了考慮過(guò)程偏移后各個(gè)等級(jí)質(zhì)量水平與不合格品率的對(duì)應(yīng)關(guān)系：六西格瑪質(zhì)量浪費(fèi)、報(bào)廢、返工、返修、測(cè)試、檢驗(yàn)、顧客投訴、退貨加班、上門(mén)服務(wù)、文件延遲對(duì)現(xiàn)狀缺乏跟蹤、報(bào)價(jià)或結(jié)賬錯(cuò)誤、未完成訂單、快遞、人員流動(dòng)、顧客賠償6sigma級(jí)數(shù)提高而導(dǎo)致質(zhì)量水平的改善情況：

2σ3σ：5倍改善

3σ4σ：10倍改善

4σ5σ：27倍改善

5σ6σ：70倍改善0.010.111001000101000010000010000001234567●●●●●●●平均水平公司同行最優(yōu)者6σ質(zhì)量水平的含義43二、美國(guó)通用電器(GE)公司----6σ質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施的受益者1、

6σ方案的提出----通用電器CEO杰克·韋爾奇號(hào)召

1996年提出實(shí)施6σ戰(zhàn)略。(企業(yè)壽命)

這一方案是：“公司歷史上最大的一次發(fā)展、盈利和使每個(gè)雇員滿(mǎn)意的機(jī)會(huì)?！?/p>

——設(shè)定目標(biāo)：2000年達(dá)到6sigma質(zhì)量水平

——采取質(zhì)量行動(dòng)之前的情況：生產(chǎn)過(guò)程中每百萬(wàn)次操作約產(chǎn)生35000個(gè)缺陷，要達(dá)到6σ水平，需要將差錯(cuò)降低10000倍。

1997.1，正式宣布：“GE

的經(jīng)理們必須開(kāi)始6σ行動(dòng)——否則將被解雇?！?/p>

1998.1，又明確提出“打算提升的中、高級(jí)管理人員必須已經(jīng)開(kāi)始6σ的培訓(xùn)?！?海爾的情況：沒(méi)有經(jīng)過(guò)6σ培訓(xùn)的人不能做部門(mén)主管)

——認(rèn)為：只有受過(guò)6σ培訓(xùn)人才會(huì)在下世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)。6σ管理的質(zhì)量目標(biāo)□6σ管理的質(zhì)量目標(biāo)是百萬(wàn)分之三點(diǎn)四(3.4ppm).正確率為99%和3.4ppm時(shí)的出錯(cuò)結(jié)果比較正確率為99%正確率為3.4ppm每發(fā)送300,000封信3000封誤投1封誤投每500,000次開(kāi)機(jī)4100次死機(jī)死機(jī)小于2次全美國(guó)機(jī)場(chǎng)航班每年有2個(gè)航班不能正常下降每5年有1個(gè)航班不能正常下降每周的電視播送(每個(gè)頻道)無(wú)信號(hào)時(shí)間1.68小時(shí)無(wú)信號(hào)時(shí)間1.8秒

?

芝加哥機(jī)場(chǎng)每日不安全降落?

每小時(shí)郵件數(shù)量多遺漏?

每年藥單填寫(xiě)失誤?

每星期手術(shù)執(zhí)行失誤?

每小時(shí)銀行賬戶(hù)扣除錯(cuò)誤?

嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落在地上（小時(shí)）99.9%還是不夠好18,32220,000210722,00012

?

芝加哥機(jī)場(chǎng)每日不安全降落?

每小時(shí)郵件數(shù)量多遺漏?

每年藥單填寫(xiě)失誤?

每星期手術(shù)執(zhí)行失誤?

每小時(shí)銀行賬戶(hù)扣除錯(cuò)誤?

嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落在地上（每小時(shí)）99.9%還是不夠好18,32220,000210722,0001247過(guò)度庫(kù)存不必要的搬運(yùn)過(guò)度生產(chǎn)不必要的動(dòng)作不必要的工序待工未使用的能力生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)曾經(jīng)成本劣質(zhì)成本（隱性）約占銷(xiāo)售額的15%—25%返修/返工降級(jí)處理顧客索賠報(bào)廢重新檢驗(yàn)顯形成本約占銷(xiāo)售額的5%—8%冰山理論示意圖4950

SIGMA質(zhì)量水平和質(zhì)量成本的關(guān)系4σ水平質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的15%-25%5σ水平質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的5%-15%6σ水平質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的1%質(zhì)量成本占銷(xiāo)售收入的百分比6sigma級(jí)別6σ5σ4σ3σ2σ1σ6σ管理提供高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)第一次就把工作做好提高生產(chǎn)率減少返工返修減少劣質(zhì)成本提高市場(chǎng)占有率優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)提高企業(yè)聲譽(yù)提高利潤(rùn)顧客企業(yè)圖6σ管理提高利潤(rùn)的模式總結(jié)：6σ管理提高利潤(rùn)的模式6sigma管理是什么？

□6sigma管理是以顧客為中心，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求完美無(wú)暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過(guò)一套統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行改進(jìn)的方法論。

□6sigma管理不是用一、兩句話(huà)能夠講清晰的，但基本可以說(shuō)是一種過(guò)程改進(jìn)方式，其最終目標(biāo)是達(dá)成零缺陷。它在開(kāi)始時(shí)可能是一種戰(zhàn)略，其后則成為一種基礎(chǔ)工作。

□6sigma管理是一個(gè)能幫助我們集中精力于發(fā)展和提供近乎完美的產(chǎn)品和服務(wù)的、高度受訓(xùn)（控）的過(guò)程。

□6sigma管理是通過(guò)減少波動(dòng)、不斷創(chuàng)新，達(dá)到缺陷逼近百萬(wàn)分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平，以實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。總結(jié)：

6sigma既是一種理念和戰(zhàn)略選擇，也是一種解決難題的有效工具和方法或程序，同時(shí)又是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。作為一種理念和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)選擇6sigma就是選擇追求完美和卓越；作為一種解決難題的有效工具和方法或程序，6sigma目前是企業(yè)追求完美和卓越過(guò)程中所能采用的最佳和最有效的系統(tǒng)方法和程序。5657□

6sigma管理的創(chuàng)新之一：6sigma管理重視的是流通合格率。

流通合格率真實(shí)反映了過(guò)程績(jī)效，揭露了過(guò)程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié)。

