分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”前線由聽見戰(zhàn)場炮聲的人做決定

分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”前線由聽見戰(zhàn)場炮聲的人做決定

著名的“錢德勒命題”是美國經(jīng)濟學(xué)家艾爾弗雷德·D·錢德勒(AlfredD?Chandler)在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出命題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施。錢德勒發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨巨大的阻力，尤其是傳統(tǒng)的大型企業(yè)，所有的組織變革都是適應(yīng)性的——意味著是在迫不得已的情況下進行改變。到這個時候，局面已經(jīng)難以扭轉(zhuǎn)。錢德勒得出結(jié)論，由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略就跟著反應(yīng)，最后與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織形式也就發(fā)生改變。無疑得出結(jié)論，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。時至今日，移動互聯(lián)網(wǎng)所造成的外部環(huán)境變化用瞬息萬變、天翻地覆都不足以形容。也無疑得出結(jié)論，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)戰(zhàn)略的快速變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)必須快速適用，而這也是互聯(lián)網(wǎng)化進程中最大的阻力之一。平等、開放、協(xié)作原本就是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，其本質(zhì)使得“無組織的組織”、“無界的組織”、“高度扁平化”等管理進化出現(xiàn)。什么是扁平化？——當(dāng)用戶能夠使用互聯(lián)網(wǎng)和所有的產(chǎn)品對接的時候，你的企業(yè)所有部門都必須將直接對接市場、對接用戶，必須“由聽得見炮聲的人和靠近戰(zhàn)場的人做決定”。正如華為的任正非所說：“變革最主要是圍繞‘為客戶服務(wù)創(chuàng)造價值’來設(shè)立流程、制度，不能為這個中心服務(wù)的，我們都要簡化”。當(dāng)與市場直接對接、當(dāng)一波一波的工具使用、當(dāng)與互聯(lián)網(wǎng)無限接近，你會發(fā)覺互聯(lián)網(wǎng)沖擊了原有的支持流程，也幫助完善新的業(yè)務(wù)支持流程。直接與市場相連接的好處，就是反映更快，扁平化的結(jié)構(gòu)使得市場的推力，以最短路徑傳遞到每一個神經(jīng)末梢。戈爾公司(W?L?Gore&Associates)是一個國際化的公司，銷售網(wǎng)點遍布全球，在全球擁有超過10，000位員工，榮獲“全球最佳跨國職場”公司稱號，戈爾公司的原則是“由聽得見炮聲的人和靠近戰(zhàn)場的人做決定”，作為一家典型的B2B公司，在某些產(chǎn)品方面，能夠做到提前一年就應(yīng)變進入市場，占領(lǐng)先機，是非常不容易的事情?！备隊柟臼且粋€極度靈活，具有預(yù)見性的公司，之所以取得這樣的業(yè)績，與其推行的扁平網(wǎng)格狀組織結(jié)構(gòu)密不可分。我們也經(jīng)常錯誤地認(rèn)為，靈活就是授權(quán)、放權(quán)，但是戈爾公司不僅僅是采取放權(quán)和授權(quán)機制，而是用非傳統(tǒng)的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)來確保其決策的敏捷度。戈爾公司的企業(yè)文化也和傳統(tǒng)文化不盡相同，其認(rèn)為：在一個倡導(dǎo)有所作為并授予充分自由的工作環(huán)境下，同事的創(chuàng)造力得到了釋放，不斷開發(fā)出創(chuàng)新型產(chǎn)品，滿足最嚴(yán)苛環(huán)境的需求。戈爾公司的員工必須恪守BillGore提出的四項基本指導(dǎo)原則：相互之間公正相待，并公平對待接觸的每一個人；享有鼓勵、幫助并允許其他同事增長知識、能力和責(zé)任范圍的自由；做出承諾并履行承諾的能力；在采取可能影響公司聲譽的行動之前向其他同事進行咨詢。