企業(yè)常見會(huì)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題

企業(yè)財(cái)務(wù)診斷一、財(cái)務(wù)診斷的方法日本中小企業(yè)廳財(cái)務(wù)診斷調(diào)查單1.會(huì)計(jì)組織、賬簿組織、事務(wù)處理(1)會(huì)計(jì)組織符合會(huì)計(jì)原理嗎？(2)賬簿組織適合企業(yè)的實(shí)際情況嗎？(3)每月都做報(bào)表嗎？及時(shí)性和適用性如何?2.資本結(jié)構(gòu)：(1)資本結(jié)構(gòu)(相對(duì)于經(jīng)營(yíng)資本、自有資本和借入資本的比例)合適嗎?(2)與自有資本相比，借入資本是否過多?(3)從流動(dòng)資產(chǎn)來(lái)看，短期負(fù)債是否過多?(4)與銷售額相比，應(yīng)收貨款是否過多?(5)固定資產(chǎn)是否超過自有資本和長(zhǎng)期負(fù)債的總和?(6)應(yīng)收貨款、庫(kù)存(原材料、在制品、成品)、固定資產(chǎn)投資的狀況，是否對(duì)籌措資金和經(jīng)濟(jì)核算帶來(lái)不良影響?3.資本運(yùn)用(1)應(yīng)收貨款總額的限度及庫(kù)存量是否確定得合理?資本運(yùn)用是否有效率?(2)應(yīng)收貨款的回收、管理做得是否適當(dāng)?(3)資金的固定投資狀況，以及以此為基礎(chǔ)的資本運(yùn)用狀況是否有問題?(4)對(duì)固定資產(chǎn)的投資是否過大?(5)經(jīng)營(yíng)資本的內(nèi)部運(yùn)用效率是否惡化?(6)是否按要求進(jìn)行庫(kù)存物資管理?(7)安全性和資本運(yùn)用效率之間的關(guān)系有無(wú)問題?(8)材料、在制品、成品各自的周轉(zhuǎn)時(shí)間能否保持平衡?4.利潤(rùn)及費(fèi)用收益管理：(1)能達(dá)到目標(biāo)資金利潤(rùn)率嗎?(包括總資金利潤(rùn)率、經(jīng)營(yíng)資金利潤(rùn)率和自有資金利潤(rùn)率)。(2)銷售利潤(rùn)率能保持一般的水平嗎?(包括總利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率)。(3)銷售費(fèi)用每年都在提高嗎?(4)管理費(fèi)用率是否有增長(zhǎng)的趨勢(shì)?管理費(fèi)和銷售費(fèi)用的構(gòu)成比例是否適當(dāng)?(5)把實(shí)際和預(yù)算作過對(duì)比了嗎?(6)做過成本核算了嗎?/c/2012-06-13/155924585968.shtml(7)是否采用標(biāo)準(zhǔn)成本?(8)是否采用以部門劃分的計(jì)算方式?5.會(huì)計(jì)資料的利用：(1)資金籌措表制作了嗎?(2)是否掌握固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用?更重要的是是否了解盈虧平衡點(diǎn)，是否進(jìn)行核算管理?(3)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析嗎?二、企業(yè)常見財(cái)務(wù)問題1、負(fù)債過多2、營(yíng)運(yùn)資金不足3、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理4、現(xiàn)金流枯竭5、盲目非相關(guān)多元化6、過度擴(kuò)張7、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制缺失財(cái)務(wù)杠桿是把“雙刃劍”，既可以給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面、消極的影響，又能夠給企業(yè)帶來(lái)積極、正面的影響。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)總資產(chǎn)收益率大于借款利率時(shí)，舉債能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)積極效應(yīng)；相反，當(dāng)總資產(chǎn)收益率小于借款利率時(shí)，舉債就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的負(fù)面效應(yīng)，甚至是債務(wù)危機(jī)。企業(yè)權(quán)益資本不足，或盲目追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)而過度負(fù)債，一方面會(huì)增加企業(yè)償還債務(wù)的負(fù)擔(dān)，另一方面，企業(yè)所有者和債權(quán)人會(huì)因投資風(fēng)險(xiǎn)加大而要求增加投資收益，從而使企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)進(jìn)一步加重，償債能力進(jìn)一步降低，不能償還到期債務(wù)的可能性進(jìn)一步加大。