6sigma管理倡導(dǎo)“第一次就把事情做好”。59六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法（案例）六西格瑪?shù)馁|(zhì)量方法是一種突破性的質(zhì)量改進(jìn)方法

六西格瑪突破性質(zhì)量改進(jìn)工作就是在使顧客完全滿(mǎn)意的立場(chǎng)上，尋找并確定對(duì)顧客影響嚴(yán)重的關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題，分析它的影響因素，消除產(chǎn)生缺陷的過(guò)程輸入，實(shí)施新的控制保證同樣的過(guò)程輸入和結(jié)果都不再出現(xiàn)

60DMAIC解決問(wèn)題模型：界定（define）、測(cè)量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improvement）和控制（control）。

DMAIC基于戴明環(huán)拓展而來(lái)，是更為詳細(xì)的戴明PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、實(shí)施)，以持續(xù)改善為基礎(chǔ)。它的每階段都包括了許多活動(dòng)和一些列解決問(wèn)題的工具和技術(shù)，如下表所示：

六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法六西格瑪?shù)耐黄颇Ｊ?/p>

定義

測(cè)量

分析

改善

控制誰(shuí)是我們的客戶(hù)，其要求優(yōu)先級(jí)如何？何為最重要的缺陷原因？如何保持所取得的改善成果？過(guò)程表現(xiàn)如何？如何測(cè)量？如何消除缺陷原因？62SixSigmaQuality:DMAICCycle(Continued)

1.Define(D)2.Measure(M)3.Analyze(A)4.Improve(I)5.Control(C)CustomersandtheirprioritiesProcessanditsperformanceCausesofdefectsRemovecausesofdefectsMaintainquality63DMAIC階段過(guò)程主要工作及常用工具階段主要工作常用的工具和技術(shù)D界定階段確定顧客的關(guān)鍵需求（CTQ），并在此基礎(chǔ)上識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過(guò)程；將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹(shù)圖，流程圖、排列圖、QFD、FMEA，CT分解M測(cè)量階段通過(guò)對(duì)現(xiàn)有過(guò)程的測(cè)量，確定過(guò)程的基線(xiàn)以及期望的改進(jìn)效果；確定影響該過(guò)程輸出的因素，并對(duì)過(guò)程測(cè)量的有效性作出評(píng)價(jià)運(yùn)行圖、分層法、散布圖、直方圖、過(guò)程能力分析、FMEA，標(biāo)桿分析法A分析階段通過(guò)數(shù)據(jù)分析，找到影響過(guò)程輸出的關(guān)鍵影響因素因果圖、回歸分析、方差分析、帕累托圖I改進(jìn)階段尋找優(yōu)化過(guò)程輸出的途徑，開(kāi)發(fā)消除或減小影響的關(guān)鍵的，使過(guò)程的變異情況和缺陷降低試驗(yàn)設(shè)計(jì)、過(guò)程能力分析、田口方法、響應(yīng)面法、過(guò)程仿真C控制階段使改進(jìn)后的程序程序化，建立有效的監(jiān)控措施保持過(guò)程改進(jìn)的效果SPC控制圖等641、界定階段（Define）

需要獲取顧客的心聲（voiceofcustomer，VOC），發(fā)掘顧客認(rèn)定的關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ

參考過(guò)程能力指標(biāo)考慮質(zhì)量成本指標(biāo)

考慮過(guò)程的增值能力指標(biāo)

理想的改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)該是顧客非常關(guān)心，涉及到關(guān)鍵過(guò)程輸出變量的改進(jìn)，在浪費(fèi)成本削減和過(guò)程增值能力方面比較顯著的項(xiàng)目六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法65在選定改進(jìn)項(xiàng)目后，要編寫(xiě)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)申述來(lái)界定項(xiàng)目的范圍和改進(jìn)內(nèi)容，組建專(zhuān)業(yè)的六西格瑪團(tuán)隊(duì)展開(kāi)工作項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是關(guān)于項(xiàng)目或問(wèn)題的書(shū)面文件，一般包括改進(jìn)項(xiàng)目的理由、目標(biāo)、計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和配置的資源情況等由于六西格瑪方法本身的特點(diǎn)如以顧客為導(dǎo)向、項(xiàng)目制、專(zhuān)業(yè)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用等，對(duì)推行組織的要求更為嚴(yán)格和專(zhuān)業(yè)化，常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法66六西格瑪項(xiàng)目組織圖

672、測(cè)量階段（Measure）

過(guò)程輸出：包括測(cè)量過(guò)程的直接輸出結(jié)果（產(chǎn)品性能、缺陷、顧客抱怨等）和長(zhǎng)期后果（顧客滿(mǎn)意、收益等）過(guò)程中可以控制、測(cè)量的因素：這些測(cè)量通常有助于團(tuán)隊(duì)監(jiān)控工作流程，并且精確地查找問(wèn)題原因輸入：測(cè)量進(jìn)入流程并轉(zhuǎn)化為輸入的因素，這將有助于確認(rèn)問(wèn)題可能的原因

六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法683、分析階段（Analysis）

分析問(wèn)題時(shí)除了要考慮傳統(tǒng)的人、機(jī)、料、法、環(huán)等方面的因素外，采用合適的分析方法很重要

一般采用以下兩種關(guān)鍵的分析方法來(lái)研究問(wèn)題的根源原因：一是利用數(shù)據(jù)分析方法；二深入研究并分析過(guò)程是如何運(yùn)行的，從而發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生問(wèn)題的新領(lǐng)域，判斷驗(yàn)證假設(shè)又需要哪些數(shù)據(jù)從哪里獲得這些數(shù)據(jù)

六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法694、改進(jìn)階段（Improvement）

改進(jìn)階段提出和實(shí)施改進(jìn)措施以前，首先需要對(duì)分析階段得到的少數(shù)關(guān)鍵因素做進(jìn)一步研究，驗(yàn)證它們是否對(duì)過(guò)程輸出確實(shí)有影響

團(tuán)隊(duì)可以設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)措施，改變輸入變量的狀態(tài)以實(shí)現(xiàn)過(guò)程輸入的改善在推行改善方案時(shí)必須要謹(jǐn)慎進(jìn)行，應(yīng)先在小規(guī)模范圍內(nèi)試行該方案，以判斷可能會(huì)出現(xiàn)何種錯(cuò)誤并加以預(yù)防