在組織架構(gòu)上：公司不采用一般企業(yè)的森嚴(yán)等級，而是開創(chuàng)了不設(shè)等級制度的“網(wǎng)狀”扁平架構(gòu)，營造一個鼓勵個人創(chuàng)新的環(huán)境，在以團隊為基礎(chǔ)的環(huán)境中，鼓勵個人主動性創(chuàng)造人際關(guān)系。公司沒有傳統(tǒng)的機構(gòu)層級，沒有復(fù)雜的管理鏈，也沒有死板固定的信息交流渠道?！畔O快的流動。沒有等級之分，沒有指揮鏈，也沒有預(yù)先規(guī)定的信息傳遞渠道，信息在每個節(jié)點中快速的傳遞；——溝通沒有邊界。員工之間互稱“同事”直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋；——對職責(zé)負(fù)責(zé)。公司沒有老板(boss)，只有領(lǐng)導(dǎo)者(leader)，而領(lǐng)導(dǎo)者只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)及指導(dǎo)，員工對團隊也不是某個人負(fù)責(zé)；因此在合作伙伴的合作機制中，是由多個不同職能的小團隊并行的。正因為戈爾獨有的“小團隊工作制”，極大地縮短繁瑣的審批確認(rèn)流程，下一步該如何決策通常是由同事自己決定的。扁平的組織讓信息流動的速度加快，這為快速決策提供了基礎(chǔ)。而網(wǎng)格狀的工作模型，為準(zhǔn)確決策打下了基礎(chǔ)。管理學(xué)家哈默認(rèn)為：對未來的組織提出過一個夢想，希望所有的組織能持續(xù)自我更新，創(chuàng)新的電流傳遞到組織的各項活動中，各類公司充滿激情與創(chuàng)造力，使每個人都能充分發(fā)揮才干。他看到海爾基于自主經(jīng)營體和利益共同體，扁平的動態(tài)網(wǎng)狀組織為員工提供了自我實現(xiàn)的平臺。我們在創(chuàng)建一個公司的時候，非常自然的就會畫出一張豐滿的金字塔形狀的組織結(jié)構(gòu)圖，然后給每一個人都配上高大上、光輝耀眼的頭銜。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)方式，將會被扁平、靈活的公司結(jié)構(gòu)沖擊得七零八落。當(dāng)高度靈活、自由組合的小團隊成為組織結(jié)構(gòu)的主要組成方式，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)趨向于極度扁平的時候，企業(yè)就成為一個網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)，自上而下的科層體系也就自然而然的消失。理論上，科層結(jié)構(gòu)是從上至下信息傳遞，下一層級之間沒有過多的聯(lián)系和交流。相對于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)而言，效率和靈活性都不可相提并論?；ヂ?lián)網(wǎng)本身就是一個個節(jié)點組成，而網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)就是互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的對應(yīng)結(jié)構(gòu)——網(wǎng)狀中的每一個節(jié)點可以與其他人節(jié)點緊密隨時相連。信息自由流動，無須中間層次過濾，也避免失真；協(xié)作自由產(chǎn)生，平等的、公平的相互連接聯(lián)結(jié)。谷歌花巨資所建立的高度網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，讓所有的員工能夠非常容易的提出自己的想法，分享自己的觀點，進行各式的投票，招募自己項目的支持者，確保了整個組織從下而上的智慧聚集——在高層對新的想法有意向配備大型資源的時候，小型的團隊或者客戶已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。美國晨星番茄公司應(yīng)該是全球最大的西紅柿加工商，其加工的西紅柿占到30%左右。但是這個公司卻與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同——高度扁平化、去掉管理層，云結(jié)構(gòu)式。每一個人都討厭被管理，但每一個都無法抗拒管理別人的誘惑。