失敗典型案例：東星航空、太子奶瀕臨失敗典型案例：綠城集團(tuán)/home/view/520467-2.htm綠城地產(chǎn)簡(jiǎn)介綠城地產(chǎn)于1995年1月6日在浙江杭州注冊(cè)成立，2005年轉(zhuǎn)制為外商獨(dú)資企業(yè)，2006年7月13日，“綠城中國(guó)控股有限公司”在香港上市（股票代碼：3900），綠城為其全資子公司。綠城擁有100多家成員企業(yè)，4400多名員工，已進(jìn)入包括中國(guó)長(zhǎng)三角、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈重要城市、北京及其他省會(huì)城市在內(nèi)的50多個(gè)城市，并取得了持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)中名列前茅。從2004年開始，綠城連續(xù)被國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國(guó)指數(shù)研究院聯(lián)合評(píng)為中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)品牌價(jià)值TOP10，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10。綠城中國(guó)的拿地政策一向激進(jìn)。在2008年市場(chǎng)低迷時(shí)期，在不少土地流拍的情況下，綠城中國(guó)接連在杭州等城市拿下稀缺住宅地塊。2009年拿地更瘋狂，耗資456億元，占合同銷售額的88.8%。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，綠城中國(guó)在高負(fù)債率的情況下繼續(xù)拿地，一旦銷售放緩，公司可能再度面臨財(cái)務(wù)困境。由于綠城中國(guó)在2010年一季度拍下的土地中，部分需要一年之內(nèi)繳清土地價(jià)款，這意味著，2010下半年所面臨的資金壓力非常大。2011年9月開始，在嚴(yán)峻的樓市調(diào)控形勢(shì)下，綠城幾度陷入資金流斷裂甚至破產(chǎn)的傳聞之中。綠城董事長(zhǎng)宋衛(wèi)平表態(tài)公司風(fēng)險(xiǎn)仍在可控范圍，“離破產(chǎn)還有很遠(yuǎn)的一段距離”。在2011年信貸緊張，融資成本高的環(huán)境下，綠城資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)高于其他房企。宋衛(wèi)平曾表示，2012年“活下去”是綠城的第一目標(biāo)。從2011年底到2012年1月初，綠城連續(xù)出售或轉(zhuǎn)讓了5個(gè)項(xiàng)目，套現(xiàn)達(dá)到40億元。中房協(xié)最新出爐的一份2012中國(guó)房企百?gòu)?qiáng)名單上，綠城由2011年第7位下降至23位，成為原十強(qiáng)房企中退步最大的一戶。綠城2011年業(yè)績(jī)顯示，去年綠城550億元的銷售目標(biāo)實(shí)際只完成了四成。在先后出售多個(gè)項(xiàng)目給soho中國(guó)以及融創(chuàng)中國(guó)后，2012年6月8日宣布向香港九龍倉(cāng)配股，九龍倉(cāng)17億收購(gòu)綠城中國(guó)20%，再配股1.6億股，最終持有24.6%，共涉及資金51億港幣。綠城表示，今年的目標(biāo)是圖生存，促轉(zhuǎn)型，不會(huì)再采用高負(fù)債的形式去發(fā)展。宋衛(wèi)平承認(rèn)在做房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)錯(cuò)誤的激進(jìn)，在這樣宏觀調(diào)控的時(shí)代里沒有獲得良好收益。主要問題：1、高負(fù)債2、融資成本高，年息高達(dá)25%3、激進(jìn)擴(kuò)張、導(dǎo)致資金缺口大。/fangqi/special/greentown/news/detail_2011_07/12/7630450_0.shtml/fangqi/special/greentown/news/detail_2010_06/21/1647997_0.shtml2、營(yíng)運(yùn)資金不足缺乏營(yíng)運(yùn)資金的原因可能是所有者應(yīng)投入企業(yè)的資本金未按規(guī)定全部投入或因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而未相應(yīng)增加資本金，也可能是企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理。overtrding：Ithappenswhenabusinesstakesonwork,butdoesnothaveenoughcurrentassets,orworkingcapital,tomeettheresultingdemands.案例：中國(guó)金屬(FerroChina)

