集團化工程管理()f

集團工程管理2010年08月集團工程設(shè)備部2總體思路：根據(jù)工程管理的基本概念的的描述，結(jié)合總部定位闡述集團工程集中的管理思路和推進策略，提出集團工程管理正在推進的工作。3目錄1、工程管理的基本概念2、集團工程管理的總體思路3、目前集團化工程管理正在推進的工作4、集團化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄1工程管理的基本概念什么是項目?

自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目1.1工程管理的概念項目的定義項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。工程管理屬項目管理的其中一類1.1工程管理的概念1、工程管理的基本概念1.2工程管理的六大屬性一次性獨特性目標的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性一次性

一次性是項目與其他重復(fù)性運行或操作工作最大的區(qū)別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。

1、工程管理的基本概念1.2工程管理的六大屬性獨特性

每個項目都是獨特的?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項目類似，然而其時間和地點，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的一次性獨特性目標的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念目標的確定性

項目必需有確定的目標：

(a)時間性目標，如在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點之前完成;(b)成果性目標，如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù);(c)約束性目標，如不超過規(guī)定的資源限制;(d)其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;1.2工程管理的六大屬性一次性獨特性目標的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念活動的整體性

項目中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的，構(gòu)成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現(xiàn)。1.2工程管理的六大屬性一次性獨特性目標的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念組織的臨時性

項目班子在項目的全過程中，其人數(shù)，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調(diào)來的，項目終結(jié)時班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。參與項目的組織往往有多個，多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關(guān)系組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業(yè)單位和政府機構(gòu)組織很不一樣。

一次性獨特性目標的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1.2工程管理的六大屬性1、工程管理的基本概念結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

項目的一次性屬性決定了項目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品，合格率達99.99%是很好的了。項目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風險。1.2工程管理的六大屬性一次性獨特性目標的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念工程項目的生命周期特性1.3工程管理的兩大特性工程項目的生命周期說明在四個不同的階段其風險、資源、工作量及工作重點是有本質(zhì)差別的。

從工程項目生命周期特性簡圖中我們可以看出：在項目立項決策階段雖然投入的資源很少，但項目本身的不確定性和風險很高，項目在初始階段的決策極大的影響了項目本身，甚至能決定項目的成敗，因此在立項決策階段/規(guī)劃設(shè)計階段對項目風險、決策的管理應(yīng)作為重點；隨著項目的規(guī)劃、實施，項目投入的資源逐漸達到最高值，這時對項目的控制重點逐漸轉(zhuǎn)移到資源的投入和控制上。1、工程管理的基本概念

這里所說的“無形”是指無形的設(shè)想、無形的計劃、無形地下因素、無形的內(nèi)外界影響因素等等，到平面上有型的圖紙資料，到建成實實在在立體有形的各種建筑物，你就必須克服這么多無形的困擾。但是如何才能做到呢，你就必須有想象力，或者說你就必須能夠“先卜先知”，怎樣才能做到呢？你就需要經(jīng)驗、或有經(jīng)驗的人、或有經(jīng)驗數(shù)據(jù)、圖紙資料做保障。工程管理的“從無形到有形”的特性1、工程管理的基本概念141、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素波音公司在總結(jié)大量成功與失敗項目后，認為使工程最終獲得成功的主要因素包括以下幾個方面：方法切實可行，目標合理:技術(shù)路線及操作方法可行是項目成功的根本，經(jīng)過努力可以達到的目標才是合理的;管理過程嚴格科學：項目管理有其自身的操作程序和管理方法，遵循這一科學的管理體系才是關(guān)鍵;

實施過程的有效分析：項目的進展需要不斷的與目標、計劃進行分析，以實現(xiàn)動態(tài)控制;

在項目實施過程中，周圍環(huán)境的支持，同項目資源充足；客戶、供應(yīng)商、管理層和團隊成員對于項目有相應(yīng)的承諾。151、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素

Morris提出成功的項目管理需要考慮以下7個方面的影響：

*發(fā)起人的權(quán)益、業(yè)主對項目的收益和進度的期望;*外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、法律、環(huán)保等;*組織內(nèi)部對項目的態(tài)度;*項目的范圍描述;*參與項目工作的人;*項目管理體系的建立;*項目組織。161、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素個人的歸納總結(jié)，工程項目成功的因素有以下幾方面：1）項目方案的可行性：技術(shù)、經(jīng)濟、政策、社會環(huán)境等方面是否可行？2）項目團隊。3）管理體系。4）組織保證。5）資源保障。6）項目過程控制：溝通、協(xié)調(diào)、分析、控制。無知無畏：不掌握資源條件，并且責任人也沒有意識到。隨心所欲：已具備資源條件，而責任人不能夠合理整合。聞雞起舞：不掌握資源條件，而責任人知道不足，能夠積極爭取和創(chuàng)造條件。胸有成竹：已具備資源條件，而責任人能夠合理整合，此為最高理想境界。