六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法705、控制階段（Control）

六西格瑪團(tuán)隊(duì)要提出對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行測(cè)量的方法，以便確認(rèn)和監(jiān)控改進(jìn)成果

建立過(guò)程控制計(jì)劃和應(yīng)急處理計(jì)劃。上述的監(jiān)控和測(cè)量措施是實(shí)際控制過(guò)程的基礎(chǔ)要完成項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目移交工作六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)方法71AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:FlowChart

No,Continue…MaterialReceivedfromSupplierInspectMaterialforDefectsDefectsfound?ReturntoSupplierforCreditYesCanbeusedtofindqualityproblems72AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:RunChartCanbeusedtoidentifywhenequipmentorprocessesarenotbehavingaccordingtospecifications0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time(Hours)Diameter73AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ParetoAnalysisCanbeusedtofindwhen80%oftheproblemsmaybeattributedto20%ofthecausesAssy.Instruct.FrequencyDesignPurch.Training80%7475AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ChecksheetBillingErrorsWrongAccountWrongAmountA/RErrorsWrongAccountWrongAmountMondayCanbeusedtokeeptrackofdefectsorusedtomakesurepeoplecollectdatainacorrectmanner76AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Histogram柱狀圖NumberofLotsDataRangesDefects

inlot01234Canbeusedtoidentifythefrequencyofqualitydefectoccurrenceanddisplayqualityperformance77AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Cause&EffectDiagramEffectManMachineMaterialMethodEnvironmentPossiblecauses:TheresultsoreffectCanbeusedtosystematicallytrackbackwardstofindapossiblecauseofaqualityproblem(oreffect)

方法（Method）：這里包括加工工藝、工裝選擇、操作規(guī)程等；測(cè)量（Measurement）：測(cè)量時(shí)采取的方法是否標(biāo)準(zhǔn)、正確。7880AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ControlChartsCanbeusedtomonitorongoingproductionprocessqualityandqualityconformancetostatedstandardsofquality9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL控制圖的觀(guān)察分析

（一）表示受控狀態(tài)的控制圖的特點(diǎn)

1.控制圖上的點(diǎn)子沒(méi)有越出控制界限

2.控制界限之內(nèi)點(diǎn)子的排列沒(méi)有缺陷（二）表示失控狀態(tài)的控制圖的特點(diǎn)

1.出現(xiàn)“鏈”狀

(1)在中心線(xiàn)一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7點(diǎn)鏈□連續(xù)7點(diǎn)在中心線(xiàn)一側(cè)出現(xiàn)的概率為：

(2)點(diǎn)子在中心線(xiàn)一側(cè)連續(xù)多次出現(xiàn)：①連續(xù)11點(diǎn)中至少有10點(diǎn)在中心線(xiàn)的同一側(cè)②連續(xù)14點(diǎn)中至少有12點(diǎn)在中心線(xiàn)的同一側(cè)。③連續(xù)17點(diǎn)中至少有14點(diǎn)在中心線(xiàn)的同一側(cè)。④連續(xù)20點(diǎn)中至少有16點(diǎn)在中心線(xiàn)的同一側(cè)。

2.點(diǎn)子的排列出現(xiàn)上升或下降傾向

□連續(xù)7點(diǎn)出現(xiàn)上升或下降傾向3.有多個(gè)點(diǎn)子出現(xiàn)在控制界限附近(1)連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn)落在（±2σ—±3σ）2σ3σ﹣2σ﹣3σ(2)連續(xù)7點(diǎn)至少有3點(diǎn)落在（±2σ—±3σ）

(3)連續(xù)10點(diǎn)至少有4點(diǎn)落在（±2σ—±3σ）4.點(diǎn)子排列出現(xiàn)周期性87質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精：把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休格力，配備了1000多名質(zhì)檢員，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓そ尘窈Y選進(jìn)場(chǎng)的每一個(gè)零部件。

投入數(shù)百萬(wàn)元推行“零缺陷”工程，灌輸“零缺陷”的質(zhì)量觀(guān)念。德國(guó)，1887年，英國(guó)議會(huì)規(guī)定在英國(guó)進(jìn)口的德國(guó)產(chǎn)品，標(biāo)上“德國(guó)制造”。8889思考專(zhuān)家到一個(gè)工廠(chǎng)視察，工廠(chǎng)的管理人員驕傲地夸他們的產(chǎn)品沒(méi)有缺點(diǎn)，具有百分之百的品質(zhì)。專(zhuān)家視察工廠(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有30%的員工在做質(zhì)量檢查的工作，一再重復(fù)修補(bǔ)不良部分，廠(chǎng)方覺(jué)得是質(zhì)量的保證，不斷投資更多的人力、財(cái)力在這方面。90質(zhì)量管理及其發(fā)展質(zhì)量管理的發(fā)展大致可以劃分為五個(gè)階段：傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的國(guó)際化

9192質(zhì)量先驅(qū)的質(zhì)量觀(guān)朱蘭和戴明被公認(rèn)為是全面質(zhì)量管理的兩大鼻祖。由于這兩位大師的引導(dǎo)，日本在戰(zhàn)后走上了一條質(zhì)量立國(guó)的道路，在短短20多年的時(shí)間中，由戰(zhàn)后的一片廢墟一躍成為了世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。這兩人均被認(rèn)為對(duì)于日本的戰(zhàn)后復(fù)興起到了巨大的推動(dòng)作用。20世紀(jì)70、80年代，當(dāng)美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力跌入谷底時(shí)，美國(guó)人又重新“發(fā)現(xiàn)”了“全面質(zhì)量管理”，重新“發(fā)現(xiàn)”了戴明和朱蘭。福特公司，派其質(zhì)量副總裁去請(qǐng)戴明做顧問(wèn)，卻被戴明所拒絕。被拒絕的原因？？？93質(zhì)量先驅(qū)的質(zhì)量觀(guān)從一個(gè)側(cè)面印證了全面質(zhì)量管理的本質(zhì)。全面質(zhì)量管理是一種系統(tǒng)的管理方法論，主張采用科學(xué)方法來(lái)優(yōu)化系統(tǒng)，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、高速度、高效益。它不是就事論事，頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，而是立足于治本的一套科學(xué)的方法論。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在過(guò)去十幾年中的重新回復(fù)，在很大程度上應(yīng)歸功于其全面質(zhì)量管理的成功實(shí)施。近年來(lái)，美國(guó)人嘗到甜頭之后，又把這套方法論推廣到了醫(yī)療、教育、公共行政等領(lǐng)域。美國(guó)人通過(guò)實(shí)施國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的方式來(lái)推行全面質(zhì)量管理，每年的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)由美國(guó)總統(tǒng)親自頒發(fā)，其重視程度之高從中可見(jiàn)一斑。94戴明—現(xiàn)代質(zhì)量管理之父□戴明（W.E.Deming）戴明對(duì)于日本的質(zhì)量管理做出巨大的貢獻(xiàn)。以戴明命名的“日本戴明獎(jiǎng)”，從1950年至今已經(jīng)成為世界著名三大質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)之一。