中國(guó)金屬是一家注冊(cè)地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺(tái)資企業(yè)。2008年10月8日，中國(guó)金屬系企業(yè)的20余名臺(tái)籍高管突然集體返回臺(tái)灣，事先無(wú)任何預(yù)警，旗下5家子公司全面停產(chǎn)。次日，中國(guó)金屬在新加坡發(fā)出的公告顯示，公司無(wú)法償還約7.06億元人民幣的營(yíng)運(yùn)資本貸款，其已經(jīng)到期和可能到期的各類借款高達(dá)52億元之巨。2010年10月10日起，中國(guó)金屬正式停牌。中國(guó)金屬2007年實(shí)現(xiàn)銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過鞍山鋼鐵公司，在全國(guó)排名第二。中國(guó)金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內(nèi)外各路資本的支持，實(shí)現(xiàn)了“裂變式的成長(zhǎng)”。即使在法院主持重整階段，連債權(quán)人都認(rèn)為中國(guó)金屬的市場(chǎng)前景并不差，而導(dǎo)致企業(yè)猝死的根本原因在于其高負(fù)債的運(yùn)營(yíng)模式和激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。案例：普爾馬斯特超市1996年注冊(cè)成立的中國(guó)普馬在成立后的8年內(nèi)在中國(guó)開設(shè)了近50家分店，迅速躋身為中國(guó)最大的零售商之一。此大規(guī)模的擴(kuò)張需要大量的資金來(lái)支持，中國(guó)普馬的核心模式是以當(dāng)?shù)劂y行的貸款開新店擴(kuò)張，通過供貨商賒銷經(jīng)營(yíng)，通過各個(gè)分店之間的現(xiàn)金調(diào)配來(lái)平衡現(xiàn)金流，甚至調(diào)配分店的資金作為新店的資本金。這種高速增長(zhǎng)的模式看似完美無(wú)缺，但是流動(dòng)性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2002年2月至2004年5月間，普爾斯馬特中國(guó)地區(qū)的多名高層管理人員，受實(shí)際控股人劉五一的指使，先后抽逃攀枝花、新疆、遵義等地的公司注冊(cè)資金共計(jì)人民幣1億1千萬(wàn)元，致使這些公司無(wú)力償還包括中國(guó)建設(shè)銀行在內(nèi)的多家單位的債務(wù)。2004年，當(dāng)西南某銀行收回一筆2億元貸款時(shí)，中國(guó)普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉/fortune/2007-03/21/content_5875065.htm避免方法:重新商定向供應(yīng)商、客戶付款條件對(duì)現(xiàn)金付款給予折扣利用應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓加強(qiáng)存貨管理租用資產(chǎn)注入新資金減少資金流出（股利）壓縮成本3、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理當(dāng)企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金償還到期債務(wù)時(shí)，可將變現(xiàn)能力強(qiáng)的流動(dòng)資產(chǎn)變賣后償還債務(wù)。一般而言，企業(yè)的短期債務(wù)資金應(yīng)當(dāng)用于流動(dòng)資產(chǎn)。如果企業(yè)把通過舉債籌集的短期債務(wù)資金投資于變現(xiàn)能力差的固定資產(chǎn)或其他長(zhǎng)期資產(chǎn)，導(dǎo)致長(zhǎng)期資產(chǎn)在全部資產(chǎn)中所占比重過高，就會(huì)降低資產(chǎn)的流動(dòng)性，增加企業(yè)償還債務(wù)的負(fù)擔(dān)，造成償債困難。4、現(xiàn)金流枯竭在一定時(shí)期內(nèi)支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)的現(xiàn)金流，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位往往高于企業(yè)利潤(rùn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看企業(yè)只有不斷地取得經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入，才可能保持“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”這一會(huì)計(jì)前提。經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量的減少釋放以下幾個(gè)危機(jī)信息：企業(yè)應(yīng)收、應(yīng)付管理出現(xiàn)問題、產(chǎn)品毛利水平降低、非生產(chǎn)性占用增加等。如果企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入量減少，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，發(fā)生企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，企業(yè)應(yīng)高度重視。5、盲目非相關(guān)多元化企業(yè)在投資之前并沒有經(jīng)過科學(xué)的可行性論證，投資方案實(shí)施后，不僅沒有給企業(yè)創(chuàng)造效益反而帶來(lái)負(fù)面影響。案例：廣東合俊、三九集團(tuán)、華源集團(tuán)、澳柯瑪、巨人創(chuàng)辦于1996年的廣東東莞合俊集團(tuán)，是國(guó)內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團(tuán)已是其中三個(gè)品牌的制造商——美泰、孩子寶以及SpinMaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，2007年銷售額超過9.5億港元。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯(cuò)，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來(lái)的13%降低到5%。為了擴(kuò)大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購(gòu)一家即將倒閉的玩具廠和一個(gè)銀礦采礦權(quán)，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因?yàn)橐恢睕]有拿到采礦許可證而無(wú)法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營(yíng)又每況愈下，最終導(dǎo)致企業(yè)一夜之間被清盤。2007年9月，合俊計(jì)劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價(jià)格收購(gòu)了福建天成礦業(yè)48.96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國(guó)開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。2008年2、3月份，合俊集團(tuán)付給天成礦業(yè)2.69億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題。案例：澳柯瑪集團(tuán)公司澳柯瑪集團(tuán)利用大股東優(yōu)勢(shì)，占用上市子公司的資金19.47億元資金用于非關(guān)聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動(dòng)自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務(wù)、高層變動(dòng)、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪陷入困境。6、過度擴(kuò)張由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。