1.4工程管理的四種境界1、工程管理的基本概念18目錄1、工程管理的基本概念2、集團工程管理的總體思路3、目前集團化工程管理正在推進的工作4、集團化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄19工程管理在建龍集團發(fā)展過程中一直發(fā)揮著重要作用，伴隨著企業(yè)由小到大、企業(yè)數(shù)量由少到多、所參與的行業(yè)由單一到多元的發(fā)展過程，我們工程管理的隊伍也是由弱到強，工程管理的模式也在不斷地變化，其目的是要不斷地適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。2集團工程管理的總體思路2.1建龍工程管理的回顧及集團化工程管理的提出建龍鋼鐵創(chuàng)業(yè)初期的工程管理這個時期的工程管理主要以購并的公司為項目的運作主體，基本上體現(xiàn)的是董事會決策、子公司為項目的實施主體的運作模式，可以說這個時期各公司沒有成熟的技術(shù)隊伍，也沒有成熟的工程管理隊伍，普遍采用了聘用國營大企的退休專家形成顧問團隊充實到企業(yè)的技改隊伍中，比較典型的案例如唐山建龍和吉林建龍的起步階段等。其特點是：決策快、投資省、投資回報率高，在基本保證工程建設(shè)的技術(shù)裝備水平的前提下高度關(guān)注投資控制和建設(shè)工期，進而實現(xiàn)較高的投資回報率。2集團工程管理的總體思路21

在建龍鋼鐵快速發(fā)展時期

公司工程建設(shè)以寧波600萬噸鋼鐵項目、黑龍江200萬噸鋼鐵及160萬噸焦化、承德建龍釩鈦項目、吉林鋼鐵新區(qū)項目為代表，同時隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和實力增強，開展了一系列擴張工作，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也逐步由單一的鋼鐵向礦山、造船、機電等多個行業(yè)擴展，產(chǎn)業(yè)布局也逐步向華北、東北、華東、華中、西北等覆蓋面遍布全國廣闊區(qū)域的方向發(fā)展。這個時期的工程建設(shè)項目選址突出地域和資源優(yōu)勢，逐步形成以鋼鐵主業(yè)為核心進行產(chǎn)業(yè)延伸、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補、規(guī)劃高起點的產(chǎn)業(yè)集群。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，工程管理逐步形成了以工程管理部（處）為各子公司的工程協(xié)調(diào)指揮中心、各職能部門作支撐服務(wù)、項目部為實施主體的強矩陣管理模式，這種模式不僅發(fā)揮了項目部決策快、執(zhí)行力強的優(yōu)勢，同時強化了項目的總體協(xié)調(diào)，而且集中的職能服務(wù)體系為各項目的工作形成了有效的保障，也解決了專業(yè)技術(shù)人員不足的難題。2集團工程管理的總體思路22

集團化后工程管理調(diào)整思路和探索實踐

隨著建龍集團的快速發(fā)展，公司的規(guī)模日益擴大，經(jīng)營范圍也越來越大，到2009年初我們涉足的領(lǐng)域已由原來鋼鐵、礦業(yè)逐步擴展到了擁有鋼鐵、礦業(yè)、造船、物流、機電、新能源等產(chǎn)業(yè)，至此我們建龍公司多板塊多產(chǎn)業(yè)并存發(fā)展的大集團的雛形已經(jīng)形成。這時候集團公司適時提出了集團化管理的思想，并將臺塑列為學習的標桿，全集團上下通過與臺塑咨詢團隊充分交流，內(nèi)部廣泛探討溝通，統(tǒng)一思想，形成了“集團管理架構(gòu)規(guī)劃報告”，該報告經(jīng)2009年集團管理年會審議通過，并在大會決議中形成了集團化管理推進的整體思路，從這個時候起全集團開始了集團化管理的系統(tǒng)推動工作。工程管理作為集團化管理重點推動的三項集中業(yè)務(wù)之一，跟隨集團公司的整體推進步伐，也開始了適應(yīng)集團化管理需要的工程管理體系建設(shè)，主要開展了兩方面的工作。2集團工程管理的總體思路23集團化后工程管理調(diào)整思路和探索實踐一方面成立了專業(yè)推進小組著手進行系統(tǒng)架構(gòu)、制度建設(shè)、流程設(shè)計和工程管理信息化等管理體系的建設(shè)工作，另一方面結(jié)合集團公司在建的工程項目進行了集團化工程管理思路的探索和實踐，通過一年時間內(nèi)與各相關(guān)子公司的碰撞、交流溝通和系統(tǒng)思考，對于集團化工程管理的認識有了很大的提高，也澄清了過去對于集團化工程管理的錯誤理解和認識，在此基礎(chǔ)上漸漸地理清了思路，逐步摸索出了一條比較適合集團化管理的工程管理思路。2集團工程管理的總體思路24從2009年管理年會決議中明確了工程集中管理體系，經(jīng)過一年時間的實踐探索，到2010年管理年會我們修改、完善并確立了集團化工程管理的基本思想。建龍集團化工程管理的定位

