代建制優(yōu)劣總結

代建制優(yōu)劣總結代建制優(yōu)劣總結

一、是加快了政府職能轉(zhuǎn)變。長期以來，搞一個工程政府就成立一個工程指揮部這是我們司空見慣的做法。這種靠行政體制來治理經(jīng)濟活動的方式弊端多多。據(jù)有關專家透露，指揮部模式下建立的工程幾乎沒有不突破預算的。指揮部體制也造成了公務員隊伍不斷擴大。本錢質(zhì)量不易掌握也是指揮部體制的一大弊端。作為特別設機構的指揮部，其責任僅僅是對建立期負責，工程一完畢，假設工程出了問題，追究責任連人都找不到。實行代建制后，政府對代建制工程主要把握產(chǎn)業(yè)政策和宏觀決策，工程詳細實施依靠市場機制治理，從而有助于標準政府投資工程治理行為。

二、是遏制腐敗。許多業(yè)內(nèi)人士認為，代建制最令人稱道的就是將會有效遏制政府投資工程中的腐敗現(xiàn)象。作為工程建立的投資人，由于具有決策權，歷來是工程承包商和材料供給商“攻關”的最主要目標。但實施代建制后，建立方與承包商、供給商的直接接觸被壓縮到了最低限度，其職務犯罪的機率也就相應降低了。代建人在權限范圍內(nèi)，應依據(jù)法律、法規(guī)和行業(yè)標準的要求，根據(jù)自身治理制度和閱歷獨立完成工程治理工作，而不是一味遷就投資人，亦步亦趨，這樣代建人對建立方也有一種制約的作用。代建人雖然實施詳細治理，面對眾多承包商和供給商，但卻受建立方的監(jiān)視制約，受代理權限的限制。一些重要權力，如資金撥付、工程決算、審計等受到建立方的嚴格監(jiān)視。

三、是提高了投資效益。由于實施代建制，節(jié)省有獎，建立者將對建立資金精打細算。從肯定程度上，鼓勵代建從業(yè)者對于工作當中投資掌握工作的積極性。有利于建立資金利用率得到有效得提高。

四、是抑制了“三超”（超投資、超規(guī)模、超標準）痼疾。過去由于一些工程是由政府自己建立的，投資者、使用者、建立者、治理者集于一身，一些不必要的功能紛紛上馬，貪大求全，造成預算不斷追加、擴大。實行代建制后，再追加財政預算就不大可能。因此建立者必需考慮好如何在現(xiàn)有預算內(nèi)保證建立質(zhì)量。從目前預算執(zhí)行狀況看，工程進度均到達了代建合同的要求，全部代建工程的工程投資掌握在合同確定的工程概算總額之內(nèi)。

五、是抑制了拖欠工程款現(xiàn)象。政府投資工程工程款的拖欠，很大程度上來自于工程超預算。通過代建制改革，這種狀況將得以避開，為防止拖欠打下良好根底。

代建作為舶來品，在我國又是新生事物，在初期實行的過程中消失肯定的問題也是不行避開的。關鍵在于代建工作中如何在實際工作中準時總結得失，對以后的工作準時的借鑒。

一、代建的作用和地位不為所知，新事物并不為全部職能部門領導所知。更不用說在工程治理中詳細的職能。在肯定程度上與代建從業(yè)人員的溝通及處理問題上存在肯定的差異與區(qū)分，造成實際工作中消失肯定的意見相左。

二、在掌握安全問題上消失肯定的問題，在桐廬濱江安置小區(qū)工程外墻涂料施工期間，消失一起重大的傷亡事故。在肯定程度的也延誤了該工程的工期。安全質(zhì)量問題歷來是工程及日常安全生產(chǎn)中大家所重視的。

