一級(jí)人力資源管理師專(zhuān)業(yè)能力習(xí)題

一級(jí)人力資源師

專(zhuān)業(yè)能力習(xí)題

2013年11月

第一章人力資源規(guī)劃1005分：某跨國(guó)企業(yè)A公司在數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)上處于全球的領(lǐng)先地位，該公司希望能在近期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并立足中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展。公司首先在北京建立了研發(fā)中心，計(jì)劃在一年內(nèi)組織好國(guó)內(nèi)的研發(fā)隊(duì)伍，迅速開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，爭(zhēng)取以市場(chǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)拓展中國(guó)市場(chǎng)。（1）該公司應(yīng)當(dāng)采取哪種人力資源管理策略？這種策略的特點(diǎn)是什么？（4分）

（2）該公司目前和未來(lái)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來(lái)積累公司研發(fā)人員的人力資本存量？（16分）1、解析：考點(diǎn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施（1）該公司應(yīng)當(dāng)采取如美國(guó)IBM公司采取的人力資源投資策略。這種策略的特點(diǎn)是:重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。（2）聘用多于實(shí)際工作需要的員工；注重專(zhuān)門(mén)人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)；高度重視對(duì)員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)；通過(guò)較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。1011簡(jiǎn)：企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是由哪些機(jī)構(gòu)組成的？分別承擔(dān)哪些職責(zé)？（12分）1、答：企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是由哪些機(jī)構(gòu)組成的？（4分）企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子機(jī)構(gòu)分別承擔(dān)哪些職責(zé)？

（1）從管理權(quán)限的角度說(shuō)：（4分）①股東大會(huì)a.股東大會(huì)是通過(guò)公司內(nèi)部設(shè)置的能夠自主表達(dá)意愿的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；b.是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和股東利益進(jìn)行議決的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。c.保留重大方針、政策制定權(quán)。②董事會(huì)（董事會(huì)是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。）董事會(huì)作為公司產(chǎn)權(quán)與治理的主體，a.對(duì)外是公司的代表和權(quán)力象征，b.對(duì)內(nèi)是公司的決策者和指揮者。c.董事會(huì)決定公司的一切重大問(wèn)題，包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。③經(jīng)理班子經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員(包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師)組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)的范圍內(nèi)擁有：a.對(duì)公司事務(wù)的管理權(quán)，b.負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。c.在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，董事會(huì)的主要職能已經(jīng)從過(guò)去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用④監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)?！?/p>

財(cái)務(wù)上的檢查審核權(quán)，·

對(duì)董事會(huì)或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況是否得當(dāng)也擁有檢查權(quán)。·

有權(quán)對(duì)董事會(huì)成員和經(jīng)理人員實(shí)施監(jiān)督，對(duì)損害公司利益的玩忽職守者有權(quán)提出罷免意見(jiàn)。

（2）從健全體制的角度說(shuō)：（4分）①股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；·股東(主要是法人股東)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；③對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。1105分：D公司是專(zhuān)業(yè)從事智能卡產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的國(guó)內(nèi)最大的智能卡供應(yīng)商之一。業(yè)務(wù)范圍涉及移動(dòng)通信、電信、身份識(shí)別、社會(huì)保障、金融、交通等多個(gè)智能卡應(yīng)用領(lǐng)域，客戶(hù)遍及近60個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司擁有一批多年來(lái)專(zhuān)注于智能卡技術(shù)研究的專(zhuān)業(yè)研發(fā)人才，這確保了其在智能卡技術(shù)上遙遙領(lǐng)先于其他同行業(yè)公司。

D公司所處行業(yè)中，優(yōu)秀的研發(fā)人員數(shù)量不多，整個(gè)行業(yè)都處于需求大于供給的狀況，而該公司在招聘專(zhuān)業(yè)研發(fā)人員時(shí)所制定的能力標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他公司，招聘的人數(shù)多于實(shí)際需求，薪酬水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

請(qǐng)根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：

(1)D公司采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)策略？其特點(diǎn)是什么？哪種人力資源管理策略適合該公司的競(jìng)爭(zhēng)策略？該人力資源管理策略的特點(diǎn)是什么？（6分）

(2)D公司對(duì)于研發(fā)人員的做法有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?(10分)

(3)如果D公司要提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，應(yīng)注意哪些問(wèn)題?(5分)1、D公司采用的是吸引策略。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。投資策略適合該公司的競(jìng)爭(zhēng)策略。其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。（人力一級(jí)教材第一章P21）在薪酬的策略方面：a.

應(yīng)該著眼與對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供求情況；b.

應(yīng)該在市場(chǎng)供應(yīng)不足，較一般工程人員的薪酬要高；C.

應(yīng)該在激勵(lì)上，當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功時(shí)，設(shè)立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金和一定的利潤(rùn)分享。優(yōu)勢(shì)：a.企業(yè)薪酬策略為領(lǐng)先型策略，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，可以吸引研發(fā)人員求職。b.投資型人力資源管理策略，在員工招聘來(lái)源中更傾向于內(nèi)部晉升，則有利于研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展，從而能使企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系。C.在勞動(dòng)力市場(chǎng)人才短缺的情況下，研發(fā)人員工資高于一般技術(shù)人員工資，對(duì)研發(fā)人員是一種肯定。d.公司對(duì)于招聘來(lái)的研發(fā)人員能力要求高，有利于公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量建設(shè)，與更優(yōu)秀的人共事，可以激勵(lì)研發(fā)人員更努力的工作。e.招聘多于實(shí)際需要的研發(fā)人員，可以有利于提高公司“高人力資本存量”人員的儲(chǔ)備數(shù)量，更有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。劣勢(shì)：a.公司在進(jìn)行人員招聘規(guī)劃之前，應(yīng)該懂得遵循一些原則，如企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件，外部條件包括勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育狀況，勞動(dòng)力的供求情況，，整個(gè)行業(yè)處于資源限制型狀態(tài)，也許許諾研發(fā)人員高工資，也未必能找到人。b.企業(yè)在制定薪酬策略的時(shí)候也不得不考了人工成本預(yù)算問(wèn)題，優(yōu)質(zhì)的薪酬策略可以在招聘到優(yōu)秀人才的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況科學(xué)控制成本預(yù)算。C.對(duì)于那些有著權(quán)利期望以及成就期望的一部分研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，高薪酬未必會(huì)起到理想的激勵(lì)效果，從而阻礙工作效率的提高。d.過(guò)高的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)可能使企業(yè)在人才需求有缺口的時(shí)期招聘不到合適的人才，公司應(yīng)該重視崗位勝任特征模型的構(gòu)建，能夠在科學(xué)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適合崗位需求的研發(fā)人員招聘。e.除了基本薪酬，企業(yè)在重視研發(fā)人員長(zhǎng)期激勵(lì)的同時(shí)，逐步完善激勵(lì)與約束機(jī)制，不可一味的運(yùn)用領(lǐng)先策略，必要時(shí)應(yīng)該運(yùn)用混合型薪酬策略。(簡(jiǎn)短回答：該公司在招聘專(zhuān)業(yè)研發(fā)人員時(shí)所制定的能力標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他公司，招聘的人數(shù)多于實(shí)際需求，薪酬水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。優(yōu)勢(shì)：有利于公司的人才儲(chǔ)備及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。劣勢(shì)：增加了公司成本。)1）研發(fā)人員工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問(wèn)題的能力及專(zhuān)業(yè)智能。（人力一級(jí)教材第五章P353）創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過(guò)自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。（人力一級(jí)教材第三章P184）2）要提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，需要突破八種常見(jiàn)思維障礙，即：習(xí)慣性思維障礙、直線(xiàn)型思維障礙、權(quán)威型思維障礙、從眾型思維障礙、書(shū)本型思維障礙、自我中心型思維障礙、自卑型思維障礙、麻木型思維障礙。（人力一級(jí)教材第三章P184-186）

3）方法創(chuàng)新：設(shè)問(wèn)檢查法、智力激勵(lì)法。（人力一級(jí)教材第三章P203）因此，該公司在對(duì)研發(fā)人員招聘時(shí)，應(yīng)注意：a.在工作分析的基礎(chǔ)上做好人力資源需求預(yù)測(cè)。b.研發(fā)人員的薪酬c.研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的需要，它是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。（人力一級(jí)教材第五章P355）d.設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工資收入的出發(fā)點(diǎn)：一是收入水平要高；二是重在激勵(lì)，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新；三是激勵(lì)方式結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，形式靈活，重在講實(shí)效。（人力一級(jí)教材第五章P394）e.注意研發(fā)人員的素質(zhì)的特殊要求及職業(yè)規(guī)劃。如高學(xué)歷、志趣相符、對(duì)工作環(huán)境和期望較高等特點(diǎn)。1111分：A企業(yè)是B集團(tuán)公司的協(xié)作企業(yè)，主要承擔(dān)B集團(tuán)某些產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)，不參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新過(guò)程。A企業(yè)80%的業(yè)務(wù)量來(lái)自于B集團(tuán)，B集團(tuán)通過(guò)精細(xì)化預(yù)算和采購(gòu)管理，使A企業(yè)為其加工所獲得的利潤(rùn)控制在15%左右。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）A企業(yè)采取哪種人力資源管理策略較為合適？使用這種策略的企業(yè)在人力資源管理方面具有哪些特點(diǎn)？（9分）（2）B集團(tuán)公司可以通過(guò)采取哪些方式來(lái)加強(qiáng)對(duì)A公司的制約和控制？（8分）（3）A企業(yè)如果繼續(xù)按目前的戰(zhàn)略發(fā)展，主要存在哪些弊端？（8分）1、答：【P21、23，第一章，第一節(jié)。】