2010年管理年會決議中明確：集團工程設(shè)備部做好子公司的支撐服務(wù)、建好全集團的工程信息平臺、實現(xiàn)關(guān)鍵點的集中管控、達成各項目的投資目標。①進一步梳理、完善工程管理體系，優(yōu)化管理流程和工程業(yè)務(wù)管理規(guī)則，形成既能實現(xiàn)集團管控，又可支撐、服務(wù)于各子公司的集團工程管理信息作業(yè)平臺，逐步實現(xiàn)工程管理的流程化、規(guī)范化。②對重點工程項目，在做好服務(wù)支撐的前提下，協(xié)助總裁對重點工程項目實現(xiàn)四個階段的關(guān)鍵點控制。2.2建龍集團化工程管理思想的建立2集團工程管理的總體思路25關(guān)于集團化工程管理定位幾點思考1）從2009年管理年會到2010年管理年會對“集團化工程管理”認識的轉(zhuǎn)變反映了我們集團管理層是務(wù)實和實事求是的。這里讓我們先看一看，這個變化體現(xiàn)在哪里呢？2009年工程業(yè)務(wù)集中在集團管理，子公司未來不再承擔工程管理的職責：集中的工程審核集中的發(fā)包管理集中的材料設(shè)備采購工料預(yù)算規(guī)范化工程設(shè)計標準化集中的工程設(shè)計管理集中的工程監(jiān)理將工程制度管理與審核職能納入集團幕僚體系：工程管理組；工程審核組；在集團層建立集中的工程服務(wù)團隊，負責全集團內(nèi)工程項目的規(guī)劃、設(shè)計、預(yù)算、施工、監(jiān)理和工程管理等業(yè)務(wù)；子公司現(xiàn)有工程相關(guān)職責、人員納入集中的集團工程管理。2010年集團工程設(shè)備部做好子公司的支撐服務(wù)、建好全集團的工程信息平臺、實現(xiàn)關(guān)鍵點的集中管控、達成各項目的投資目標。進一步梳理、完善工程管理體系，優(yōu)化管理流程和工程業(yè)務(wù)管理規(guī)則，形成既能實現(xiàn)集團管控，又可支撐、服務(wù)于各子公司的集團工程管理信息作業(yè)平臺，逐步實現(xiàn)工程管理的流程化、規(guī)范化。對重點工程項目，在做好服務(wù)支撐的前提下，協(xié)助總裁對重點工程項目實現(xiàn)四個階段的關(guān)鍵點控制。2集團工程管理的總體思路26不難看到這個變化是本質(zhì)上區(qū)別：其核心是：集團工程管理部角色的轉(zhuǎn)變，即由作業(yè)主體向管理主體的轉(zhuǎn)變，其職能由具體實施轉(zhuǎn)變?yōu)椋汗芾?、服?wù)和業(yè)務(wù)支撐。集團工程部作業(yè)主體管理主體2集團工程管理的總體思路272）從“管理”的本質(zhì)（內(nèi)涵）上理解這種變化是正確的。

首先，讓我們看一下“管理”最通俗的定義管理是通過他人來達成目標任務(wù)的過程！應(yīng)該說，對于這個定義的理解是雙向的：當總部作為工程建設(shè)的管理主體時，是透過各個項目的子公司，來實現(xiàn)各個項目的目標的。當我們的各個項目的子公司作為所負責項目的管理主體時，它在一定程度上有時透過總部來實現(xiàn)自己的項目目標的。這個時候作為子公司也可以把總部看做是自己的資源。當然這個資源既包括了總部工程主管部門，也包括了集團決策層及集團相關(guān)部門的支持。所以從上述的表述看，集團工程部體現(xiàn)的既有管理職能，又有服務(wù)和支撐職能，同時也應(yīng)該起到子公司與總部最高決策層的橋梁作用。這與總部的定位[管理、服務(wù)和業(yè)務(wù)支撐]是高度一致的。2集團工程管理的總體思路283）對于集團化工程管理的定義

在歸納整理之前，我們先看一下幾位權(quán)威管理大師對管理的定義:綜上所述，我們在深刻理解幾位管理大師對管理定義的內(nèi)涵理解的基礎(chǔ)上，歸納我們集團化工程管理的定義：

建立集團化的工程管理體系；優(yōu)化管理制度和管理流程，建好全集團統(tǒng)一的工程信息化平臺；協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，服務(wù)、支持各子公司，實施工程項目的全流程管理；適時進行關(guān)鍵點的稽核管控；達成項目目標的實現(xiàn)。2集團工程管理的總體思路集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配根據(jù)工程項目的生命周期特性及結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)屬性，在項目決策階段及項目前期要引起高度重視，這不僅關(guān)系到項目的成敗，甚至關(guān)系到整個集團的運行安全，因為項目決策需考慮的因素太多，關(guān)系到國家宏觀經(jīng)濟走勢、行業(yè)的發(fā)展趨勢、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的動態(tài)；也關(guān)系到集團內(nèi)投融資安排及產(chǎn)業(yè)的協(xié)同；也包括項目的合理性論證等等諸多因素。這里所解決的是“局部合理”與“全局合理”的問題。當然這里所指的“集中”并不是指的是全由集團來做，而是經(jīng)過充分的“由上及下”或“由下及上”的互動基礎(chǔ)上的集中決策。各階段審批要點詳見表一案例（唐鋼）統(tǒng)一的工料基準2.3集團化工程管理體系的建立集團化工程管理平臺的建立擬在兩~三年時間內(nèi)，逐步建立起體現(xiàn)”一個集中、五個統(tǒng)一、兩個共享及一個協(xié)動”的集團工程管理平臺。2集團工程管理的總體思路30各階段審批要點表一流程階段立項審批階段設(shè)計論證階段實施階段驗收轉(zhuǎn)固階段集團總裁審批項目立項投資目標及計劃決策權(quán)限合同審批

重大差異驗收、評價意見審批審批文件項目建議書責任狀內(nèi)容文件見下格權(quán)限內(nèi)合同過程及合同文件

重大差異分析及調(diào)整報告驗收報告

轉(zhuǎn)固額度報告

工程自檢報告審批文件包含內(nèi)容項目必要性、可行性、工程內(nèi)容、工程計劃及投資估算產(chǎn)品、技術(shù)方案（含總圖）工程投資分解、工期目標及計劃、質(zhì)量目標合同審批內(nèi)容：評標細則、入圍廠商選擇、投標文件、技術(shù)協(xié)議、交流材料、評標報告、合同文本。差異分析報告內(nèi)容：產(chǎn)品大綱工藝流程總圖布置投資、工期及其他分析報告驗收報告