三、代建在工程中的定為問題，我工程部在桐廬是第一個采納代建制的工程，而后局部政府工程更多的是采納BT方式，對于BT模式來說，代建的優(yōu)劣在哪里？

四、完善代建治理機制及考核機制，我工程部自政信開頭以來，工程部人員幾經(jīng)輪換，治理人員也數(shù)次變更。濱江建立指揮部對此意見較大，在桐廬也造成了不良影響。更換治理人員過程中局部工作未做好交接工作，局部工作嚴峻脫節(jié)，新接手人員到場又要重新熟識相關人員及工程概況；相當局部工程資料在人員更換過程當中遺失，對工程后期材料報批，工程備案，工程審計中造成了相當大的麻煩。雖然在桐廬濱江安置小區(qū)工程中代建制的實行取得了勝利，但從試點狀況看，客觀上還存在一些問題。作為政府投資工程建立組織實施方式改革的一種有益探究，我們對工程代建制度還需作進一步探究，特殊是在怎樣才能真正實現(xiàn)“建立、監(jiān)管、使用”相分別，怎樣才能進一步明確業(yè)主單位和代建單位的責權利，怎樣才能真正提高代建單位的工程治理水公平問題上，我們還有很長一段路要走。

擴展閱讀：溫嶺公共衛(wèi)生中心工程代建制模式總結報告

溫嶺市公共衛(wèi)生中心代建制總結報告

（草稿）

溫嶺市進展和改革局：

工程工程治理（PM）模式是國際上通行的工程建立組織模式，即引入專業(yè)化的工程治理單位，對工程工程全過程進展標準化、專業(yè)化的治理；以實現(xiàn)工程目標。

代建制是指在政府投資工程中采納工程工程治理（PM）模式，實現(xiàn)工程工程建立治理的專業(yè)化、標準化、國際化。是具有中國特色的工程工程治理（PM）模式；代建制實現(xiàn)了政府投資工程“投資、建立、治理、使用”四分別，符合科學進展觀的內(nèi)在要求，是我國政府投資工程建立領域一次重大的革新。

201*年6月，浙江五洲工程工程治理有限公司（下稱“五

洲治理”）中標溫嶺市公共衛(wèi)生中心工程代建效勞。該代建工程是五洲治理在溫嶺開展的第一個代建工程，同時，也是溫嶺市委市政府在政府投資公建工程中首次嘗試代建制新建立模式，代建介入啟動至今已有兩年，在工程詳細的代建實踐中，收獲了不少閱歷與得失，內(nèi)容總結如下：

一、工程簡介：

溫嶺市公共衛(wèi)生中心工程是省“五大百億”工程，是市政府重點工程工程，工程位于城東街道陽光大道南側(cè)，田園路東側(cè)。工程

用地面積17018平米。總建筑面積2萬平米。依據(jù)省衛(wèi)生廳要求為整合資源、便利群眾、削減重復建立，經(jīng)市政府批準由市疾病預防掌握中心、市衛(wèi)生監(jiān)視所、市急救指揮中心組成的工程。該工程由溫嶺市規(guī)劃設計院設計，并采納政府投資工程代建治理，由浙江五洲工程工程治理有限公司代建治理，浙江聯(lián)達監(jiān)理有限公司監(jiān)理，浙江新宇建立有限公司施工總承包。工程總概算投資為4014萬，其中財政撥款2640萬，自籌資金1374萬。

二、工程形象進度與投資規(guī)劃完成狀況：（由工程代建部編寫）

三、五洲代建治理理念：萬事預則立

工程工程治理是一個系統(tǒng)工程，需要多專業(yè)、多工種之間的高度協(xié)同、高效率協(xié)作，因此有一個指導代建工作全局的“代建實施規(guī)劃”就顯得尤其重要，在本工程啟動之初，由代建公司總工程師牽頭，從熟識方案設計、了解功能定位、業(yè)主需求，分析工程目標入手，編制了《溫嶺市公共衛(wèi)生中心代建實施規(guī)劃》，避開的工作的隨便性，強調(diào)了工程治理的系統(tǒng)性。真正遵從“先規(guī)劃、再規(guī)劃、后實施”的指導思想，規(guī)劃主要圍繞兩條主線：

1、圍繞質(zhì)量、進度、投資、安全等目標，闡述詳細實現(xiàn)目標的措施。

2、圍繞代建“前期報批治理”、“設計優(yōu)化治理”、“投資資金治理”、“招標合約治理”、“施工現(xiàn)場治理”、“文檔信息治理”，闡述代建工作詳細工作內(nèi)容分解。