A企業(yè)采取人力資源管理吸引策略較為合適。當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。

采取吸引策略的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)策略是以廉價(jià)取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大、分工巨細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，并對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。

在采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的開(kāi)支，對(duì)人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，因此員工的配置要以“人少高效”為目標(biāo)。企業(yè)無(wú)論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面，投入的資金都很少，使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡(jiǎn)單直接的利益交換關(guān)系。2、答：【P52，第一章，第二節(jié)。】①企業(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)組織起來(lái)，配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。②人事參與。為加強(qiáng)核心企業(yè)與協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)之間的關(guān)系，核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)協(xié)助工作。③提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的素質(zhì)。主要通過(guò)干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的技術(shù)水平，提高核心企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，降低外購(gòu)件的成本，而協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)也能從中獲得好處。答：【P22，第一章，第一節(jié)，第一單元?！?/p>

采取人力資源吸引策略的企業(yè)，其人員的補(bǔ)充主要依賴(lài)于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，工作崗位的要求嚴(yán)格具體，員工晉升的路線(xiàn)階梯狹窄，職位不易轉(zhuǎn)換。在這種企業(yè)中，員工績(jī)效評(píng)估具有三個(gè)特點(diǎn)：注重短線(xiàn)目標(biāo)；以最終成果為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；以個(gè)人考核為主體。在員工培訓(xùn)上，投入很少，強(qiáng)調(diào)“急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”，只要求員工掌握簡(jiǎn)單的應(yīng)用技巧。在薪酬上，以對(duì)外公平為原則，不但薪酬水平低，員工的歸屬感、雇傭保障也很低。相比之下，采取人力資源投資策略或參與策略的企業(yè)，其具體管理模式和方法存在較大的差異。1205：某集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造。該集團(tuán)是典型的家族企業(yè)，董事長(zhǎng)本人擁有集團(tuán)公司72%的股權(quán)，董事會(huì)的大部分成員都是集團(tuán)創(chuàng)始人的親屬，集團(tuán)公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會(huì)的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經(jīng)股東大會(huì)決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔(dān)任集團(tuán)公司的管理工作，并聘請(qǐng)一批經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)務(wù)能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)兩家主體企業(yè)的管理高層。（1）該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變？新職能機(jī)構(gòu)與原有的職能機(jī)構(gòu)有何不同？（4分）（2）這些轉(zhuǎn)變有哪些益處？也可能帶來(lái)哪些問(wèn)題？（12分）（3）新職能機(jī)構(gòu)下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？（14分）答：(1)該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生的轉(zhuǎn)變:(4分)a.從職能機(jī)構(gòu)的性質(zhì)看，由傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；

b.從職能機(jī)構(gòu)的體制看，由原來(lái)的單一企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟缸勇?lián)合體企業(yè)；c.從職能機(jī)構(gòu)的關(guān)系看，由產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的委托代理關(guān)系;d.從職能機(jī)構(gòu)的形式看，由依托型的職能機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。(2)這些轉(zhuǎn)變有很多益處：（共10分）第一，從獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)自身來(lái)說(shuō)。（6分）a.它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。b.這種管理體制適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者由若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也以采用這種獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)的管理體制為好。c.其優(yōu)點(diǎn)是：各職能部門(mén)職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。第二、企業(yè)集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用主要有：（2分）①企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；②企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)；③能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。第三、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)（2分）①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。②分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)。④“壟斷”優(yōu)勢(shì)。⑤無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)。⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。也可能帶來(lái)的問(wèn)題有：（2分）從獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)的缺點(diǎn)看，難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。從企業(yè)集團(tuán)看，由于存在著這種區(qū)別和利益沖突，因此就存在著經(jīng)理人員通過(guò)犧牲股東的利益而追求個(gè)人效用最大化的可能性。由于經(jīng)理人員能力不足或工作失誤所造成的損失稱(chēng)為代理成本。第一、總體意見(jiàn)（5分）管理人員的薪酬構(gòu)成：基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場(chǎng)平均水平，至少相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平。短期獎(jiǎng)金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，旨在對(duì)其在特定的時(shí)間段里(通常是一年)為組織績(jī)效作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過(guò)經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。總的來(lái)說(shuō)，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對(duì)較小，而短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來(lái)確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來(lái)越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計(jì)劃。最后，福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收人中也起著越來(lái)越不可忽視的作用。第二、高層管理者的薪酬管理策略（4分）1．將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報(bào)酬中與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的那部分所占的比例也越高。2．確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為了提高績(jī)效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。3．實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會(huì)要求高層管理者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)歷更長(zhǎng)的決策期，并通過(guò)賦予他們一定的所有權(quán)以增強(qiáng)其參與意識(shí)。4．更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。第三、具體的薪酬政策和措施（5分）(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金。 。(3)通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金。(4)通常享有額外之福利，如汽車(chē)、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)員資格證等。(5)通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書(shū)、名片、車(chē)位、辦公室、彈性工作時(shí)間等。第一、總體意見(jiàn)（5分）管理人員的薪酬構(gòu)成：基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場(chǎng)平均水平，至少相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平。短期獎(jiǎng)金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，旨在對(duì)其在特定的時(shí)間段里(通常是一年)為組織績(jī)效作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過(guò)經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。總的來(lái)說(shuō)，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對(duì)較小，而短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來(lái)確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來(lái)越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計(jì)劃。最后，福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收人中也起著越來(lái)越不可忽視的作用。第二、高層管理者的薪酬管理策略（4分）1．將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報(bào)酬中與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的那部分所占的比例也越高。2．確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為了提高績(jī)效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。3．實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會(huì)要求高層管理者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)歷更長(zhǎng)的決策期，并通過(guò)賦予他們一定的所有權(quán)以增強(qiáng)其參與意識(shí)。4．更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。第三、具體的薪酬政策和措施（5分）(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金。 。(3)通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金。(4)通常享有額外之福利，如汽車(chē)、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)員資格證等。(5)通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書(shū)、名片、車(chē)位、辦公室、彈性工作時(shí)間等。1211簡(jiǎn)：簡(jiǎn)述戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（10分）

1．基礎(chǔ)工作的健全程度（2分）企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作是否健全和牢固?如定編定崗定員定額標(biāo)準(zhǔn)化程度，各種規(guī)章制度的健全程度，人力資源信息管理的水平，包括信息輸入、存儲(chǔ)、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。2．組織系統(tǒng)的完善程度（2分）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)是否確立?內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性如何?通過(guò)何種方法和途徑保障系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，即從人力資源戰(zhàn)略的制定到實(shí)施、監(jiān)督、反饋和控制的機(jī)制是否確立?各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作是否順暢?3．領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度（2分）企業(yè)高層決策者是否樹(shù)立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，實(shí)質(zhì)性地將人力資源管理部門(mén)提升到?jīng)Q策層面，視人事經(jīng)理為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。人事經(jīng)理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉(zhuǎn)變?yōu)槎?、三重或四重角色?．綜合管理的創(chuàng)新程度（2分）從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、5．管理活動(dòng)的精確程度（2分）人力資源管理的精確程度可以從多個(gè)角度去衡量，如企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎(chǔ)性管理的精細(xì)化程度，管理評(píng)估的數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化程度等。1211：F公司是M市的一家生產(chǎn)有機(jī)奶酪的食品公司，產(chǎn)品屬于市場(chǎng)中知名的高端品牌，價(jià)格比較昂貴，該公司過(guò)去主要向M市的四、五星級(jí)酒店提供產(chǎn)品，也有部分產(chǎn)品在超市中銷(xiāo)售，但銷(xiāo)售額并不大，購(gòu)買(mǎi)群體主要是一些高收入的個(gè)人客戶(hù)。近年來(lái)，F(xiàn)公司酒店客戶(hù)的需求量一直比較穩(wěn)定，而針對(duì)個(gè)人客戶(hù)的零售業(yè)務(wù)占公司銷(xiāo)售額的比例雖然不是很大，但增長(zhǎng)的速度非常快。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查F公司了解到，公司雖然沒(méi)有在零售市場(chǎng)上做過(guò)宣傳，但在奶酪購(gòu)買(mǎi)者中的口碑很好，已經(jīng)擁有了一批忠實(shí)客戶(hù)。公司下一步計(jì)劃進(jìn)一步拓展零售市場(chǎng)，加強(qiáng)在零售市場(chǎng)中的品牌宣傳，并針對(duì)個(gè)人客戶(hù)成立網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售項(xiàng)目組，在網(wǎng)上直接接受訂單，按照客戶(hù)要求及時(shí)送貨。項(xiàng)目組采取自主管理的形式，公司只是為項(xiàng)目組定出總體考核指標(biāo)，并不干涉其日常管理。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）公司對(duì)該項(xiàng)目組采用的是哪種人力資源管理策略？該項(xiàng)目組人力資源管理需要注意哪些問(wèn)題？（10分）（2）請(qǐng)利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)該項(xiàng)目組的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（8分）