轉(zhuǎn)固額度報告

工程自檢報告總裁審批新建、擴建及技改工程（投資類）：全部

維修工程（費用類）：待定2010年暫定大于5000萬元(含)

暫定設(shè)備及總包合同大于1000萬元(含)勘察設(shè)計監(jiān)理合同大于500萬元(含)施工合同大于3000萬元(含)；重大差異分析報告：產(chǎn)品大綱工藝流程總圖布置投資、工期及其他2010年暫定大于5000萬元(含)

（其他額度為質(zhì)詢會例行材料匯報，由工程設(shè)備部核準。重大差異時另行專題決策）工程部審批新建、擴建及技改工程（投資類）：審核

維修工程（費用類）：待定2010年暫定小于5000萬元

（質(zhì)詢會例行材料匯報，預(yù)算額度（立項時）內(nèi)工程設(shè)備部核準。重大差異時另行專題決策）暫定設(shè)備及總包合同大于500萬元(含)勘察設(shè)計監(jiān)理合同大于200萬元(含)施工合同大于1000萬元(含)。小于限額為工程設(shè)備部核準

重大差異分析報告：審核；其他報告：核準2010年暫定小于5000萬元（質(zhì)詢會例行材料匯報，預(yù)算額度（論證決策時）內(nèi)工程設(shè)備部核準。重大差異時另行專題決策）子公司審批新建、擴建及技改工程（投資類）：——

維修工程（費用類）：待定——暫定設(shè)備及總包合同小于500萬元、勘察設(shè)計監(jiān)理合同小于200萬元、施工合同小于1000萬元。審批后報工程部核準

重大差異分析報告：審核；其他報告：核準——工作流程項目提出→考察調(diào)研→方案論證→子公司論證→項目建議書→子公司審核可研/初設(shè)→設(shè)計審查→投資分解/三項計劃→責任狀模板（逐級分解簽訂）合同審批流程：入圍單位選擇→招標申請→評標報告→合同審批

差異分析流程：投資分解對比/三項計劃檢查→差異檢討→投資/計劃等分析報告工程完工→驗收計劃→竣工驗收→驗收報告→結(jié)算轉(zhuǎn)固計劃→結(jié)算轉(zhuǎn)固→自檢報告子公司組織調(diào)研和編制文件

集團工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作子公司組織調(diào)研和編制文件

集團工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作子公司組織調(diào)研和編制文件

集團工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作子公司組織調(diào)研和編制文件

集團工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作

工程自檢報告由工程設(shè)備負責過程文件考察報告、論證紀要、審批單可研/初步設(shè)計、設(shè)計審查會議紀要、投資分解表、三項計劃招標申請及相關(guān)文件、評標報告及相關(guān)文件、合同審批相關(guān)文件

投資分解對比表、三項計劃檢查表驗收表單驗收報告

投資統(tǒng)計、結(jié)算及審計資料審批方式年度預(yù)算評估會議、子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認）子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認）子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認）子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認）31集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊伍共享的外部資源協(xié)動的人員調(diào)配建立全集團統(tǒng)一的工程管理信息化作業(yè)平臺，不僅打通集團與各子公司的工程管理的管理通道，而且通過固化在信息化系統(tǒng)中的統(tǒng)一的管理流程、統(tǒng)一的各種業(yè)務(wù)文本模版（立項申請、項目建議書、設(shè)計委托書、設(shè)計合同、各種招標文件、合同文本、驗收的各種表單等等）、統(tǒng)一的工料基準等等，是我們相關(guān)的作業(yè)更加簡潔化、標準化、程序化，大大降低了由于人員素質(zhì)問題出錯的概率；同時也使集團內(nèi)工程專業(yè)人員橫向異動創(chuàng)造了便利；也可以大大提高集團的整體管理水平和整體形象。統(tǒng)一的工料基準案例（寧鋼）2集團工程管理的總體思路集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊伍共享的外部資源協(xié)動的人員調(diào)配這里所說行為規(guī)范不是指員工管理條例中的所提到的內(nèi)容，而是指在進行工程項目過程中，在與外界的施工隊伍、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、設(shè)計單位等合作伙伴交往過程中的言談、態(tài)度及溝通技巧等，這些在相互關(guān)系的處理中至關(guān)重要，可以說“良好的溝通會使原本糟糕的事情化險為宜（化干戈為玉帛），糟糕的溝通會使原本簡單的事情變?yōu)閺?fù)雜，甚至搞成一團糟”；“良好的溝通會給你帶來意想不到的結(jié)果”。今后我們在進行專業(yè)培訓時，除了進行工程管理專業(yè)知識的培訓外，也要加上這方面的課程。案例（寧鋼合糾合談）統(tǒng)一的工料基準2集團工程管理的總體思路