1900—1993951、戴明的基本質(zhì)量觀(guān)（W.E.Deming）戴明的質(zhì)量定義減少變異持續(xù)改進(jìn)戴明循環(huán)（PDCA循環(huán)）

戴明—現(xiàn)代質(zhì)量管理之父對(duì)變異的認(rèn)識(shí)，對(duì)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)調(diào)，是戴明質(zhì)量觀(guān)的重要思想。

962、戴明質(zhì)量管理十四點(diǎn)組織實(shí)施以上各計(jì)劃建立培訓(xùn)計(jì)劃使員工工作舒暢取消數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)及定額取消計(jì)量化目標(biāo)消除部門(mén)間的隔閡驅(qū)走恐懼心理領(lǐng)導(dǎo)的方法建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)全面的考慮成本停止依靠大規(guī)模檢驗(yàn)來(lái)達(dá)標(biāo)采納新的哲學(xué)建立長(zhǎng)期目標(biāo)973、戴明淵博知識(shí)體系對(duì)于系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)有關(guān)變異的知識(shí)知識(shí)的理論心理學(xué)984、PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是是質(zhì)量管理的基本方法，又稱(chēng)戴明環(huán)1個(gè)循環(huán)由計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個(gè)階段組成PDCA循環(huán)會(huì)被不斷地應(yīng)用，每一次應(yīng)用都是在前一次改進(jìn)基礎(chǔ)上的超越PDCA運(yùn)行圖新的水平原有水平改進(jìn)改進(jìn)AAAAACDPCPDPCDPCDPCDSS大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)戴明環(huán)100朱蘭的質(zhì)量三步曲（J.M.Juran

）1、適用性質(zhì)量2、質(zhì)量三步曲質(zhì)量計(jì)劃—實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的準(zhǔn)備程序質(zhì)量控制—對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制保證質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)—有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式3、質(zhì)量螺旋4、80/20原則101質(zhì)量策劃的作用質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)朱蘭三步曲質(zhì)量策劃是現(xiàn)代質(zhì)量管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。作為三步曲的第一步，為企業(yè)的質(zhì)量工作提供方向。案例：減少保修成本

最近，關(guān)于一種知名品牌（BestBuy）汽車(chē)用電池的測(cè)試表明，該電池壽命的分布近似于正態(tài)分布，平均值為36個(gè)月，標(biāo)準(zhǔn)差是6個(gè)月。

如果該電池的保修期為2年，試問(wèn)售出電池中由于未到保修期失效而需要更換的百分比是多少？對(duì)以下兩種改進(jìn)，請(qǐng)分別試作評(píng)論：這種改進(jìn)對(duì)保修期政策和顧客滿(mǎn)意度帶來(lái)的影響。1、電池平均壽命延長(zhǎng)至42個(gè)月，但標(biāo)準(zhǔn)差維持不變。2、電池壽命的平均值不變，但標(biāo)準(zhǔn)差從6個(gè)月減少至4個(gè)月。102103

下圖顯示了正態(tài)分布中心與規(guī)格中心重合時(shí)，不同等級(jí)的西格瑪質(zhì)量水平對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品以百分比表示的合格率和每百萬(wàn)次生產(chǎn)操作中缺陷數(shù)量：案例：減少保修成本

拓展：保持原來(lái)的失效率不變，保修期可以提高多少？保持原來(lái)的失效率不變，保修期可以提高嗎？應(yīng)該如何做營(yíng)銷(xiāo)？引導(dǎo)：穩(wěn)定性好保修期不變，一年內(nèi)壞了，一罰十。延保拓展：汽車(chē)輪胎，均值100，若98以下為不合格，想少用點(diǎn)原材料，若σ=0.2，可以調(diào)整均值到99嗎？若σ=1，可以嗎？104105質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量更多是設(shè)計(jì)出來(lái)的，不是生產(chǎn)出來(lái)的，更不是宣傳出來(lái)的。舉例：R，保修期(0.99)100(0.999)100(0.999)1000簡(jiǎn)化功能，新技術(shù)，新材料0.3660450.9048370.367879106□朱蘭（JosephM.Juran）

1、提出質(zhì)量三步曲

2、朱蘭的其它貢獻(xiàn)⑴提出產(chǎn)品質(zhì)量的“適用性”概念。并且，逐漸發(fā)展成為一種質(zhì)量觀(guān)，即“適用性”質(zhì)量觀(guān)。⑵提出“質(zhì)量螺旋”理論。⑶提出“20/80”原則。1904—2008107□克勞斯比（PhilipB.Crosby）曾任職于美國(guó)國(guó)際電話(huà)電報(bào)公司(ITT)副總裁。1979年他在佛羅里達(dá)創(chuàng)立了PCA公司（PhilipCrosbyAssociates,Inc.）和克羅斯比質(zhì)量學(xué)院。最著名的著作是《質(zhì)量免費(fèi)》（QualityisFree）該書(shū)被譯成了16種文字。最大的貢獻(xiàn)是：提出“零缺陷”理論。1926—2001108零缺陷之父-克勞士比（P.B.Crosby

）“零缺陷”的內(nèi)涵及意義質(zhì)量管理的絕對(duì)性質(zhì)量改進(jìn)的基本要素質(zhì)量免費(fèi)“第一次就把事情做對(duì)！”