第二章招聘與配置1005：P公司2007年的員工流失率為14%，2008年的員工流失率為12%，這兩年的公司人力資源部都進(jìn)行了員工滿(mǎn)意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年員工對(duì)公司薪酬的滿(mǎn)意度都比較低，公司在2009年將全體員工的基本薪酬提高了15%，當(dāng)年員工的流失率下降為6%。（1）該公司提高薪酬的做法是否正確？為什么？（14分）

（2）掌握哪些信息有助于找出員工流失的真實(shí)原因？（16分）3、解析：考點(diǎn)為薪酬相關(guān)知識(shí)（1）該公司提高薪酬的做法不正確。因?yàn)橛绊憜T工滿(mǎn)意度的因素不只是一個(gè)方面，導(dǎo)致員工流失率高的因素也不只是一個(gè)方面。雖然提高薪酬可在短期內(nèi)迅速提升滿(mǎn)意度降低流失率，但不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，激勵(lì)效果很快會(huì)降低，還需要分析其他導(dǎo)致流失率的因素，制訂綜合的措施全面提升滿(mǎn)意度降低流失率。同時(shí)，提高基本薪酬的比例應(yīng)該關(guān)注國(guó)家發(fā)布的年度工資指導(dǎo)線(xiàn)，一般情況不要突破預(yù)警線(xiàn)，還需要考慮地區(qū)、行業(yè)的工資水平和企業(yè)的支付能力以及宣傳全面薪酬的理念。（2）考點(diǎn)為員工流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基本內(nèi)容1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；2）員工家庭生活方面的影響因素；3）員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素；4）其他影響員工流動(dòng)的因素。1011分：某會(huì)計(jì)事務(wù)所的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理最近幾年的離職率逐漸上升，明顯超出了同行業(yè)的離職率。高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理是會(huì)計(jì)事務(wù)所的關(guān)鍵職位，工作任務(wù)繁重，需要經(jīng)常加班和出差。其專(zhuān)業(yè)要求也很高，同時(shí)需要多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，招聘到一個(gè)合格的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理非常困難，過(guò)高的離職率對(duì)公司造成的損失很大。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理職位的總體薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無(wú)幾。（1）如果市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果都是準(zhǔn)確的，為了降低該職位的離職率，該公司應(yīng)當(dāng)收集那些與薪酬相關(guān)的信息？為什么？（10分）

（2）該企業(yè)對(duì)離職員工做了進(jìn)一步的分析，發(fā)現(xiàn)離職員工中，女性員工比例大大高于男性員工，其中多數(shù)女性員工的年齡都在28到35之間。請(qǐng)問(wèn)，除了薪酬因素，應(yīng)該從哪些方面分析女性員工的離職原因？（10分）1、（1）答：應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對(duì)以下五個(gè)常見(jiàn)變量進(jìn)行測(cè)量和分析：①員工工作滿(mǎn)意度；②員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；③員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；④非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；⑤員工流動(dòng)的行為傾向。（2）答：①企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；如工作時(shí)間、輪班制度、工作場(chǎng)所環(huán)境條件等；②員工家庭生活方面的影響因素，如帶薪假期、子女教育、上下班交通、照顧子女、家庭成員生病等；③員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素，如找到更適合自己的新崗位或更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，自己決定重新創(chuàng)業(yè)等；④其他影響員工流動(dòng)因素，如企業(yè)違反勞動(dòng)法規(guī)，員工試用期不符合要求等。1011分：某外資醫(yī)療器械公司的人力資源部準(zhǔn)備為公司招聘一名大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南市場(chǎng)。西南市場(chǎng)是公司今年開(kāi)發(fā)的新市場(chǎng)，其市場(chǎng)發(fā)展具有很大不確定性。（1）在進(jìn)行正式面試之前，人力資源要做好哪些公司？（10分）

（2）在篩選該職位應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷時(shí)，應(yīng)考慮那些因素？（10分）2、（1）在進(jìn)行正式面試之前，人力資源要做好哪些工作？（10分）答：預(yù)備性面試主要應(yīng)關(guān)注以下五個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要核對(duì)。

第二，注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化。

第三，通過(guò)談話(huà)考察求職者概括化的思維水平。

第四，注意求職者的非言語(yǔ)行為(如目光接觸面部表情、手勢(shì)、體態(tài)、空間距離等)以及其中傳達(dá)的一些信息。

第五，與崗位要求的符合性(高分限制項(xiàng)目)。

在此基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)崗位工作說(shuō)明書(shū)的要求，對(duì)求職者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能的測(cè)試，并將測(cè)試成績(jī)記錄在案。如果采取淘汰式選拔策略，也可將低分者篩選掉。（2）在篩選該職位應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷時(shí)，應(yīng)考慮那些因素？（10分）答：申請(qǐng)表所提供信息的準(zhǔn)確性是一個(gè)很有爭(zhēng)議的問(wèn)題，特別是如何判斷個(gè)人簡(jiǎn)歷、履歷和推薦信的真實(shí)性。建議關(guān)注以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：a．學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平。符合崗位要求為最好，對(duì)于內(nèi)部招聘和外部招聘可以有一定的差別。

b．職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(shì)。這是值得關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題，主要是預(yù)測(cè)求職者任職的穩(wěn)定性。比如，求職者在一定時(shí)間內(nèi)跳槽或轉(zhuǎn)崗的頻率。

c．履歷的真實(shí)可信度。這也是應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)，主要是看求職者所填寫(xiě)的資料是否實(shí)事求是。比如，當(dāng)時(shí)的情境是什么?面對(duì)的任務(wù)是什么?采取了什么行動(dòng)?結(jié)果如何?

d．自我評(píng)價(jià)的適度性。適度的自我評(píng)價(jià)能夠反映求職者的成熟度和自我認(rèn)知的客觀性。

e．推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)。推薦人是否可靠、客觀，提供的事實(shí)是否有說(shuō)服力。

f．書(shū)寫(xiě)格式的規(guī)范化。這能體現(xiàn)求職者的基本水平和素質(zhì)，必要時(shí)可以要求其提供手寫(xiě)的簡(jiǎn)歷或信件。g．求職者聯(lián)系方式的自由度。有關(guān)求職者的聯(lián)系方式應(yīng)當(dāng)尊重其本人的意愿。1105簡(jiǎn)：D公司人力資源部在構(gòu)建銷(xiāo)售專(zhuān)員勝任特征模型的過(guò)程中，首先用上級(jí)提名的方式選出5名優(yōu)秀員工，對(duì)其采用行為事件訪談法獲取勝任特征的數(shù)據(jù)資料，對(duì)訪談報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行編碼，分析并記錄各勝任特征出現(xiàn)的頻率，將頻率最高的要素作為該職位的勝任特征。為了解所選擇的勝任特征與績(jī)效的關(guān)系，人力資源部采用了t檢驗(yàn)法進(jìn)行分析。構(gòu)建過(guò)程結(jié)束后，人力資源部將所獲得的勝任特征作為行為考核指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售部的所有員工進(jìn)行可考核。請(qǐng)指出該公司人力資源部在上述工作過(guò)程中的失誤。（10分）答：該公司人力資源部在上述工作過(guò)程中的失誤是在構(gòu)建崗位勝任特征模型的過(guò)程中缺少必要的環(huán)節(jié)和重點(diǎn)要素內(nèi)容。

就行為事件訪談法而言：

（1）在實(shí)施方法前，沒(méi)有定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);（2）在實(shí)施方法前，沒(méi)有隨機(jī)抽樣（是上級(jí)提名）；（3）在實(shí)施方法前，沒(méi)有完善建模和檢驗(yàn)?zāi)Ｐ停?/p>

（4）之中，沒(méi)有分出成功、不成功、負(fù)面事件三類(lèi)，沒(méi)有與問(wèn)卷結(jié)合，沒(méi)有最后的總結(jié)；（5）之中，沒(méi)有分組好（優(yōu)秀組與一般組）、時(shí)間沒(méi)有遵守1-3小時(shí)。就t檢驗(yàn)法中的失誤而言：

（1）選取樣本方法，不應(yīng)該是上級(jí)提名的方式，應(yīng)該獨(dú)立采集，且樣本數(shù)太少，至少應(yīng)該50名；

（2）選取樣本類(lèi)別不對(duì)，應(yīng)該包括優(yōu)秀組和一般組；

（3）組織中，應(yīng)該有專(zhuān)家意見(jiàn)匯總、標(biāo)注、直接打分；

（4）技術(shù)上，應(yīng)該應(yīng)用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行t檢驗(yàn)法進(jìn)行分析；

（5）實(shí)施上，應(yīng)該淘汰頻次過(guò)低的指標(biāo)。1111分：C公司計(jì)劃對(duì)行政部經(jīng)理這一職位進(jìn)行內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘。