寧鋼合同糾紛的處理：在寧鋼停工期間有少數(shù)供應(yīng)商對寧鋼提起起訴，其中由江蘇的一家公司（簡稱A公司）也發(fā)來了律師函，寧鋼多次派人協(xié)調(diào)未果，對方仍發(fā)來了法院傳票。這種情況下，如果你作為企業(yè)的負責人該如何應(yīng)對？案例1寧鋼寬厚板設(shè)計合同的談判：寧鋼寬厚板設(shè)計談判過程中，設(shè)計管理部與寬厚板項目部，與一重設(shè)計院的談判過程很艱苦（因為只有一家，沒有其他選擇），最后當設(shè)計費價格談到3500萬元時，談判處于僵持狀態(tài)。當你聽到情況匯報后，你應(yīng)該做出怎樣的舉措？案例二35集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配強大的專家隊伍的建立，將會使你在遇到難題時，不會再感到迷茫、手足無措，會使你在一籌莫展時而變得豁然開朗。正如我在講座開篇所講的工程管理的特性之一是”從無形到有形“的，的過程，我們會在這過程中遇到這樣那樣的技術(shù)問題，沒關(guān)系工程設(shè)備部會幫助你解決一切。當然我這里所說的專家不僅限于工程設(shè)備部自身，也包括集團內(nèi)企業(yè)，甚至還包括社會上的其他合作伙伴等。

我們的工作也不僅只限于上述的“滅火隊作用”，同時我們也會在你們項目進行的過程中，進行例行檢稽核，也會對發(fā)現(xiàn)的問題及時指出并給出改善建議。當然如果需要的話，我們也力爭做到“逢山開路”、“遇水搭橋”！故事：曲突徒薪統(tǒng)一的工料基準2集團工程管理的總體思路36集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配要做好一個工程項目，除了盡可能做好項目前期，形成最優(yōu)的方案、最好的實施計劃及建立優(yōu)秀的項目團隊外，擁有可控或潛在的內(nèi)外部資源很重要，這里主要談一下外部資源，所謂的外部資源主要包括：優(yōu)秀的咨詢單位、設(shè)計勘察單位、監(jiān)理單位、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、施工單位等等，目前集團公司已與一批公司簽訂了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，今后也將會與各子公司結(jié)合，進一步增加和優(yōu)化合作伙伴的名單，為各子公司創(chuàng)造更好的條件。當然也不是找到了戰(zhàn)略合作伙伴，與他們簽訂了合同就萬事大吉了，依然有操作層面的合理問題，過程中要體現(xiàn)雙贏，該我們解決的問題要解決，同時相互的關(guān)系也要維系，否則不僅會出問題，還會給集團造成較壞的影響。案例：一重、大重、海陸統(tǒng)一的工料基準2集團工程管理的總體思路37集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配

考慮到工程管理的“一次性”和“組織的臨時性屬性”，對于那些基本上屬于一次性的建設(shè)項目，由于時間緊迫且來不及招聘或者干脆沒必要招聘的公共專業(yè)的人，總部工程設(shè)備部將予以支持，可從總部或其他子公司予以協(xié)調(diào)解決；對于那些短時間內(nèi)項目比較集中或因某項工作短時間的個別專業(yè)人才，在有條件的情況下總部也予以解決；同時總部工程部也將加快對一些專家型人才的引進，以便滿足各子公司對于一些專項人才的功能需求?？傊窈蟾鶕?jù)需要總部工程部負責協(xié)調(diào)，逐步形成“總部---子公司”及“子公司---子公司”之間的人員互動，方式可采取臨時借調(diào)或永久性異動等多種形式。這點也請各子公司老總予以理解支持。案例：幾個新項目統(tǒng)一的工料基準2集團工程管理的總體思路集團化工程管理責任分工

集團公司決策：戰(zhàn)略規(guī)劃、總體規(guī)劃、項目立項、投資及計劃目標、重大合同審批、驗收報告審批等。子公司為責任主體：工程部做好服務(wù)和支持：1、支持子公司工程隊伍建設(shè)和制度流程培訓；建立輔助專業(yè)的技術(shù)隊伍；2、建立工程集中的電腦作業(yè)平臺；3、協(xié)助總裁做好關(guān)鍵點的管控。實施協(xié)助工程設(shè)備部子公司集團決策服務(wù)支持溝通2集團工程管理的總體思路39

對于我們這樣具有多產(chǎn)業(yè)、多板塊的大型企業(yè)集團而言，實施集團化工程管理，可以說起步艱難，推進起來難度也較大；集團內(nèi)的企業(yè)情況也比較復(fù)雜，企業(yè)也并不是出于同一個階段，有的處于成熟期，有的處于快速發(fā)展期，有的還處于培育期或誕生期，所以我們不能采取簡單的工作思路，采用“一視同仁”或一刀切，應(yīng)在發(fā)揮集團協(xié)同配合和資源優(yōu)勢的前提下，針對不同情況采取不同的對策。2.4集團化工程管理的推進策略2集團工程管理的總體思路40集團工程管理的SWOT分析

因此建立了下述SWOT分析模型（見表二），進行相關(guān)對策分析：優(yōu)勢（Strengths）擁有比較整齊的管理隊伍比較豐富的工程管理經(jīng)驗較豐富的外部資源劣勢（Weaknesses）點多面廣人員不足人員素質(zhì)不足機會（Opportunities）

集團管理定位的確立集團工程管理的定位

與大部分公司達成的共同認知SO戰(zhàn)略建立集團化工程管理制度四階段依流程關(guān)鍵點管控內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)支持過程中的檢稽核WO戰(zhàn)略