3、規(guī)劃完成后，分別了編制《工程總控進度規(guī)劃》《報批專項規(guī)劃》、《設計治理專項規(guī)劃》《資金使用專項規(guī)劃》、《招標治理專項規(guī)劃》。

三、五洲代建治理技術：目標治理、利益相關方需求、溝通治理

1、目標治理

工程目標是全部代建工作的動身點，分析、分解目標后，制定可執(zhí)行規(guī)劃，分降落實。針對，代建方制定了兩個層面的規(guī)劃：一、“五?！保嘿|(zhì)量、進度、投資、安全、廉潔；二、創(chuàng)新目標：功能最優(yōu)、綠色施工、注意品質(zhì)。

2、利益相關方需求

工程內(nèi)部利益相關方分為三個層面：衛(wèi)生局、疾控中心、衛(wèi)生監(jiān)視所、代建單位等核心層面；市發(fā)改委、市財政局等政府治理層面；監(jiān)理、施工單位等效勞單位層面。在保證目標前提下，著力分析各方需求，抓到平衡點，形成工程內(nèi)外方和諧，合力、合拍，是工程勝利的關鍵，公共衛(wèi)生中心工程各方支持，進展順當。

3、溝通治理

代建工作例會就如何在今后的工程建立過程中高效協(xié)調(diào)、發(fā)揮各自優(yōu)勢進展了溝通，削減信息漏斗。通過啟動會，明確了工程目標，統(tǒng)籌分析了后續(xù)代建工作內(nèi)容。為后期的關系和諧、高效協(xié)作奠定了良好的根底，代建過程中采納每月“代建月報”“專題快報”等信息溝通手段，通過工程代建經(jīng)理的主動溝通，到達了多方的高效協(xié)同。

三、代建專業(yè)技術：設計優(yōu)化治理、投資資金治理、招標合約治理是重點，前期報批治理、施工現(xiàn)場治理、文檔信息治理是難點

1、前期報批治理：報批工作往往是阻礙工程前期進展的最重要因素，

1．1、前期制定了“專項報批規(guī)劃”，對公共衛(wèi)生中心全部涉及的報批內(nèi)容事先謀劃；共涉及項報批。

1．2、報批和設計工作合理穿插，不機械套用建立程序規(guī)定；1．3、提前并主動協(xié)調(diào)各政府職能部門；

1．4、取得各方支持，公共衛(wèi)生中心工程報批工作的順當開展，得益于衛(wèi)生局等的大力支持。

2、設計優(yōu)化治理：工程設計階段打算了工程的造價約80％的影響因素；對功能、工期、質(zhì)量有著重要影響；因此設計治理是全過程治理的重點。。

2．1、代建介入啟動后，設計單位已經(jīng)完成了施工圖設計，根據(jù)五洲治理的作業(yè)指導書要求，我們組織公司專家俱樂部各專業(yè)專家對圖紙進展了內(nèi)審，認為設計單位選擇的持力層不是特別科學，預制管樁要穿透較厚的圓礫土層，施工質(zhì)量、進度多較難保證，我們向設計單位提出更換樁基持力層的想法后，組織圖審專家等進展了屢次的專題爭論會，最終打算修改樁基圖紙，更換持力層。通過設計變更，保證了工程質(zhì)量、又節(jié)省了局部的投資。

2．2、參加了疾控中心試驗室等專業(yè)系統(tǒng)設計的溝通和協(xié)調(diào)。2．3、在機電設備選型和系統(tǒng)定位上，高度關注后期運行本錢，分析設備與機電系統(tǒng)的全壽命最優(yōu)性價比。

3、招標合約治理：

傳統(tǒng)的招標代理區(qū)分于招標治理，招標代理完成的是單項招標的程序符合性和合法性的工作，許多工程的招標無序造成“進度”等待“效勞商”的現(xiàn)象是造成進度延誤的最直接緣由。

招標治理側(cè)重與工程承包商、供給商、效勞商的統(tǒng)籌選購，是代建工作的重點內(nèi)容。代建公司在公共衛(wèi)生中心工程中實行了幾條詳細措施，確保招標工作有序開展：