請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

（1）該職位是否適合進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘，為什么？（4分）

（2）在正式競(jìng)聘之前，人力資源部需要做好哪些工作？（10分）

（3）在對(duì)申請(qǐng)對(duì)象進(jìn)行篩選時(shí)，要考慮哪些選拔標(biāo)準(zhǔn)？（6分）1、答：【P130-136，第二章，第三節(jié)?！?/p>

行政部經(jīng)理這一職位適合進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘

考慮三個(gè)重要因素，一、符合企業(yè)需要，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、崗位適合做公開(kāi)競(jìng)聘，一般說(shuō)來(lái)，中高層崗位才適合用來(lái)做公開(kāi)競(jìng)聘；三，符合企業(yè)文化習(xí)慣和要求，必須考慮拿出來(lái)做公開(kāi)競(jìng)聘的崗位、相應(yīng)的人力資源配套政策是員工可以接受的。2、答：【P136-138，第二章，第三節(jié)?！康谝?，制定競(jìng)聘計(jì)劃；第二，請(qǐng)求審批計(jì)劃；第三，發(fā)布競(jìng)聘信息；第四，整理競(jìng)聘者資料，進(jìn)行篩選；第五，發(fā)布競(jìng)聘動(dòng)員會(huì)議通知，向參賽人發(fā)布競(jìng)聘資料。答：【P136-138，第二章，第三節(jié)。】在對(duì)申請(qǐng)對(duì)象進(jìn)行篩選時(shí)，要考慮選拔標(biāo)準(zhǔn)：

1．學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平。符合崗位要求為最好，對(duì)于內(nèi)部招聘和外部招聘可以有一定的差別。

2．職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(shì)。這是值得關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題，主要是預(yù)測(cè)求職者任職的穩(wěn)定性。比如，求職者在一定時(shí)間內(nèi)跳槽或轉(zhuǎn)崗的頻率。

3．履歷的真實(shí)可信度。這也是應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)，主要是看求職者所填寫(xiě)的資料是否實(shí)事求是。比如，當(dāng)時(shí)的情境是什么?面對(duì)的任務(wù)是什么?采取了什么行動(dòng)?結(jié)果如何?

4．自我評(píng)價(jià)的適度性。適度的自我評(píng)價(jià)能夠反映求職者的成熟度和自我認(rèn)知的客觀性。

5．推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)。推薦人是否可靠、客觀，提供的事實(shí)是否有說(shuō)服力。

6．書(shū)寫(xiě)格式的規(guī)范化。這能體現(xiàn)求職者的基本水平和素質(zhì)，必要時(shí)可以要求其提供手寫(xiě)的簡(jiǎn)歷或信件。

7．求職者聯(lián)系方式的自由度。有關(guān)求職者的聯(lián)系方式應(yīng)當(dāng)尊重其本人的意愿。1205：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法和公文筐測(cè)評(píng)法相比，有哪些不同？（10分）答：第一、采用的測(cè)評(píng)方式不同（2分）沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法是動(dòng)態(tài)的推演方式，是一種全新的具有競(jìng)爭(zhēng)性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，公文筐測(cè)試是是靜態(tài)的思維結(jié)果記錄方式，是依據(jù)紙筆形式的文件處理的方式及理由。第二、情景性的表露程度不同（2分）沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣、被試之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)、直觀展示被試的真實(shí)水平、被試獲得身臨其境的體驗(yàn)，公文筐測(cè)試則是全然相反或不同，即沒(méi)有很真實(shí)的模擬場(chǎng)景——談不上能激發(fā)被試的興趣、被試之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)互動(dòng)、不能夠直觀展示被試的真實(shí)水平、被試無(wú)法獲得身臨其境的體驗(yàn)。第三、測(cè)評(píng)性質(zhì)的特點(diǎn)和的程度不同（2分）沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法具有競(jìng)爭(zhēng)力、趣味性、實(shí)用性和實(shí)戰(zhàn)性是其他人事測(cè)評(píng)方法難于比擬的，公文筐測(cè)試文字表達(dá)性強(qiáng)、高職位的模擬性強(qiáng)。第四、考察的維度不同（2分）沙盤(pán)推演考察的維度包括：經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)掌握的程度、決策能力、判斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等；公文筐測(cè)試測(cè)評(píng)維度有：個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。第五、測(cè)評(píng)的安排不同（2分）（1）人數(shù)不同：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法6人一組，分兩組，公文筐測(cè)試只有對(duì)1人。（2）時(shí)間不同：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法可以達(dá)到8個(gè)小時(shí)，公文筐測(cè)試只有2-3小時(shí)。（3）程序不同：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法操作過(guò)程：1、被試熱身；2、考官初步講解；3、熟悉游戲規(guī)則；4、實(shí)戰(zhàn)模擬；5、階段小結(jié)；6、決戰(zhàn)勝負(fù)；7、評(píng)價(jià)階段；公文筐測(cè)試：首先向被試介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴被試他／她現(xiàn)在就是某個(gè)職位的任職者，負(fù)責(zé)處理公文筐里的所有公文材料。接下來(lái)向每一位被試發(fā)一套(5～15份)公文，包括下級(jí)的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門(mén)的備忘錄，上級(jí)的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外部用戶(hù)、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門(mén)乃至來(lái)自社區(qū)的函電、傳真以及電話(huà)記錄，此外還有群眾檢舉或投訴信等，這些都是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的公文。最后，把處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)專(zhuān)家，按照既定的測(cè)評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。1211分：D公司計(jì)劃招聘一名負(fù)責(zé)銷(xiāo)售與市場(chǎng)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售總監(jiān)，該職位要求有10年以上本行業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)、5年以上銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理資歷，并且在同行業(yè)其他公司擔(dān)任過(guò)高層職位。該公司對(duì)該職位的招聘選拔擬按以下步驟進(jìn)行：根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）該公司對(duì)銷(xiāo)售總監(jiān)的招聘流程存在哪些問(wèn)題？（10分）（2）在企業(yè)招聘的評(píng)價(jià)中心測(cè)試中，常常用公文筐測(cè)試的方法來(lái)對(duì)中高層管理人員進(jìn)行甄選，公文筐測(cè)試具有哪些特點(diǎn)？（10分）

第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1005分：L公司是一家知名廣告設(shè)計(jì)公司，每年都為廣告設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。這些畢業(yè)生在實(shí)習(xí)期間會(huì)參與不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作，了解不同產(chǎn)品的廣告設(shè)計(jì)流程，并承擔(dān)一些基礎(chǔ)性的工作。實(shí)習(xí)期結(jié)束后，各團(tuán)隊(duì)的管理者會(huì)給這些學(xué)生按照不同的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分，邀請(qǐng)其中的優(yōu)秀者加入公司，成為公司的初級(jí)設(shè)計(jì)師。公司運(yùn)作項(xiàng)目的流程是：1.為客戶(hù)的產(chǎn)品成立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)2.和客戶(hù)進(jìn)行深入溝通，了解產(chǎn)品和產(chǎn)品的用戶(hù)群3.做出多套初步方案4.獲得客戶(hù)對(duì)方案的意見(jiàn)，反復(fù)修改，直至客戶(hù)認(rèn)同5.制作廣告小樣6.了解典型產(chǎn)品使用者對(duì)廣告的反饋7.修改并正式制作廣告（1）表1是在實(shí)習(xí)期結(jié)束后，各團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)參與實(shí)習(xí)的學(xué)生進(jìn)行評(píng)價(jià)的部分表格，表中不同項(xiàng)目代表不同的思維障礙，請(qǐng)?zhí)顚?xiě)對(duì)應(yīng)的思維障礙類(lèi)型（10分）

表1團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)實(shí)習(xí)學(xué)生進(jìn)行評(píng)價(jià)的部分表格