建立集團化工程管理信息平臺集團內(nèi)人員的統(tǒng)一協(xié)調(diào)加強內(nèi)部培訓逐步推進工程管理人員的資質(zhì)認證風險（Threats）新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域新的企業(yè)沒有充分達成共知ST戰(zhàn)略做強集團通用支撐專業(yè)隊伍，充實相關(guān)子公司項目部，形成優(yōu)勢互補，快速推進項目。WT戰(zhàn)略

在倡導(dǎo)支持、服務(wù)的基礎(chǔ)上，循序漸進，逐步納入管理通道。同時加強自身隊伍建設(shè)。

集團化工程管理的SWOT分析表二

2集團工程管理的總體思路41工程設(shè)備部結(jié)合自身定位，和目前工程管理實際情況，對工程集中工作的推進策略是：集團工程管理的的推進策略支持服務(wù)優(yōu)先解決重大難題流程管控跟進建立信息平臺推進隊伍建設(shè)支持服務(wù)優(yōu)先對于每個新項目（尤其對那些新設(shè)立的公司），工程設(shè)備部要打破常規(guī)、不拘一格的提供方方面面的資源支持，包括專業(yè)人員支持和編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書并適時做好培訓，保證項目快速啟動。解決重大難題

對子公司工程建設(shè)中遇到的重大技術(shù)難題（如地基處理、重大施工方案、土建結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化、公輔方案優(yōu)化等），集團工程設(shè)備部及時組織專家論證，幫助子公司做出決策意見。2集團工程管理的總體思路42流程管控跟進

對于項目已啟動且已進入正常狀態(tài)或那些具有成熟項目實施團隊的子公司的項目，工程設(shè)備部可及時跟進，幫助子公司導(dǎo)入工程全流程管理的相關(guān)內(nèi)容，協(xié)助總裁做好項目實施四個階段的關(guān)鍵點控制。建立信息平臺集團工程設(shè)備部按照已確立的集團工程管理定位，在總結(jié)前幾年工程管理經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，學習、吸收臺塑集團化工程管理思想，完成工程管理體系、工程管理規(guī)則、管理流程和權(quán)責劃分的梳理，建立起適合全集團的工程管理信息作業(yè)平臺。支持服務(wù)優(yōu)先解決重大難題流程管控跟進建立信息平臺推進隊伍建設(shè)推進隊伍建設(shè)集團工程設(shè)備部針對不同子公司以及所處的不同時期，協(xié)助子公司做好工程管理隊伍建設(shè)，一方面幫助子公司組織主體管理隊伍的到位，同時總部工程設(shè)備部做強輔助專業(yè)技術(shù)隊伍（如土建、總圖、預(yù)算、水暖電等專業(yè)人員），及時補充并滿足子公司建設(shè)初期的人員所需，在此基礎(chǔ)上協(xié)助子公司做好工程建設(shè)的制度、流程的培訓。在條件成熟的情況下適時推進項目經(jīng)理和工程管理人員的資格認證工作。2集團工程管理的總體思路43目錄1、工程管理的基本概念2、集團工程管理的總體思路3、目前集團化工程管理正在推進的工作4、集團化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄44推動工程集中的核心是建立全集團統(tǒng)一的工程管理信息作業(yè)平臺，逐步實現(xiàn)工程管理的流程化、規(guī)范化；建立綜合服務(wù)體系對重點工程項目，在做好服務(wù)支撐的前提下，實現(xiàn)四個階段的關(guān)鍵點控制。

工程集中的推動需要集團總部、工程設(shè)備部和子公司三方共同努力。

工程集中的主要工作內(nèi)容有主導(dǎo)業(yè)務(wù)實施、制度流程建設(shè)、組織與隊伍建設(shè)、外部資源整合等，工程集中的推動從全面預(yù)算中的工程專業(yè)預(yù)算管理、項目的四階段管理、工程電腦作業(yè)平臺建設(shè)、工程管理組織保障及隊伍建設(shè)、戰(zhàn)略合作等幾個方面推進。3目前集團化工程管理正在推進的工作45專業(yè)預(yù)算管理四階段管理承接集團管理主線：企業(yè)文化建設(shè)→戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃→全面預(yù)算→方針管理，電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3.1

實施全面預(yù)算中的工程專業(yè)預(yù)算管理

戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、項目總體規(guī)劃）——年度預(yù)算（工程技改專業(yè)預(yù)算）——方針管理（工程項目的目標關(guān)鍵指標KPI和實現(xiàn)策略），實現(xiàn)對工程技改的全面預(yù)算管理。工程管理工作主線公司發(fā)展規(guī)劃項目總體規(guī)劃工程技改年度專業(yè)預(yù)算專業(yè)預(yù)算檢討重點工程四階段管控業(yè)務(wù)線管理線工程管理規(guī)則作業(yè)辦法和信息化專業(yè)支持和服務(wù)3目前集團化工程管理正在推進的工作46

按立項決策、設(shè)計及論證決策、實施、驗收和評價四階段流程管理，實施各階段關(guān)鍵點的管控。

在項目立項審批階段，協(xié)助子公司做好項目的可行性論證；在項目的初步設(shè)計或方案設(shè)計階段，組織做好方案優(yōu)化和投資優(yōu)化，確定項目投資目標（KPI指標）；在項目實施階段按公司下達的工程項目KPI指標，細化工期控制節(jié)點和分解投資控制單元，實現(xiàn)工期和投資目標的有效實現(xiàn)；在項目竣工驗收結(jié)算階段，制訂標準的驗收程序和驗收表單，及時組織完成各項目的竣工結(jié)算和轉(zhuǎn)固任務(wù)，針對重點項目適時組織好項目后評價。3.2