發(fā)號施令成為每一個管理者中毒上癮的鴉片。所帶來的卻是一級級層疊下來的科層體系以及龐大的管理人員，為企業(yè)的決策速度、靈活性、決策質(zhì)量、管理成本以及創(chuàng)新活力是超越想象地帶來災(zāi)難性的后果。正如科斯等經(jīng)濟學(xué)家提出：“當(dāng)各個參與方的需求簡單、穩(wěn)定，且易于確定時，市場能夠很好地發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，而當(dāng)各方之間的互動十分復(fù)雜時，市場的協(xié)調(diào)作用就會大打折扣”。所以管理人員應(yīng)運而生，來協(xié)調(diào)這些需要協(xié)調(diào)的事情。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，各方的互動協(xié)調(diào)性通過互聯(lián)網(wǎng)工具大幅度降低，管理層將面臨失業(yè)的可能。就是沒有在互聯(lián)網(wǎng)的強大信息扭轉(zhuǎn)作用下，一樣能實現(xiàn)每一個人都沒有老板、每一個人都是自己的老板；職責(zé)范圍自己和同事商議說了算；各自獲取自己的工作工具；在這里沒有頭銜和晉升，要么都是大老板，要么都是小老板(員工)；拿多少錢全靠同事的評價。這樣傳統(tǒng)企業(yè)不可思議的組織，竟然完全已經(jīng)實現(xiàn)了，而且成為一個行業(yè)的老大?！谄髽I(yè)文化上，首先確定了企業(yè)愿景，所有成員“都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動與同事、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動，無需聽從他人的指令”?！谌藛T分工上，員工與10名以上的同事共同商討自己的使命和工作范圍，每一份協(xié)議厘清了所有工作崗位和每一名員工的正式勞動關(guān)系?！诓块T分工上，每個部門都是自負(fù)盈虧，所以所有部門每年都會有一定時間內(nèi)激烈的討價還價，甚至吵架。種西紅柿的和加工西紅柿的會就交貨時間、地點、數(shù)量經(jīng)過討論之后形成協(xié)議?！谑跈?quán)機制上，完全授權(quán)給員工，每一個員工可以申請自己要買什么東西，自己寫一個采購單即可，無須一級級的上交給上一級審批；如果是集中大量采購，大家就會一起找供應(yīng)商討價還價。如果你想獲得一項投資，那么項目啟動前和同事們商量，說服支持即可?！P(guān)于個人發(fā)展上，每一個人都認(rèn)為自己進步之后，或者能夠負(fù)擔(dān)更多的工作，那么就有機會承擔(dān)更大的職責(zé)，如同你可以跳到任何另外的工作崗位，只要和你的同事共同再簽署一次協(xié)議即可。如果想把自己的履歷搞得更漂亮一些，就要承擔(dān)更廣泛的職責(zé)，而不是靠獲取更高的職銜?！P(guān)于薪酬設(shè)定上，所有人的薪酬不是自己定多少就是多少，而是根據(jù)同事對你的工作崗位目標(biāo)、履行的職責(zé)和數(shù)據(jù)，會有一堆的同事為你打分，然后由員工組成的薪酬委員會幫你決定。若是不服，當(dāng)然也可以提出爭議?！谛畔C制上，所有的目標(biāo)都是公開、數(shù)據(jù)完全透明。公司負(fù)責(zé)為所有的員工提供透明必要的信息，幫助他們監(jiān)測自己的工作、做出集體的明智決策?！跔幾h解決上，對不起，也沒有專門的人員來解決糾紛，更沒有人強行做決定。按照商業(yè)的規(guī)則，如同居委會老太太一樣，自行調(diào)解或者找一個信任人來仲裁。如果最終沒法來協(xié)調(diào)，大老板再出面。實際上，大老板出面的機會會很少。晨星公司的高度授權(quán)、自我管理，為企業(yè)員工架設(shè)了一個平臺。真正地實現(xiàn)了每一個人的專業(yè)能力——既然有授權(quán)，就有責(zé)任，每一個人對自己的工作負(fù)責(zé)。也沒有任何可推脫的，自己沒有上級，根本沒有人幫你兜底。真正地實現(xiàn)了高度的靈活性——當(dāng)員工們可以自由行事時，每一個節(jié)點都能感受到來自市場變革的作用力，在一線最能聽到炮火的地方，自行就采取了最切合實際的行動方式。真正的減少了管理成本——員工和員工之間，沒有為了晉升你死我活的掐架，沒有了職場政治，減少了大量的內(nèi)耗；讓一線員工掌握了大量跨界的專業(yè)知識，而不是將決策權(quán)交給高層，決策成本降低；由于執(zhí)行者和思考者是同一個人，也有同事做出幫助，所以做出的決策也就更加科學(xué)，更加及時，時間成本降低。