（2）可以通過(guò)哪些訓(xùn)練培養(yǎng)學(xué)生的思維創(chuàng)新？(10分)（2）可以通過(guò)以下六種方法的訓(xùn)練培養(yǎng)學(xué)生的思維創(chuàng)新：發(fā)散思維訓(xùn)練；收斂思維訓(xùn)練；想象思維訓(xùn)練；聯(lián)想思維訓(xùn)練；邏輯思維訓(xùn)練；辯證思維訓(xùn)練。1005分：張剛是公司技術(shù)部的副經(jīng)理，今年40歲，在公司工作了整整12年，從普通的技術(shù)員做到目前的職位，他工作勤奮，技術(shù)過(guò)硬，也有一定的管理能力，今年，張剛參加了公司內(nèi)部競(jìng)聘的選拔，申請(qǐng)了技術(shù)部經(jīng)理的職位，由于有其他競(jìng)爭(zhēng)者技術(shù)能力和管理能力都比其更勝一籌，張剛競(jìng)聘未能成功，根據(jù)公司規(guī)定，參加內(nèi)部競(jìng)聘上崗的年齡不得超過(guò)40歲，張剛未來(lái)在公司晉升的可能性已經(jīng)不大。請(qǐng)問(wèn)：張剛目前處于職業(yè)生涯哪個(gè)階段？人力資源部應(yīng)當(dāng)采取哪些措施為其拓寬職業(yè)路徑？拓寬職業(yè)路徑時(shí)需要注意哪些問(wèn)題？（10分）4、解析：考點(diǎn)為員工職業(yè)生涯中期階段的理解和組織管理（1）張剛目前處于職業(yè)生涯中期階段；（2）人力資源部應(yīng)當(dāng)采取以下措施為其拓寬職業(yè)路徑：1）承擔(dān)重要的技術(shù)項(xiàng)目或任務(wù)，督促其提高技術(shù)成為技能專(zhuān)才；2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；3）實(shí)施工作輪換；4）繼續(xù)教育和培訓(xùn)；5）賦予其以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)；6）改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利；7）實(shí)施靈活的處理方案。（3）注意：一方面，將危機(jī)作為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，順利渡過(guò)職業(yè)階段中期的危險(xiǎn)期；另一方面，針對(duì)張剛個(gè)人情況進(jìn)行分類(lèi)指導(dǎo)，為其開(kāi)通職業(yè)生涯發(fā)展通道。1011分：某公司研發(fā)部門(mén)運(yùn)用智慧激勵(lì)法就新產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)進(jìn)行了討論，在討論過(guò)程中，由研發(fā)部經(jīng)理?yè)?dān)任主持人，研發(fā)部的34名員工都參加了討論，還邀請(qǐng)了市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣的人員進(jìn)行旁聽(tīng)，但不發(fā)表意見(jiàn)。在討論開(kāi)始前，主持人向參與討論的員工說(shuō)明，發(fā)表意見(jiàn)之前必須充分考慮制造成本、市場(chǎng)反饋和已有產(chǎn)品的現(xiàn)狀。與會(huì)員工輪流開(kāi)始發(fā)言，由記錄員將其發(fā)言?xún)?nèi)容記錄到一塊黑板上供大家參考，發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己發(fā)言?xún)?nèi)用的改進(jìn)和補(bǔ)充，不參與其他人的建議的完善工作。請(qǐng)問(wèn)：上述那些做法不符合智力激勵(lì)法的要求，應(yīng)當(dāng)怎么做？（15分）上述那些做法不符合智力激勵(lì)法的要求?（至少答5點(diǎn)）a.違反“限時(shí)限人原則”會(huì)議通常限定時(shí)間為30分鐘到l小時(shí)，人數(shù)10人左右，而題中為34人，超過(guò)通常人數(shù)。b.違反“自由暢想原則”，主持人的一些說(shuō)法（如：主持人向參與討論的員工說(shuō)明，發(fā)表意見(jiàn)之前必須充分考慮制造成本、市場(chǎng)反饋和已有產(chǎn)品的現(xiàn)狀。）限定了討論自由。c.違反“延遲批評(píng)原則”，如：“發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己發(fā)言?xún)?nèi)用的改進(jìn)和補(bǔ)充，不參與其他人的建議的完善工作?！眃.違反“以量求質(zhì)原則”，如只講形式，“與會(huì)員工輪流開(kāi)始發(fā)言。”e.違反“綜合改善原則”，如：“每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己發(fā)言?xún)?nèi)用的改進(jìn)和補(bǔ)充”。f．主持人不符合要求，應(yīng)該及時(shí)制止上述違反會(huì)議原則的現(xiàn)象g.要求本身有矛盾。既要求“發(fā)表意見(jiàn)之前必須充分考慮制造成本、市場(chǎng)反饋和已有產(chǎn)品的現(xiàn)狀”，又不讓市場(chǎng)部發(fā)表意見(jiàn)。應(yīng)當(dāng)怎么做？答：步驟：(一)準(zhǔn)備階段(二)熱身活動(dòng)P214(三)明確問(wèn)題:1．介紹問(wèn)題

2．重新敘述問(wèn)題:執(zhí)行此步驟時(shí)應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是不要急于提出具體的設(shè)想；二是鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多地對(duì)問(wèn)題提出重?cái)⑿问健?．選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式(四)自由暢談(五)加工整理:會(huì)上提出的設(shè)想大都是未經(jīng)仔細(xì)斟酌和認(rèn)真評(píng)論的，經(jīng)加工完善之后才有實(shí)用價(jià)值。1．設(shè)想的增加

2．評(píng)價(jià)和發(fā)展

P215

1111：某工廠準(zhǔn)備對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行創(chuàng)新，初步分析認(rèn)為分揀環(huán)節(jié)是整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的速度瓶頸，下一步打算用5W1H法進(jìn)行深入檢查，該工廠在檢查時(shí)應(yīng)該提出哪些問(wèn)題？（10分）答：【P207，第三章，第二節(jié)第二單元。】

用5W1H法進(jìn)行深入檢查，該工廠在檢查時(shí)應(yīng)該提出問(wèn)題:

為什么(Why)，如為什么發(fā)光?為什么漆成紅色7

做什么(What)，如條件是什么?目的是什么?重點(diǎn)是什么?功能是什么?規(guī)范是什么?要素是什么?

何人(Who)，如誰(shuí)來(lái)辦合適?誰(shuí)能做?誰(shuí)不宜加入?誰(shuí)是服務(wù)對(duì)象?誰(shuí)支持?誰(shuí)來(lái)決策?忽略了誰(shuí)?

何時(shí)(When)，如何時(shí)完成?何時(shí)安裝?何時(shí)銷(xiāo)售?何時(shí)產(chǎn)量最高?

何地(Where)，如何地最適宜種植?從何處著手才最經(jīng)濟(jì)?從何處去買(mǎi)?

、

如何(How)，如怎樣做最省力?怎樣做最快?怎樣做效率最高?怎樣改進(jìn)?1205分：某公司行政部門(mén)的部分員工最近接受了工作環(huán)境安全監(jiān)察的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，這些員工都通過(guò)了相關(guān)的考試。當(dāng)他們回到工作崗位后，行政部門(mén)的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，這些員工并沒(méi)有將所學(xué)的知識(shí)在實(shí)際中進(jìn)行應(yīng)用，在日常巡視時(shí)，他們對(duì)很多明顯的安全漏洞都視而不見(jiàn)，行政部門(mén)的經(jīng)理仔細(xì)分析了這些員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容非常符合工作需要。請(qǐng)問(wèn)：有哪些方法可以幫助員工更好地轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果？（10分）答：培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法有：（1）建立學(xué)習(xí)小組（2分）。行政部門(mén)的參加培訓(xùn)的員工可以組成小組，并和培訓(xùn)師保持聯(lián)系，定期復(fù)習(xí)，就能改變部門(mén)或者小組的行為模式。（2）行動(dòng)計(jì)劃（2分）。課程結(jié)束時(shí)，要求受訓(xùn)者制定行動(dòng)計(jì)劃，明確行動(dòng)目標(biāo)，確保回到工作崗位上能夠不斷應(yīng)用新學(xué)習(xí)到的技能?；蛘邔⑿袆?dòng)計(jì)劃寫(xiě)出合同。（3）多階段培訓(xùn)方案（2分）。（4）應(yīng)用表單（2分）。將培訓(xùn)中的程序、步驟和方法等內(nèi)容用表單的形式提煉出來(lái)，便于應(yīng)用。（5）營(yíng)造支持性的工作環(huán)境（2分）。將培訓(xùn)的責(zé)任歸于一線(xiàn)管理者。短期內(nèi)可建立制度，將培訓(xùn)納入到考核中，使所有管理者有培訓(xùn)下屬的責(zé)任，并在自己部門(mén)建立輔導(dǎo)關(guān)系，保證受訓(xùn)者將所學(xué)應(yīng)用到工作中。1211簡(jiǎn)：什么是職業(yè)錨？如何通過(guò)分配員工以挑戰(zhàn)性的工作，為員工提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)。（10分）答：P248-249

[能力要求]3.4.2.4職業(yè)錨雖然是員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)定位或者是其長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)區(qū)，但是，員工能否確認(rèn)自己所渴望的錨位，并非完全取決于個(gè)人，組織是否為其提供職業(yè)發(fā)展的順暢通道，是重要的決定性因素之一。（2分）因此，組織對(duì)員工個(gè)人職業(yè)錨的開(kāi)發(fā)與實(shí)現(xiàn)，有著舉足輕重的作用，那么，從組織的角度講，如何積極地進(jìn)行職業(yè)錨的開(kāi)發(fā)呢?