實施項目的四階段管理專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作4747

項目立項

原則：結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和項目總體規(guī)劃，結(jié)合各公司生產(chǎn)運行實際，確定項目立項。內(nèi)容：責任單位提出項目建議書、項目論證意見。流程：工程技改年度預(yù)算評估和審批預(yù)算外項目：責任單位提出項目建議書-相關(guān)單位論證-集團決策（集團決策：專題會議、部長例會、質(zhì)詢會審批）

初步設(shè)計論證和投資預(yù)算確認

原則：編制設(shè)計方案和投資額度，確定技術(shù)、裝備、投資、工期及效益目標，進一步明確方案和投資，這是一次關(guān)鍵決策。內(nèi)容：編制初步設(shè)計，技術(shù)比選、投資分解、效益測算流程：細化的設(shè)計方案和投資額度含調(diào)整-專業(yè)會議論證-集團決策（集團決策：專題會議、部長例會、質(zhì)詢會審批）專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作482023/2/3

項目實施管理

原則：細化的設(shè)計方案，將投資額度優(yōu)化分解至可控單元，將工期設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點，實施過程控制、按計劃推進，按權(quán)責審批。（簽訂責任狀）內(nèi)容：細化投資分解表；編制設(shè)計、采購及施工三項計劃；招標及合同三階段管理。階段總結(jié)、差異分析及改進流程：細化投資分解表；編制設(shè)計、采購及施工計劃--確定KPI指標-集團決策（簽訂責任狀）。按細化投資分解表；及設(shè)計、采購及施工計劃三項計劃執(zhí)行和檢討。項目驗收及評價

原則：對照設(shè)計方案和工期投資目標進行項目驗收，對照合同約定進行合同設(shè)備等合同內(nèi)容驗收，對照投資分解進行結(jié)算。將投資額度優(yōu)化分解至可控單元，將工期設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點，實施過程控制。內(nèi)容：合同的表單驗收，項目的整體驗收，項目結(jié)算，項目評價，流程：合同的表單驗收—項目的整體驗收—項目結(jié)算-項目評價----項目報告（kpi指標）（集團決策：專題會議、部長例會、質(zhì)詢會）專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作49

建立工程管理規(guī)則和作業(yè)辦法，建立各流程的電腦作業(yè)平臺。1）建立工程管理規(guī)則，明確管理層級的決策、實施及服務(wù)支持的職責和管理權(quán)限。2）制定各項作業(yè)辦法、電腦作業(yè)說明。程序設(shè)計和上線運行。3.3建立工程電腦作業(yè)平臺

專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作501工程管理規(guī)則2工程立項、設(shè)計作業(yè)辦法3工程費用管理作業(yè)辦法4工程發(fā)包、合同管理辦法5工程進度管制作業(yè)辦法6工程工料分析作業(yè)辦法7工程信息系統(tǒng)管理作業(yè)辦法8對內(nèi)投資管理辦法9施工質(zhì)量管理作業(yè)辦法10現(xiàn)場施工管理作業(yè)辦法11工程施工工安環(huán)保管理作業(yè)辦法12承攬企業(yè)評價管理作業(yè)辦法13工程圖文資料管理辦法14工程項目績效管理作業(yè)辦法作業(yè)辦法專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作511工程立項電腦作業(yè)說明2工程設(shè)計電腦作業(yè)說明3工程費用管理電腦作業(yè)說明4工程發(fā)包、合同管理電腦作業(yè)說明5工程進度管制電腦作業(yè)說明6工程工料分析電腦作業(yè)說明7工程信息系統(tǒng)管理電腦作業(yè)說明8施工質(zhì)量管理電腦作業(yè)說明9現(xiàn)場施工管理電腦作業(yè)說明10工程施工工安環(huán)保管理電腦作業(yè)說明11承攬企業(yè)評價管理電腦作業(yè)說明12工程圖文資料管理電腦作業(yè)說明13工程系統(tǒng)綜合管理與查詢電腦作業(yè)說明14工程核查與差異管理電腦作業(yè)說明15工程項目績效管理電腦作業(yè)說明專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購作業(yè)說明3目前集團化工程管理正在推進的工作52