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在制造業(yè)中，２０％的營(yíng)業(yè)收入被用在對(duì)做錯(cuò)產(chǎn)品的修補(bǔ)上，服務(wù)業(yè)則把３５％的運(yùn)營(yíng)成本花在了做錯(cuò)事又重新再做上面。如果采取事先防止錯(cuò)誤的質(zhì)量管理體系，那么只需花費(fèi)少量的費(fèi)用來(lái)教育、培訓(xùn)員工和調(diào)整工作秩序，將為企業(yè)省下大筆的資金，也就是說(shuō)，第一次就把事情做對(duì)。這就是“零缺陷”質(zhì)量管理的核心要求。

“零缺陷”是質(zhì)量管理大師克勞士比創(chuàng)造的詞匯。它并不是說(shuō)人不可以犯錯(cuò)誤，而是指對(duì)待工作必須有一種堅(jiān)持第一次就做對(duì)，符合所有要求的決心和態(tài)度。對(duì)待錯(cuò)誤，即使是微不足道的差錯(cuò)，也決不放過(guò)，一定要消除原因，避免其再次出現(xiàn)。

零缺陷之父-克勞士比（P.B.Crosby

）110“零缺陷管理”模式，核心有４項(xiàng)：第一，質(zhì)量要符合客戶(hù)與市場(chǎng)的客觀(guān)要求，一旦答應(yīng)就必須兌現(xiàn)，所以質(zhì)量的真諦是誠(chéng)信，而不僅僅是“好”；第二，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題要預(yù)防，而不是檢驗(yàn)和事后把關(guān)，必須由高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和衡量；第三，工作標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”，即第一次就把事情做對(duì)，而不是差不多；第四，質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是如果不符合要求的將要付出代價(jià)，而不是指數(shù)。

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每當(dāng)人們聽(tīng)到“零缺陷”這一詞，首先把它理解成“產(chǎn)品沒(méi)有任何缺陷”，而產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題比比皆是。因此，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就對(duì)提出搞“零缺陷”的質(zhì)量管理人員說(shuō)：“我們還是實(shí)際一點(diǎn)，不要好高騖遠(yuǎn)，先解決眼前的問(wèn)題再說(shuō)吧。”那么這些企業(yè)仍然被一大堆問(wèn)題困擾著，始終找不到出路。他們嘴上也說(shuō)質(zhì)量很重要，就是不知怎么去做？有的加大考核力度，出了質(zhì)量問(wèn)題就考核，以為這一下管理到位了，質(zhì)量該好起來(lái)了?？蓪?shí)際上，企業(yè)的質(zhì)量狀況根本沒(méi)有好轉(zhuǎn)，甚至越來(lái)越惡化，于是就認(rèn)為自己企業(yè)員工素質(zhì)低，缺乏認(rèn)真工作的精神，卻從來(lái)就沒(méi)有考慮是自己的管理方法不當(dāng)造成。

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“零缺陷”的本意強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)決心和一種心態(tài)，就是決不向錯(cuò)誤妥協(xié)！這種不妥協(xié)的態(tài)度表現(xiàn)為：一是對(duì)任何細(xì)小的問(wèn)題都決不放過(guò)，都要認(rèn)真找原因徹底解決，二是以最積極、最認(rèn)真、最謹(jǐn)慎的態(tài)度去預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，是質(zhì)量管理的最高境界，其結(jié)果表現(xiàn)就是企業(yè)的產(chǎn)品符合顧客的要求，也就是產(chǎn)品沒(méi)有缺陷了。這完全是一個(gè)管理的結(jié)果。因此，“零缺陷”可以認(rèn)為是一個(gè)在工作中的行動(dòng)準(zhǔn)則，是對(duì)員工的管理要求。

“零缺陷”管理還強(qiáng)調(diào)創(chuàng)建企業(yè)的質(zhì)量文化，它圍繞著“符合要求”、“預(yù)防”、“第一次就把事情做對(duì)”、“不符合要求的代價(jià)”這四個(gè)核心價(jià)值觀(guān)，派生出了一系列的行為準(zhǔn)則。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的每個(gè)人都這樣做的時(shí)候，那么一種最優(yōu)秀的質(zhì)量文化產(chǎn)生了，具有這樣質(zhì)量文化的企業(yè)，就是一個(gè)“可靠的組織”，這是“零缺陷”管理所要達(dá)到的最終目標(biāo)。

正確地理解“零缺陷”的本意，才能產(chǎn)生正確的行為和結(jié)果，才能產(chǎn)生實(shí)施“零缺陷”管理的強(qiáng)大動(dòng)力。零缺陷之父-克勞士比（P.B.Crosby

）113陷阱一：“差不多”就可以了在一個(gè)博覽會(huì)上，兩家生產(chǎn)同樣商品的廠(chǎng)家相遇，他們的商品都很美觀(guān)，因此人們想找出優(yōu)劣來(lái)。其中一個(gè)廠(chǎng)商說(shuō)，如果您不小心把我們的產(chǎn)品掉在了地上，它不會(huì)輕易破裂。不信請(qǐng)大家一看，說(shuō)完廠(chǎng)商拿起他的一個(gè)展品，然后放開(kāi)了手，結(jié)果他的碗的確沒(méi)破。另一個(gè)廠(chǎng)商不甘落后，說(shuō)我們的產(chǎn)品也差不多?！?14陷阱一：“差不多”就可以了我們?nèi)鄙俚牟皇羌夹g(shù)、設(shè)備、流程、理念，而是決心，消滅這種“差不多”就可以的心理的決心。115“差不多”的思想反映出做事不認(rèn)真不負(fù)責(zé)任對(duì)自己的要求不夠嚴(yán)格意志力不堅(jiān)定懶惰沒(méi)有更高的目標(biāo)善始不善終…116“差不多”會(huì)越差越多傳話(huà)游戲上傳下達(dá)流言匯報(bào)117消除“差不多”的好處做事準(zhǔn)確無(wú)誤增加競(jìng)爭(zhēng)力恢復(fù)自信養(yǎng)成一種良好習(xí)慣善始善終增強(qiáng)責(zé)任感認(rèn)真對(duì)待任何事情多一些贊揚(yáng)，少一些批評(píng)118陷阱二：“零缺陷”是可望不可及的1996年1月，杰克?韋爾奇在通用500名高級(jí)經(jīng)理人員聚集的年會(huì)上正式宣布啟動(dòng)公司的質(zhì)量行動(dòng)，這一行動(dòng)的核心內(nèi)容是6σ，設(shè)定了從當(dāng)年開(kāi)始，花5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)6σ質(zhì)量等級(jí)的目標(biāo)。韋爾奇說(shuō)：“2000年時(shí)，我們不僅要做到質(zhì)量更好，而且要成為比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好一萬(wàn)倍的公司?！笔聦?shí)證明，通過(guò)這一行動(dòng)，公司取得了巨大進(jìn)步，客戶(hù)和員工都非常滿(mǎn)意。1196σ方案實(shí)施的效果