分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)

員工雖然進(jìn)入企業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)，但是，組織要對(duì)員工充滿(mǎn)信任，大膽使用，敢于分配其富于挑戰(zhàn)性工作。對(duì)于新員工來(lái)講，所謂挑戰(zhàn)性工作，主要是：

1．獨(dú)立完成某一具體工作任務(wù)。（2分）

2．主持某項(xiàng)工作，成為該項(xiàng)工作小組的臨時(shí)負(fù)責(zé)人。（2分）

3．擔(dān)當(dāng)比較重要的、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，或者某項(xiàng)要求高、時(shí)間又緊迫的工作任務(wù)。（2分）

4．承擔(dān)某項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作。（2分）富于挑戰(zhàn)性的工作，可以給員工真正審視、了解和評(píng)價(jià)自我的機(jī)會(huì)，充分展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，也可以給組織全面、真實(shí)地考察和評(píng)定員工的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，初次工作的挑戰(zhàn)性，易使員工熱愛(ài)自己的職業(yè)工作，有利于其職業(yè)錨的確定，并使其在今后的職業(yè)生涯中保持自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和旺盛的工作熱情，清楚地認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任。

第四章績(jī)效管理1005簡(jiǎn)：某高爾夫俱樂(lè)部以會(huì)員資格銷(xiāo)售的模式來(lái)拓展市場(chǎng)，會(huì)員將在一年會(huì)員資格結(jié)束后決定是否繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)第二年的會(huì)員資格，俱樂(lè)部的硬件條件優(yōu)越，收費(fèi)在市場(chǎng)上偏高，并且只為會(huì)員服務(wù)。該俱樂(lè)部在績(jī)效考核過(guò)程中采取平衡計(jì)分卡的考核體系。請(qǐng)問(wèn)：在該俱樂(lè)部的考評(píng)體系中，從客戶(hù)方面看，應(yīng)采取哪些績(jī)效指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考評(píng)？（10分）1005簡(jiǎn)：1011分：某煤礦開(kāi)采企業(yè)為安全生產(chǎn)部部長(zhǎng)設(shè)置了績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)。（1）該考核指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)包括那些類(lèi)別？請(qǐng)分別舉例說(shuō)明。（10分）

（2）該考核指標(biāo)體系下各類(lèi)指標(biāo)的考核周期是否應(yīng)當(dāng)一致？為什么？（9分）安全生產(chǎn)部部長(zhǎng)績(jī)效考核表指標(biāo)類(lèi)別：A.財(cái)務(wù)方面產(chǎn)量材料消耗B.顧客方面安全保衛(wèi)滿(mǎn)意度C.內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程方面千人負(fù)傷率合同按時(shí)完成率重點(diǎn)合同按時(shí)完成率D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面事故發(fā)生率員工生產(chǎn)率舉例如下：①崗位職責(zé)指標(biāo)PRI

設(shè)備安全檢查符合率人員安全培訓(xùn)次數(shù)（每月次）等②崗位勝任特征指標(biāo)PCI

對(duì)下屬工作的指導(dǎo)③工作態(tài)度指標(biāo)WAI

工作責(zé)任心等④否決指標(biāo)NNI事故發(fā)生次（一票否決）

（2）（1）一般情況下，年度和半年度考評(píng)必不可少;因?yàn)槟甓瓤荚u(píng)涉及年度工作總結(jié)和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而半年度考評(píng)旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。（2）考評(píng)周期的設(shè)定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類(lèi)型以及指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)與工作內(nèi)容等因年度考評(píng)與半年度考評(píng)，部門(mén)級(jí)的考評(píng)周期為季度考評(píng)加上年度考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度加上年度考評(píng)。這樣劃分的主要原因有兩個(gè)：第一，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了班組部門(mén)和企業(yè)的績(jī)效。因此加強(qiáng)對(duì)員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，在最短的時(shí)間周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，及時(shí)糾正他們可能出現(xiàn)的失誤和偏差是非常有必要的。具體劃分如下：①崗位職責(zé)指標(biāo)

適合季度考核或半年度考核；②崗位勝任指標(biāo)適合月度考核或季度考核；③工作態(tài)度指標(biāo)適合月度考核或季度考核；④否決指標(biāo)適合月度考核⑤部門(mén)KPI

適合季度考核或半年度考核因此崗位是安全生產(chǎn)部部長(zhǎng)職位，安全事故發(fā)生（次）與整個(gè)組織的組織目標(biāo)關(guān)系重大，此指標(biāo)設(shè)置為月度比較合理；職責(zé)指標(biāo)為部門(mén)指標(biāo)，設(shè)置為季度或半年度比較合理。1105分：某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規(guī)定，子公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)即為總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核占考核總分的50%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司總經(jīng)理的行為考核占50%。子公司其他分管市場(chǎng)、技術(shù)、行政、工會(huì)紀(jì)檢的四位副總由集團(tuán)委派，其考核模式均為子公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)占考核的70%，子公司總經(jīng)理對(duì)其的行為考核占30%。

子公司總經(jīng)理的效益年薪獎(jiǎng)勵(lì)模式為“增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪”，其中，“增值年薪=利潤(rùn)總額增值（與去年相比）*0.003+銷(xiāo)售收入增值（與去年相比）*0.002”。當(dāng)公司的高新技術(shù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售增加超過(guò)10%或公司在全國(guó)同行業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模每上升一位，總經(jīng)理會(huì)獲得集團(tuán)公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)年薪。增值年薪是以現(xiàn)金和期權(quán)的形式發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)年薪一般以期權(quán)的形式發(fā)放。請(qǐng)根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：（1）請(qǐng)對(duì)該考核模式進(jìn)行評(píng)價(jià)。（12分）（2）請(qǐng)對(duì)子公司總經(jīng)理的效益年薪獎(jiǎng)勵(lì)模式做出評(píng)價(jià)。(12分)（1）請(qǐng)對(duì)該考核模式進(jìn)行評(píng)價(jià)。（12分）1）該公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者采取的就是經(jīng)營(yíng)者年薪制長(zhǎng)期激勵(lì)形式，把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)上。（人力一級(jí)教材第五章P322）薪酬的形式主要包括：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)。（人力一級(jí)教材第五章P321）2）基本年薪是對(duì)經(jīng)營(yíng)者年度經(jīng)營(yíng)的基本回報(bào)，從根本上體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值，因而不應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)成果相聯(lián)系。對(duì)于基本年薪的確定，應(yīng)以所聘經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位為基礎(chǔ)，并考慮其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的總資產(chǎn)、銷(xiāo)售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。（人力一級(jí)教材第五章P365）

該公司采用了經(jīng)營(yíng)者年薪制的考核模式，此模式采用恰當(dāng)，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)者的積極性與主動(dòng)性。

答：(2)請(qǐng)對(duì)子公司總經(jīng)理的效益年薪獎(jiǎng)勵(lì)模式做出評(píng)價(jià)。(12分)1）經(jīng)營(yíng)者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的基本收入，并視其經(jīng)營(yíng)成果分檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。（人力一級(jí)教材第五章P321）2）經(jīng)營(yíng)者年薪制的特點(diǎn)：（人力一級(jí)教材第五章P363）

a．其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。

b．能夠從工資制度上突出經(jīng)營(yíng)者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和應(yīng)得利益的一致性。

c．能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作特點(diǎn)。企業(yè)一般以一年作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期，因此，以年度為單位考核確定經(jīng)營(yíng)者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)的薪酬管理業(yè)績(jī)。d．使經(jīng)營(yíng)者的收入公開(kāi)化、規(guī)范化。實(shí)行年薪制以后，經(jīng)營(yíng)者的收入要由其年薪主管部門(mén)確定，并經(jīng)過(guò)考核、審計(jì)等嚴(yán)格的程序后再行支付。3）效益年薪即效益收入。確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營(yíng)者效益收入取決于其經(jīng)營(yíng)成果。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者達(dá)到核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時(shí)，應(yīng)得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，同時(shí)，還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎(chǔ)上，適當(dāng)核定其效益收入。1111分：D集團(tuán)公司得到上級(jí)單位指示，要求該企業(yè)必須滿(mǎn)足上級(jí)下達(dá)的環(huán)保指標(biāo)，否則會(huì)受到嚴(yán)厲處罰，情況嚴(yán)重的要追究企業(yè)的法律責(zé)任。為此，該企業(yè)計(jì)劃對(duì)下屬的工業(yè)企業(yè)增加環(huán)保指標(biāo)的考核。

請(qǐng)回答：D公司在環(huán)?？己梭w系的構(gòu)建過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？（16分）答：【P266“一”、270“SMART”、276“五”“六”，第四章，第一節(jié)，第二單元?！?、環(huán)保指標(biāo)，可以作為否決指標(biāo)（NNI）；

2、體系設(shè)計(jì)包括：戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣、目標(biāo)分解魚(yú)骨圖、確定指標(biāo)的原則【明確性原則(Specific)；可測(cè)性原則(Measurable)；可達(dá)成原則(Attainable)；相關(guān)性(Relevant)：時(shí)限性原則Time-based)】；指標(biāo)的內(nèi)容；指標(biāo)分解。

3、指標(biāo)庫(kù)的建立（在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱(chēng)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容）。

4、注意設(shè)計(jì)內(nèi)容：組織績(jī)效考核體系和個(gè)人績(jī)效考核體系，品質(zhì)特征型、行為特征型和結(jié)果特征型。

5、注意設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、科學(xué)性原則、明確性原則。

6、注意設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法；評(píng)分方法有單一要素的計(jì)分方法和多種要素的計(jì)分方法；量表的設(shè)計(jì)有名稱(chēng)量表、等級(jí)量表、等距量表、比率量表。

7、注意設(shè)計(jì)程序：工作分析、理論驗(yàn)證、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查確定指標(biāo)體系、進(jìn)行必要的修改。