（1）第一階段所有制度已通過總裁室審核，所有制度在6月底前小組內(nèi)初稿編制完成，適時分批完成部內(nèi)審核，預(yù)計7月底可完成；（2）電腦作業(yè)說明第一階段上報總裁室對應(yīng)制度的電腦作業(yè)說明業(yè)已上報，供信息化部編程使用；6月底前完成8月上線系統(tǒng)的所有電腦作業(yè)說明，7月中旬底前可以完成余下所有電腦作業(yè)說明的初稿，適時進行討論，如無重大改動，預(yù)計8月底可全部定稿；（3）工程系統(tǒng)編程人員對開發(fā)工具的熟悉及系進度、工料、質(zhì)量、費用模塊進行開發(fā)前期的相關(guān)準備工作已進行完畢，現(xiàn)已進入正式編程階段，按計劃執(zhí)行，7月底將完成編程工作，8月底完成測試具備上線運行的條件。上線后開始進行系統(tǒng)優(yōu)化及綜合管理與查詢、差異與核查及績效模塊的編程。專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購工作計劃3目前集團化工程管理正在推進的工作53（1）根據(jù)集團工程集中管理原則，在集團層面的組織機構(gòu)為集團總部、工程設(shè)備部、各子公司；在子公司層面為公司管理層（含主管工程副總）、工程管理部門和項目部。（2）集團工程設(shè)備部負責集團總部對于工程的管理、服務(wù)和工程集中業(yè)務(wù)平臺建設(shè)職責，相關(guān)機構(gòu)設(shè)置為工程設(shè)備處、設(shè)計處、預(yù)算管理處、工程一處等。組織機構(gòu)和隊伍建設(shè)是工程集中的根本保障！1）工程集中的組織建設(shè)3.4工程集中的組織和隊伍建設(shè)專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作54（3）子公司工程管理部門負責子公司范圍內(nèi)工程管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)、總圖公輔管理等職責，組織機構(gòu)一般要包括工程管理、設(shè)計、預(yù)算施工管理，工程設(shè)備采購等等處（或室）。尤其采購招標管理室對于規(guī)范采購流程、管控價格、供應(yīng)商管理等各方面均有相當重要的作用。（4）項目部（或生產(chǎn)廠）是技術(shù)、設(shè)備、人員的集合體，是項目全過程的“具體責任人”。項目部的工作是工程管理核心內(nèi)容，項目部的配置一般要有綜合組，技術(shù)組、設(shè)備組等。組織機構(gòu)和隊伍建設(shè)是工程集中的根本保障！1）工程集中的組織建設(shè)專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作55（1）建立工程部輔助專業(yè)技術(shù)隊伍。

總部工程設(shè)備部做強輔助專業(yè)技術(shù)隊伍（如土建、總圖、預(yù)算、水暖電等專業(yè)人員），及時補充并滿足子公司建設(shè)初期的人員所需，（2）工程管理部門和項目部人員隊伍建設(shè)。按照項目需求和組織機構(gòu)設(shè)置，按崗位職責和定員，保證人員到位。建立項目人員培訓。組織機構(gòu)和隊伍建設(shè)是工程集中的根本保障！專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購明確各部門定位和崗位責任。按照崗位任職條件，選拔合適人才。關(guān)注業(yè)務(wù)能力、管理能力和責任心。明確業(yè)務(wù)流程和制度，以及評價方法。培訓工程管理制度和流程以及作業(yè)辦法。培訓專題經(jīng)驗技術(shù)、導(dǎo)入方法工具。3）工程集中的人員培訓3目前集團化工程管理正在推進的工作56戰(zhàn)略合作與集中采購是集團提高工程建設(shè)質(zhì)量、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要工作。按照集團發(fā)展規(guī)劃要求，選擇梳理國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)為建龍集團供應(yīng)商，建立建龍集團供應(yīng)商清單，整合集團戰(zhàn)略發(fā)展的外部支撐資源。

戰(zhàn)略合作：在戰(zhàn)略性物資或重大技術(shù)裝備等方面具有獨特資源、區(qū)域優(yōu)勢的企業(yè)，在高端取得高度互信的基礎(chǔ)上，經(jīng)友好協(xié)商后建立的一種實現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、優(yōu)化資源、互惠雙贏、多層次、多領(lǐng)域、整體性的、共同抵御風險并面向未來的穩(wěn)定結(jié)盟關(guān)系。采購模式為議標形式。陜鼓、太重、中冶賽迪、東北建設(shè)、中冶北方等單位在工程設(shè)計、建設(shè)、及設(shè)備供應(yīng)方面合作良好。戰(zhàn)略合作3.5戰(zhàn)略合作與集中采購專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作57戰(zhàn)略合作與集中采購是集團提高工程建設(shè)質(zhì)量、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要工作。按照集團發(fā)展規(guī)劃要求，選擇梳理國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)為建龍集團供應(yīng)商，建立建龍集團供應(yīng)商清單，整合集團戰(zhàn)略發(fā)展的外部支撐資源。集中采購：在整合企業(yè)內(nèi)部需求資源的基礎(chǔ)上，通過規(guī)模采購或持續(xù)采購而獲得效益的一種采購形式。除戰(zhàn)略合作單位外，其他供應(yīng)商選擇國內(nèi)外優(yōu)秀、具有行業(yè)競爭實力的單位，采購模式為議標或招標形式。

工程設(shè)備部對工程集中采購工作提出了供應(yīng)商清單的推動思路，重點項目的主要設(shè)備供應(yīng)商（采購額度80%）由子公司和總部共同審核入圍；逐步減少供應(yīng)商，提升供應(yīng)商管控層級，提高供應(yīng)商質(zhì)量。在承德建龍煉鋼、高爐、釩化工工程、黑龍江建龍273鋼管等重點工程上運行供應(yīng)商清單工作。集中采購專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團化工程管理正在推進的工作58目錄1、工程管理的基本概念2、集團工程管理的總體思路3、目前集團化工程管理正在推進的工作4、集團化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄594、集團工程管理的資源整合優(yōu)勢

4.1工程管理專家隊伍的整合優(yōu)勢

這種專家隊伍的整合體現(xiàn)在三個方面：集團工程設(shè)備部自有的專家隊伍、整個集團的工程管理的專家?guī)?、外部社會化的專家?guī)?。工程設(shè)備部逐步建立、健全這三方面的專家資源，滿足集團內(nèi)各企業(yè)在項目前期論證、重大疑難問題的論證及工程專業(yè)技術(shù)培訓過程中的需求。604、集團工程管理的資源整合優(yōu)勢

4.2