□GE公司的利潤(rùn)幾十年一直徘徊在10%的水平上；

□1997年利潤(rùn)率突破了15%大關(guān)；

□1998年利潤(rùn)率達(dá)到16.7%；

□至2000年，6σ給公司帶來(lái)的利潤(rùn)已超過(guò)150億美元。120如何做到“零缺陷”質(zhì)量無(wú)止境過(guò)程無(wú)僥幸要求無(wú)差異沒(méi)有借口121122將生活和工作中能夠達(dá)到但沒(méi)有達(dá)到“零缺陷”的情況列出并寫(xiě)出相應(yīng)的解決方案多花一點(diǎn)時(shí)間就可以讓這道工序完美無(wú)缺，但我懶于這么做。我總是匆忙赴約我經(jīng)常忘記開(kāi)會(huì)時(shí)間我召開(kāi)的會(huì)議總是亂糟糟的一天一小時(shí)的學(xué)習(xí)計(jì)劃我總是做不到123生活中的錯(cuò)誤拿錯(cuò)文件通知的內(nèi)容不全面沒(méi)有計(jì)劃以至做事雜亂無(wú)章填錯(cuò)單據(jù)背后指點(diǎn)別人寧可時(shí)間緊張也不愿意提前公家的東西不是自己的，不用珍惜總是忘記把開(kāi)門(mén)的鑰匙放哪了124生活中的錯(cuò)誤作為上司，事必躬親亂放東西電腦桌面上總是亂七八糟帶給客戶(hù)的東西不齊全打錯(cuò)電話(huà)臨急報(bào)佛腳明知故犯，認(rèn)為小錯(cuò)沒(méi)什么大不了做錯(cuò)事習(xí)慣找借口125生活中的錯(cuò)誤忘記說(shuō)“對(duì)不起”、“請(qǐng)”、“謝謝”沒(méi)有看清題目的要求陰天出門(mén)忘記帶雨傘常常無(wú)法做到“今日事今日畢”因溝通不當(dāng)帶來(lái)麻煩將隨時(shí)可以解決的小事情堆積成一件難以解決的大事情主管臆斷，想當(dāng)然126幫助自己實(shí)現(xiàn)“零缺陷”總是忘記把開(kāi)門(mén)的鑰匙放哪了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)：開(kāi)完門(mén)后，放鞋柜上執(zhí)行情況：周一：照做了周二：照做了周三：沒(méi)做到，找不到了周四：照做了

……127質(zhì)量成本1、基本概念

2、質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本又稱(chēng)為質(zhì)量費(fèi)用，是指為了確保和保證滿(mǎn)意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒(méi)有達(dá)到滿(mǎn)意的質(zhì)量所造成的損失。質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本128CostsofQualityExternalFailure

Costs

AppraisalCostsPreventionCostsInternalFailure

CostsCostsofQuality預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本129質(zhì)量成本質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的15%——20%，包括返工成本、廢品成本、重復(fù)維修成本、檢驗(yàn)成本、保修費(fèi)以及其他與質(zhì)量有關(guān)的成本?？藙谑勘日J(rèn)為，一個(gè)運(yùn)行良好的質(zhì)量管理計(jì)劃，其適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本應(yīng)當(dāng)?shù)陀阡N(xiāo)售額的2.5%。花在預(yù)防成本上1美元，可以在故障和鑒定成本上節(jié)約10美元。130合理的質(zhì)量成本構(gòu)成

q0A質(zhì)量成本總額損失成本鑒定＋預(yù)防成本0合格產(chǎn)品單位成本符合性質(zhì)量水平舊品質(zhì)概念品質(zhì)

失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用3σ

品質(zhì)改善費(fèi)用也增加費(fèi)用品質(zhì)費(fèi)用新品質(zhì)概念費(fèi)用品質(zhì)

4σ

品質(zhì)改善費(fèi)用也減少5σ

6σ

失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用COPQ(CostofPoorQuality:低品質(zhì)費(fèi)用)質(zhì)量水平6δ5δ4δ損失成本質(zhì)量成本0鑒定＋預(yù)防成本六西格瑪質(zhì)量成本觀(guān)132□6sigma管理的主張相反，它認(rèn)為：△如果考慮與產(chǎn)品責(zé)任有關(guān)的缺陷，特別是影響顧客安全的致命性缺陷；△同時(shí)還考慮企業(yè)信譽(yù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)巨大影響等因素。

——那么，質(zhì)量成本中外部損失所占的費(fèi)用，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們?cè)?jīng)所預(yù)測(cè)的值。

——同時(shí)認(rèn)為，企業(yè)為提高質(zhì)量所投入的費(fèi)用，比起由質(zhì)量的提高所帶來(lái)的利益是微不足道的?！?/p>

6sigma管理的主張：第一次就將產(chǎn)品或工作做好

——由不良質(zhì)量所引起的報(bào)廢、返工/返修、重新檢驗(yàn)/試驗(yàn)、售后服務(wù)/保障等，使成本大大上升。133134四、其他質(zhì)量管理專(zhuān)家費(fèi)根堡姆（A.V.Feigenbaum

）1961《全面質(zhì)量管理》石川馨

1972《質(zhì)量控制指南》田口玄一五、各種質(zhì)量哲學(xué)的比較135□費(fèi)根堡姆（A.V.Feigenbaum）

1951年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院（MIT），獲工程博士學(xué)位。他先后就讀于聯(lián)合學(xué)院和麻省理工學(xué)院，曾任美國(guó)通用電氣公司制造和質(zhì)量經(jīng)理、美國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)主席、國(guó)際質(zhì)量研究院第一任主席。最大貢獻(xiàn)是：提出了全面質(zhì)量管理理論。