8、注意環(huán)保指標(biāo)內(nèi)KPI的選用。

（1）注意其原則：整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性；

（2）工作產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶(hù)導(dǎo)向的原則、結(jié)果優(yōu)先的原則、設(shè)定權(quán)重的原則；

（3）注意從績(jī)效棱鏡的角度全面展開(kāi)：利益相關(guān)者滿(mǎn)意和貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力。1205簡(jiǎn)：某企業(yè)主要生產(chǎn)家用消毒劑，在該企業(yè)銷(xiāo)售部的考核項(xiàng)目中，有一項(xiàng)指標(biāo)的考核權(quán)重占70%。具體的考核內(nèi)容是家用消毒劑的銷(xiāo)量在今年年底前完成30萬(wàn)瓶，比去年增長(zhǎng)15%。請(qǐng)問(wèn)：這項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否符合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定原則？(10分)

答：這項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)符合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定原則。即符合SMART原則，包括：1.明確性原則(Specific)（2分）2.可測(cè)性原則(Measurable)（2分）3.可達(dá)成原則(Attainable)（2分）4.相關(guān)性(Relevant)（2分）5.時(shí)限性原則(Time-based)（2分）本企業(yè)在具體內(nèi)容上，直接表現(xiàn)：考核權(quán)重占70%。具體的考核內(nèi)容是家用消毒劑的銷(xiāo)量在今年年底前完成30萬(wàn)瓶，比去年增長(zhǎng)15%。均表現(xiàn)上述五個(gè)原則。1205分：Y公司為其新開(kāi)發(fā)的A產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)成立了A產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)A產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售工作。A產(chǎn)品是一種全新概念的產(chǎn)品，市場(chǎng)發(fā)展前景良好，市場(chǎng)上暫時(shí)沒(méi)有類(lèi)似的產(chǎn)品能與其相比。公司對(duì)該部門(mén)的要求是，盡一切可能占領(lǐng)市場(chǎng)，加大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹(shù)立品牌的形象，最近兩年對(duì)利潤(rùn)率的要求不高。Y公司為該部門(mén)設(shè)計(jì)了今年部門(mén)的平衡計(jì)分卡，設(shè)計(jì)的結(jié)果如表1：（1）請(qǐng)?jiān)u價(jià)該部門(mén)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置情況。（12分）（2）A產(chǎn)品事業(yè)部獎(jiǎng)金發(fā)放方式的優(yōu)勢(shì)是什么？（8分）答：（1）總體說(shuō)：（4分）a.從KPI內(nèi)容看，完整的包含了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面；b.從各層面看，部門(mén)績(jī)效應(yīng)該有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；c.從績(jī)效總體要求看，基本能夠體現(xiàn)公司對(duì)該部門(mén)在戰(zhàn)略上的安排意圖；d.從設(shè)計(jì)原則上看，基本符合SMART原則[即：明確性原則(Specific)、可測(cè)性原則(Measurable)、可達(dá)成原則(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時(shí)限性原則(Time-based)]。具體內(nèi)容評(píng)價(jià)：①（2分）財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，要求“公司對(duì)A產(chǎn)品事業(yè)部的要求是最近兩年對(duì)利潤(rùn)率要求不高，A產(chǎn)品是處在市場(chǎng)導(dǎo)入期或者成長(zhǎng)期，盡一切可能占領(lǐng)市場(chǎng)，加大對(duì)研發(fā)的投入，樹(shù)立品牌的形象”。所以：a.“產(chǎn)品銷(xiāo)售收入成長(zhǎng)率”，做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；b.“產(chǎn)品利潤(rùn)率”，做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；c.“產(chǎn)品研發(fā)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較”這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適，改為研究研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售額比例和市場(chǎng)占有率更合適一些。d.可以增加“資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)”類(lèi)。②（2分）客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)：要求“盡一切可能占領(lǐng)市場(chǎng)，樹(shù)立品牌的形象”a.“產(chǎn)品目標(biāo)客戶(hù)增長(zhǎng)率”,符合要求；b.“產(chǎn)品目標(biāo)顧客滿(mǎn)意度”,符合要求；c.“產(chǎn)品價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者比較”，做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；d.增加“客戶(hù)保留度”；e.增加“客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率”；f.需要做的更精細(xì)，增加顧客類(lèi)別或者區(qū)域類(lèi)別的銷(xiāo)售分析，為以后做好準(zhǔn)備。③（2分）內(nèi)部流程指標(biāo)：要求“加大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹(shù)立品牌的形象”。a.“產(chǎn)品系列新品的推出速度”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是很合適；b.“產(chǎn)品原材料的損耗”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；c.“產(chǎn)品的單位成本”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不是很合適；d.增加“評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)”類(lèi)。④（2分）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：要求“樹(shù)立品牌的形象，（加大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性）”a.“本部門(mén)員工滿(mǎn)意度”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是很合適；b.“本部門(mén)員工的流動(dòng)率”,做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是很合適；c.增加“評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)”類(lèi)；d.增加“評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)”類(lèi)；e.增加“員工的技術(shù)水平、管理水平、培訓(xùn)次數(shù)等與技術(shù)密切相關(guān)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)”。（3）①體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，盡可能占領(lǐng)市場(chǎng)。（1分）②獎(jiǎng)金發(fā)放以考核銷(xiāo)售收入為主，是對(duì)的。（1分）③獎(jiǎng)金的在一定范圍內(nèi)的增長(zhǎng)額度大于銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)度，可以有效提升積極性。比如100-109%是100%的獎(jiǎng)金，但是110-119%，獎(jiǎng)金就是120%。（1分）④獎(jiǎng)金的在一定范圍內(nèi)的減少額度也大于銷(xiāo)售收入的減少度，提升懲罰作用。比如90%以下，拿不到獎(jiǎng)金；90-100%，可以拿到60%。（1分）⑤因?yàn)楣緦?duì)于這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)目前尚不熟悉，上有封頂獎(jiǎng)金，可以有效控制風(fēng)險(xiǎn)。（1分）⑥按照月度兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，周期合適，可以及時(shí)起到激勵(lì)作用。（1分）⑦每個(gè)細(xì)分地區(qū)只有一個(gè)銷(xiāo)售人員來(lái)負(fù)責(zé)，有利于分工管理與控制。（1分）⑧此方式，有利于鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，多出成果、快出成果。（1分）

第五章薪酬管理1111分：E公司為了提高員工的歸屬感和認(rèn)同感，為銷(xiāo)售部門(mén)的員工設(shè)計(jì)了一套福利保險(xiǎn)方案，如表1所示。

請(qǐng)對(duì)該福利保險(xiǎn)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。（18分）2、評(píng)價(jià)所指

（1）正確列項(xiàng)及評(píng)價(jià)①保證了基本政府的保險(xiǎn)福利項(xiàng)目：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)；②保證了基本的非工作福利：年假；③增加了員工服務(wù)和額外津貼：交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助、旅游福利、培訓(xùn)福利、生日蛋糕、EAP服務(wù)包；④項(xiàng)目比較全面；⑤符合彈性福利的構(gòu)成；⑥符合職務(wù)等級(jí)越高福利越高的原則；⑦部分符合明碼標(biāo)價(jià)的原則；⑧分必選與自選很好。

（2）不正確的項(xiàng)目：①有些項(xiàng)目不公平，應(yīng)該都有的項(xiàng)目：a.生日蛋糕不止是普通銷(xiāo)售人員，全體均可；b.交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助都應(yīng)該均有；C.培訓(xùn)福利也應(yīng)該均有。②有些項(xiàng)目不公平，應(yīng)該都有的項(xiàng)目，只是程度有所不同：a.年假可以根據(jù)不同級(jí)別的不同情況而定；b.旅游福利、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助可以根據(jù)不同級(jí)別的不同情況而定；C.培訓(xùn)福利可以根據(jù)不同級(jí)別的不同情況而定。③有些項(xiàng)目側(cè)重應(yīng)該有所不同：如：越是基層人員：越需要培訓(xùn)、越需要EAP服務(wù)包，所以其比例應(yīng)該增大。④有些項(xiàng)目數(shù)額較低：如：銷(xiāo)售經(jīng)理的培訓(xùn)福利和通信補(bǔ)助。⑤有些項(xiàng)目不應(yīng)該是必選項(xiàng)目：如：交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助⑥有些項(xiàng)目應(yīng)該有具體的規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)：如：年假。⑦可以增加項(xiàng)目：公積金、失業(yè)保險(xiǎn)、住宿津貼、購(gòu)房利息補(bǔ)助、健康檢查⑧應(yīng)該明碼標(biāo)價(jià)。

（3）設(shè)計(jì)方法問(wèn)題①方案結(jié)構(gòu)不夠全面；②缺少設(shè)計(jì)依據(jù)和調(diào)查；③沒(méi)有責(zé)任跟蹤的說(shuō)明；④應(yīng)該與業(yè)績(jī)掛鉤或聯(lián)系；⑤注意全面的激勵(lì)的具體體現(xiàn)。