3．1、執(zhí)行“招標規(guī)劃、招標規(guī)劃、單項實施”的挨次，對公共衛(wèi)生中心的全部協(xié)作單位分為效勞類、工程類、設備類。共項招標內(nèi)容，并對招標范圍及界面劃分進展了合理劃分，避開漏項或重疊。

3．2、前置招標，招標條件具備，立刻啟動招標，避開“進度”等待“效勞商”現(xiàn)象。

3．3、編制了“公共衛(wèi)生中心工程合同網(wǎng)絡圖”，運用合同這一法律手段，在招標文件中即制定了“相關專業(yè)條款”，避開合同執(zhí)行過程中的索賠和糾紛。

3．4、各方參加、優(yōu)勢互補、相互監(jiān)視、實現(xiàn)陽光。4、投資資金治理：

投資治理直接打算了工程投資掌握目標的實現(xiàn)。是代建工作的重點，本工程代建主要開展以下幾方面工作：

4．1、高度重視概算評估工作，合理確定投資掌握目標；可行性討論報告中的估算總投資是依據(jù)單方造價或者功能單位造價計算得出的，且目前大局部的可行性討論報告編制單位缺乏調(diào)研，估算總投資目標不具有科學性、合理性。初步設計概算中承前啟后的重要連接作用，在公共衛(wèi)生中心工程上，五洲治理公司、設計院三方召開了次的概算爭論會議，發(fā)改委也已牽頭組織了財政、審計、評估中介等多方參與的概算評審會議，代建單位針對性的提出了屢次意見，當時，五洲治理提出的合理概算投資額為萬。

經(jīng)屢次完善后的批復的概算總投資為4.3033億4．3、通過招標環(huán)節(jié)合理競爭，合理節(jié)省造價；

4．4、編制年度資金使用規(guī)劃表，合理使用資金，削減財務本錢。為財政合理資金安排供應決策依據(jù)。

5、施工現(xiàn)場治理：

（工程代建部完成編寫）（質(zhì)量、安全、施工進度等）

施工階段費用集中發(fā)生，施工單位多，協(xié)調(diào)工作量大，是代建治理工作的難點，雖然本工程還未涉及施工階段，五洲工程治理已經(jīng)在“代建實施規(guī)劃中”提出了以下治理原則：

5．1、明確合同目標，交底先行，理順嬉戲規(guī)章、提高效率；5．2、關注里程碑進度節(jié)點；找主要沖突，加快工期；5．3、幫忙施工單位理順外部關系；制造和諧施工條件；5．4、實施綠色施工，追求施工過程動態(tài)美；5．5、質(zhì)量?！笆褂冒踩?、施工?！吧a(chǎn)安全”。5．6、執(zhí)行強規(guī)、克制通病、注意節(jié)能、塑造亮點。6、文檔信息治理：

文檔治理工作要求準時、全面、精確，目前，代建公司已經(jīng)編制“工程代建月報”7份，“工程專題簡報”10份，施工階段還將編制“每周快報”，快速向衛(wèi)生局及其他治理部門傳達工程建立進展狀況，工程技術資料動態(tài)（影象資料）和靜態(tài)（書面）并舉；實現(xiàn)隱藏工程陽光化。

四、五洲代建方法總結：代建公司能在短短六個月時間里取得的不俗成績，主要得益于以下幾點方法：

1、到處表達“先規(guī)劃，后實施”、“工作前期”表達“預則立”理念，使工作統(tǒng)籌、有序、高效。

2、標準作業(yè)指導書：使工程的推動不完全依靠人的主動能動性，削減人力量的差異對工程影響。使治理過程標準化；

3、專業(yè)團隊保障：五洲工程治理在本工程推行“大工程部制”，首席專業(yè)工程師在工程代建經(jīng)理的溝通下，直接對接各專業(yè)，效勞與工程。

4、系統(tǒng)理論學問的引入：五洲工程治理以美國PMBOK和《中國工程工程治理學問體系》（主編吳濤叢培經(jīng)）為理論藍本，結合公共衛(wèi)生中心工程實際特點，開展代建工作。

5、建立“廉政委員會”：五洲公司內(nèi)部建立了直接收公司董事長領導的“廉政委員會”。確