“如同音樂(lè),質(zhì)量是世界語(yǔ)言”。1920—2014136□費(fèi)根堡姆（A.V.Feigenbaum）記者：質(zhì)量與他1961年出版《全面質(zhì)量控制》一書(shū)時(shí)相比，“質(zhì)量”有什么變化？他說(shuō)：“如同音樂(lè)，當(dāng)今世界質(zhì)量已經(jīng)成為國(guó)際語(yǔ)言，質(zhì)量管理和提高質(zhì)量是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)。能在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的環(huán)境里生存并發(fā)展得好的大公司，無(wú)一不是質(zhì)量工作的領(lǐng)先者?！?920—2014137□石川馨（KaoruIshikawa）曾任日本質(zhì)量管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，日本質(zhì)量管理小組總部部長(zhǎng)，ISO/TC69日本內(nèi)委員長(zhǎng)。最大貢獻(xiàn)是：發(fā)明了“因果圖”（cause-and-effectdiagram），之后也被稱(chēng)為“魚(yú)刺圖”或者“石川馨圖”。

1915—1989138□田口玄一（GenichiTaguchi）日本青山大學(xué)教授。曾兩次獲得戴明個(gè)人獎(jiǎng)。主要貢獻(xiàn)為：

1、從產(chǎn)品在使用過(guò)程中給人們?cè)斐蓳p失的角度，給產(chǎn)品質(zhì)量下了定義。

2、提出了質(zhì)量損失函數(shù)。

3、創(chuàng)造了著名的“三次設(shè)計(jì)”理論。

1924——139思考專(zhuān)家到一個(gè)工廠(chǎng)視察，工廠(chǎng)的管理人員驕傲地夸他們的產(chǎn)品沒(méi)有缺點(diǎn)，具有百分之百的品質(zhì)。專(zhuān)家視察工廠(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有30%的員工在做質(zhì)量檢查的工作，一再重復(fù)修補(bǔ)不良部分，廠(chǎng)方覺(jué)得是質(zhì)量的保證，不斷投資更多的人力、財(cái)力在這方面。140缺點(diǎn)一開(kāi)始產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品沒(méi)有被檢查出來(lái)的劣質(zhì)產(chǎn)品會(huì)被銷(xiāo)售給消費(fèi)者生產(chǎn)一個(gè)合格的產(chǎn)品比生產(chǎn)一個(gè)次品耗費(fèi)的成本要低在應(yīng)用事后檢查來(lái)保證生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)里，在工人之間存在著一種以缺乏信任感為特征的風(fēng)氣缺乏信任感意味著工人沒(méi)有責(zé)任感，進(jìn)而缺乏工作的動(dòng)力141在八十年代，整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)約有三分之一的工作，就是因?yàn)槿狈ν昝赖漠a(chǎn)品及生產(chǎn)過(guò)程而要做的翻補(bǔ)（redoing）工作。

——朱蘭142工作中如何提高質(zhì)量如：考試中的檢查如：需要多次檢查的計(jì)算數(shù)據(jù)情況發(fā)揮預(yù)防意識(shí)：計(jì)算每一個(gè)數(shù)據(jù)之前都告訴自己爭(zhēng)取一次就算對(duì)結(jié)果：將錯(cuò)誤減少到最少，減少檢查的成本143你的行動(dòng)計(jì)劃需要多次檢查的情況：發(fā)揮預(yù)防意識(shí)：結(jié)果：不需要檢查？檢查什么？144檢查什么？精益求精運(yùn)用的方法是不是最好？生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品時(shí)間是不是最短？產(chǎn)品盡管已經(jīng)符合要求，但是不是可以使生產(chǎn)的產(chǎn)品更加完美？產(chǎn)品的總成本是不是在同行業(yè)中最低？查缺補(bǔ)漏145是精益求精還是查缺補(bǔ)漏？對(duì)你起草的一份文件多次進(jìn)行檢查對(duì)寫(xiě)完的文章反復(fù)修改考試結(jié)束時(shí)間未到前的檢查最后一個(gè)人離開(kāi)公司前對(duì)各種設(shè)施開(kāi)關(guān)情況的檢查填完匯款單后的檢查發(fā)貨前對(duì)貨物數(shù)目的清點(diǎn)離家前對(duì)各種家電使用情況的檢查——你的補(bǔ)充？（至少三條）質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休

格力，配備了1000多名質(zhì)檢員，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓そ尘窈Y選進(jìn)場(chǎng)的每一個(gè)零部件。

投入數(shù)百萬(wàn)元推行“零缺陷”工程，灌輸“零缺陷”的質(zhì)量觀(guān)念。德國(guó)，1887年，英國(guó)議會(huì)規(guī)定在英國(guó)進(jìn)口的德國(guó)產(chǎn)品，標(biāo)上“德國(guó)制造”。146思考質(zhì)量達(dá)到99%，水平高？6西格瑪，百萬(wàn)分之3.4，可望不可及？提高質(zhì)量，成本會(huì)提高？147148質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精：把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越工業(yè)防護(hù)手套創(chuàng)新，61次工藝配方調(diào)整，9次設(shè)備改造五項(xiàng)國(guó)家發(fā)明專(zhuān)利參與六個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制定149150151質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越152質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越153質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越智造：創(chuàng)新價(jià)值工程（Miles）154質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越價(jià)值工程已發(fā)展成為一問(wèn)比較完善的管理技術(shù)，在實(shí)踐中已形成了一套科學(xué)的實(shí)施程序。這套實(shí)施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過(guò)程，通常是圍繞以下7個(gè)合乎邏輯程序的問(wèn)題展開(kāi)的：（1）這是什么？（2）這是干什么用的？（3）它的成本多少？（4）它的價(jià)值多少？（5）有其他方法能實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能嗎？（6）新的方案成本多少？功能如何？

（7）新的方案能滿(mǎn)足要求嗎？

按照順序回答和解決這七個(gè)問(wèn)題的過(guò)程，就是價(jià)值工程的工作程序和步驟。即：選定對(duì)象，收集情報(bào)資料，進(jìn)行功能分析，提出改進(jìn)方案，分析和評(píng)價(jià)方案，實(shí)施方案，評(píng)價(jià)活動(dòng)成果。155質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越PDCA