Overinvestmentthisreferstomanagersnotactinginthebestinterestsoftheshareholdersandinvestingtoomuch(potentiallyinnegativenetpresentvalueprojects).案例：太子奶、綠城、星晨急便避免方法：收縮投資嚴(yán)格投資決策程序改變業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)7、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制缺失企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部財(cái)務(wù)牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)務(wù)清查制度、成本核算制度、財(cái)務(wù)收支審批制度等基本的財(cái)務(wù)管理制度，或殘缺不全或徒有其名，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)失敗埋下隱患。典型：鄭百文、中航油三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的診斷1、銷售環(huán)節(jié)2、采購(gòu)環(huán)節(jié)3、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)4、預(yù)算和計(jì)劃的制定5、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估6、資金管理核心過程

1:銷售環(huán)節(jié)包括以下子過程…訂貨和報(bào)價(jià)客戶信譽(yù)評(píng)估定單的條目發(fā)貨和向客戶提供結(jié)算票據(jù)收款和現(xiàn)金管理程序應(yīng)收賬款的管理和回收產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)和銷售定單

到收款典型問題過多的現(xiàn)金被滯留在應(yīng)收賬款中

過多的壞賬，達(dá)到不能接受的水平銷售，信用評(píng)估，生產(chǎn)，列賬通知和應(yīng)收賬款管理之間的脫節(jié)過多的時(shí)間和精力被牽扯在付款通知、信用評(píng)估和賬款回收中過多的重復(fù)操作服務(wù)無(wú)法令客戶滿意核心過程

2:采購(gòu)環(huán)節(jié)子過程包括…需求分析和形成采購(gòu)計(jì)劃購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)收到產(chǎn)品和服務(wù)支付貨款安排和處理應(yīng)付賬款戰(zhàn)略性供給管理業(yè)務(wù)運(yùn)作管理采購(gòu)和付款典型問題沒有計(jì)劃的費(fèi)用支出各種供貨商和服務(wù)商的數(shù)量過多取得貨物和服務(wù)的周期過長(zhǎng)在低價(jià)值的活動(dòng)中付出高成本各個(gè)環(huán)節(jié)中的人工處理和傳遞核心過程3:會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)商務(wù)單元業(yè)務(wù)操作

會(huì)計(jì)循環(huán)生成管理報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告合并總賬管理子過程包括…典型問題不能及時(shí)、準(zhǔn)確地提供財(cái)務(wù)信息沒有規(guī)范的會(huì)計(jì)科目體系和相關(guān)的會(huì)計(jì)要素定義總賬與明細(xì)分類賬之間沒有建立恰當(dāng)?shù)年P(guān)系過長(zhǎng)的會(huì)計(jì)循環(huán)周期系統(tǒng)沒有得到適當(dāng)?shù)丶蓸I(yè)務(wù)預(yù)算核心過程4:預(yù)算和計(jì)劃的制定子過程包括…資金預(yù)算制定各商務(wù)單位和部門的預(yù)算企業(yè)整體計(jì)劃的指導(dǎo)將預(yù)算信息加載到總賬中預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督,分析,和控制企業(yè)層次上的預(yù)算匯總分析必要時(shí)指導(dǎo)預(yù)算的反復(fù)修正界定投資的機(jī)會(huì)企業(yè)整體計(jì)劃的指導(dǎo)對(duì)投資機(jī)會(huì)進(jìn)行篩選和優(yōu)先級(jí)分析實(shí)施,監(jiān)督和控制評(píng)價(jià)和分析投資的機(jī)會(huì)評(píng)估企業(yè)資金上的限制典型問題無(wú)法及時(shí)地完成整個(gè)預(yù)算不能在完成預(yù)算的同時(shí)保證對(duì)正常業(yè)務(wù)活動(dòng)的最小的影響在制定業(yè)務(wù)和資金預(yù)算時(shí),不能保證各部門和具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間同步?jīng)]有將預(yù)算細(xì)化到適當(dāng)?shù)乃?/p>

過度拘