156質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展

三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越157158質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精：把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越四、用“笨功夫”練就“真本事”質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展四、用“笨功夫”練就“真本事”胡適：“這個(gè)世界聰明人太多，肯下笨功夫的人太少，所以成功者只是少數(shù)人”球星：C羅，訓(xùn)練總是提前來(lái)，最晚離開(kāi)，從不遲到，對(duì)他來(lái)說(shuō)，遲到是很可恥的。這就是c羅對(duì)待職業(yè)的態(tài)度，他把每一件事做到極致，付出比別人多幾倍的汗水。董明珠“如果沒(méi)有質(zhì)量作支撐，營(yíng)銷(xiāo)就是行騙”，“格力職業(yè)學(xué)院”159160質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精：把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越四、用“笨功夫”練就“真本事”五、“一根筋”思想對(duì)工匠來(lái)說(shuō)未必是壞事質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展五、“一根筋”思想對(duì)工匠來(lái)說(shuō)未必是壞事引進(jìn)最先進(jìn)的設(shè)備，卻未能生產(chǎn)出質(zhì)量與德國(guó)一樣的產(chǎn)品?！耙桓睢惫そ?，“八級(jí)老師傅”。4M1E161162質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精：把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹(jǐn)：不達(dá)要求不罷休三、超越無(wú)止境：追求同行無(wú)比匹敵的卓越四、用“笨功夫”練就“真本事”五、“一根筋”思想對(duì)工匠來(lái)說(shuō)未必是壞事六、耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑有工匠精神的人不一定能成為企業(yè)家，而成功的企業(yè)家都是具備工匠精神的人公牛插座，阮立平，堅(jiān)持做插座20多年褚（chǔ）時(shí)健——匠心領(lǐng)導(dǎo)是第一推動(dòng)力163做不成行業(yè)領(lǐng)先者，還不如不做專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注，是公牛的企業(yè)文化。但實(shí)際上，阮立平也走過(guò)彎路。曾有一段時(shí)間，公牛打算進(jìn)軍節(jié)能燈市場(chǎng)。起初，阮立平想，既然五金店能賣(mài)插座，那么也能賣(mài)節(jié)能燈，渠道也匹配。真的做起來(lái)后，阮立平才發(fā)現(xiàn)決策失誤?！肮?jié)能燈行業(yè)水太深，合格產(chǎn)品的利潤(rùn)空間很小，對(duì)于堅(jiān)持高質(zhì)量的公牛來(lái)說(shuō)非常困難，很有可能面臨長(zhǎng)期虧損?！薄白霾怀尚袠I(yè)的領(lǐng)先者，還不如不做。”阮立平立即懸崖勒馬，之后便一頭“栽”進(jìn)電器插座里，一心一意研究產(chǎn)品和市場(chǎng)。21年堅(jiān)持一個(gè)行業(yè)，阮立平有自己的想法：“民營(yíng)公司基礎(chǔ)比較差，在發(fā)展過(guò)程中，一直是短缺經(jīng)濟(jì)，不斷投入再生產(chǎn)，沒(méi)有富裕過(guò)。所以只能做好一件事，沒(méi)有資金和精力去關(guān)心其他行業(yè)了。機(jī)會(huì)和誘惑也有，比如慈溪是家電制造基地，經(jīng)常有人讓我們做這做那。但是我覺(jué)得我們的力量只夠做好一件事，實(shí)際上從結(jié)果來(lái)看，我們的選擇是對(duì)的，我們只做一件事，在這件事上肯定比做兩件事的要強(qiáng)?！比缃?，阮立平和他的公牛，不僅把這個(gè)“小生意”做出了大局面，而且不斷推陳出新，樹(shù)立了一個(gè)行業(yè)的高度，成為了名符其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。164質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑褚時(shí)健——匠心領(lǐng)導(dǎo)是第一推動(dòng)力51歲曼蚌農(nóng)場(chǎng)，100斤甘蔗9斤糖，1斤糖需燃料5.4斤，人工、運(yùn)輸、機(jī)器損耗，賠錢(qián)。人工攪拌，水干糖出，厚厚硬殼，敲沉淀，增加受熱面積，減少燃料消耗。褐煤，燃燒不充分，1塊錢(qián)浪費(fèi)掉五毛錢(qián)，用甘蔗渣做燃料。出糖率低，殘留糖分多，榨糖滾筒3個(gè)變成9個(gè)。設(shè)備改造，引進(jìn)真空蒸汽鍋，減少燃料用量。165質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑褚時(shí)健——經(jīng)營(yíng)企業(yè)上的匠心表現(xiàn)，把匠心用在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上。玉溪卷煙廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，1994年，褚時(shí)健被評(píng)為全國(guó)“十大改革風(fēng)云人物”，褚時(shí)健使紅塔山成為中國(guó)名牌，把一個(gè)小煙廠(chǎng)玉溪卷煙廠(chǎng)成為亞洲第一、世界前列的現(xiàn)代化大型煙草企業(yè)?！盁煵荽笸酢薄?5歲在哀牢山上種甜橙，十年如一日，精耕細(xì)作，精益求精，不遺余力，標(biāo)準(zhǔn)化管理，程序化作業(yè)，甜橙的品質(zhì)變得穩(wěn)定，“褚橙”、“勵(lì)志橙”。我從小就知道自己做事總比別人好，因?yàn)槲艺J(rèn)真、負(fù)責(zé)任，如烤酒：2斤半苞谷就能出一斤酒，每?jī)蓚€(gè)小時(shí)起來(lái)加火。很多年來(lái)，他一直保持著勤奮，做事會(huì)觀(guān)察、會(huì)總結(jié)，找到規(guī)律。166質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑/v_19rrmmfp6s.html一首歌《山丘》十年世界再嘈雜，匠人的內(nèi)心絕對(duì)是必須安靜安定的。167手藝人往往意味著固執(zhí)，緩慢，少量，勞作但是這些背后所隱含的是專(zhuān)注，技藝，對(duì)完美的追求所以我們寧愿這樣，也必須這樣，也一直這樣為什么我們要保留我們最珍貴的，最引以為傲的一輩子，總是還得讓一些善意執(zhí)念推著往前我們因此能愿意去聽(tīng)從內(nèi)心的安排專(zhuān)注做點(diǎn)東西，至少對(duì)得起光陰歲月其他的就留給