1211：張某是A公司技術(shù)部門(mén)的一名老員工，由于缺乏管理能力，多年來(lái)一直沒(méi)有獲得職位上的晉升。公司規(guī)定，基本薪酬只與職位等級(jí)相掛鉤，因此張某的基本薪酬也一直沒(méi)有變化。最近張某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能滿(mǎn)足，他就選擇離職。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）A公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系存在的突出問(wèn)題是什么？應(yīng)該如何進(jìn)行改進(jìn)？（4分）（2）在哪些情況下可以對(duì)員工個(gè)體的基本薪酬進(jìn)行調(diào)整？（5分）（3）A公司是否應(yīng)該滿(mǎn)足張某的調(diào)薪要求？如果張某選擇離職，可能會(huì)給公司帶來(lái)哪些成本？（13分）

第六章勞動(dòng)關(guān)系管理1005簡(jiǎn)：某企業(yè)希望通過(guò)談判的方式解決遇到的勞資沖突。在進(jìn)行談判之前，企業(yè)的談判小組準(zhǔn)備了一套談判方案，談判的條款在最大限度上確保了企業(yè)的利益，而企業(yè)職工代表也在廣泛征詢(xún)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)確保員工利益的方案，在談判中雙方僵持不下，請(qǐng)問(wèn)：在談判中企業(yè)可以運(yùn)用哪些技巧使談判順利進(jìn)行？（10分）2、解析：考點(diǎn)集體協(xié)商談判1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況確定幾套談判方案；2）預(yù)計(jì)達(dá)到的期望值一般要低于談判時(shí)提出的目標(biāo)，確保能實(shí)現(xiàn)期望值；3）掌握好進(jìn)退度，有進(jìn)有退，每次妥協(xié)時(shí)要通過(guò)集體討論，適時(shí)讓步；4）掌握的材料按重要程度確定順序，依談判情況確定提交的材料；5）當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，可以采取讓其它代表發(fā)言或休會(huì)等方式加以解決。1011簡(jiǎn)：《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理制度有哪些新規(guī)定？（14分）2、答：《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理制度的部分新規(guī)定

(一)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》的程序性與公法性（2分）

(二)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》的任務(wù)（2分）

《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》的主要任務(wù)是：第一，公正及時(shí)解決勞動(dòng)爭(zhēng)議，保護(hù)當(dāng)事人合法權(quán)益；第二，促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系和諧穩(wěn)定。

(三)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理新的制度設(shè)計(jì)1．強(qiáng)化了勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解程序。（2分）2．《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定部分案件實(shí)行有條件的“一裁終局”制度。（2分）3．《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》對(duì)申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效期間作了更為科學(xué)的規(guī)定。按《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》的規(guī)定，勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)自勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生之日起60日內(nèi)【現(xiàn)已延長(zhǎng)至一年】向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出書(shū)面申請(qǐng)。該法第二十七條規(guī)定：“勞動(dòng)爭(zhēng)議申請(qǐng)仲裁的時(shí)效期間為一年。（2分）4．縮短了勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁審理期限，并明確了先行裁決的條件。（2分）5．合理分配舉證責(zé)任。遵循“誰(shuí)主張、誰(shuí)舉證”的原則；反映隸屬性關(guān)系的爭(zhēng)議事項(xiàng)，實(shí)行“誰(shuí)決定、誰(shuí)舉證”的原則。（2分）6．減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)?！秳趧?dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定，勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁不收費(fèi)。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)經(jīng)費(fèi)由財(cái)政予以保障。P425（2分）1105簡(jiǎn)：請(qǐng)簡(jiǎn)要回答如下問(wèn)題：

(1)在進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的過(guò)程中要注意什么?工作再設(shè)計(jì)對(duì)員工有哪些益處?(5分)(2)在進(jìn)行工作輪換時(shí)要注意什么?工作輪換對(duì)員工有哪些益處?(5分)答：在進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的過(guò)程中要注意：【從教材方面回答】1）工作崗位分析。明確任務(wù)目標(biāo)、合理分工協(xié)作和責(zé)權(quán)利的相對(duì)應(yīng)。這是工作設(shè)計(jì)及再設(shè)計(jì)的前提。（人力三級(jí)教材第一章P15自己稍加工）2）工作再設(shè)計(jì)實(shí)際上是企業(yè)在組織水平上的壓力管理策略之一。（一級(jí)教材第六章P473-474）由于并非所有員工都愿意使自己的工作內(nèi)容更加豐富，所以對(duì)那些成就需要較低的員工進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)使他們承擔(dān)較輕的工作責(zé)任，同時(shí)還應(yīng)增加具體化的內(nèi)容。如果員工更樂(lè)意從事例行和程序化的工作，那么，降低對(duì)他們工作技能的要求，就能相應(yīng)地降低工作的不確定性和工作壓力感?！玖硗饨嵌龋簭目傮w知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)方面回答】工作再設(shè)計(jì)必須進(jìn)行整體考慮，（1）在主要設(shè)計(jì)工作開(kāi)始前，要考慮組織的環(huán)境因素和工作設(shè)計(jì)本身的因素如工作內(nèi)容、工作自主、工作難度、信息流程、責(zé)任、職權(quán)關(guān)系、協(xié)作要求、與其他人交往建立友誼的機(jī)會(huì)、集體合作的要求等；（2）設(shè)計(jì)關(guān)注的目標(biāo)在于績(jī)效成果因素（如生產(chǎn)率、員工反應(yīng)—滿(mǎn)意度、出勤率、離職率）和員工的個(gè)人特征如個(gè)人需求、價(jià)值觀傾向、個(gè)性及學(xué)習(xí)等。（3）工作再設(shè)計(jì)的方式有很多種，比如工作內(nèi)容多樣化、工作責(zé)任豐富化、工作縱向?qū)I(yè)化等。無(wú)論哪一種形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它們對(duì)工作再設(shè)計(jì)能否成功卻有著非常大的影響。

工作再設(shè)計(jì)對(duì)員工有哪些益處：【從教材方面回答】由于員工對(duì)工作目標(biāo)、工作預(yù)期、上級(jí)對(duì)自己如何評(píng)價(jià)這類(lèi)問(wèn)題常常會(huì)產(chǎn)生不確定感，如果管理人員讓員工參與這方面的決策，就能夠增強(qiáng)員工的控制感，幫助員工減輕角色壓力。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，管理人員應(yīng)提高員工參與決策的水平。而參與組織的重新設(shè)計(jì)是提高員工參與決策水平的重要途徑。重新設(shè)計(jì)工作可以給員工帶來(lái)更多的責(zé)任、更大的自主性和更強(qiáng)的反饋，這樣有助于減輕員工的壓力感。這是因?yàn)橹匦略O(shè)計(jì)所帶來(lái)的責(zé)任、自主性和反饋使員工對(duì)工作活動(dòng)有了更強(qiáng)的控制力，并降低了對(duì)他人的依賴(lài)性?！玖硗饨嵌龋簭目傮w知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)方面回答】

（1）工作再設(shè)計(jì)在很多情況下是改善員工工作生活質(zhì)量的工具。（2）工作再設(shè)計(jì)是為了提高生產(chǎn)力和改進(jìn)工作質(zhì)量而對(duì)某些具體工作內(nèi)容和安排的改變。（3）工作再設(shè)計(jì)涉及用于低增值工作任務(wù)管理的自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)化、內(nèi)部資源和外部資源等方面。（4）根據(jù)不同的方案，工作任務(wù)可以被重新設(shè)計(jì)成為更廣泛、更充實(shí)、可交替的方式，并可以提供靈活的工作安排。(2)在進(jìn)行工作輪換時(shí)要注意什么?工作輪換對(duì)員工有哪些益處?(5分)答：在進(jìn)行工作輪換時(shí)要注意：【從教材方面回答】工作輪換是企業(yè)內(nèi)部招聘的方法之一。1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。2）容易抑制創(chuàng)新。（以上兩條來(lái)源于三級(jí)教材第二章P58-59）3）工作輪換法鼓勵(lì)“通才化”，適合于一般直線(xiàn)管理人員，不適用于職能管理人員。（三級(jí)教材第三章P148）【另外角度：從總體知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)方面回答】1、首先必須對(duì)工作進(jìn)行分析，明確哪些職位之間可以互相輪換。一般來(lái)說(shuō)，職位間的工作輪換首先從同一個(gè)職位類(lèi)別中的職位之間開(kāi)始，然后再考慮不同職位類(lèi)別之間的工作輪換。2、工作輪換必須有序進(jìn)行，以免影響正常的工作秩序和工作效率。3、應(yīng)充分考慮員工個(gè)人的意愿，不能進(jìn)行強(qiáng)制性的工作輪換。因?yàn)?，有些員工不一定喜歡過(guò)多地嘗試新的職位，而是希望專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域深入發(fā)展。工作輪換對(duì)員工的益處：【從教材方面回答】（三級(jí)教材第三章P148）1)能豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，增加對(duì)企業(yè)工作的了解；2)使員工明確自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，找到適合自己的位置；3)改善部門(mén)間的合作，使管理者能更好地理解相互間的問(wèn)題?！玖硗饨嵌龋簭目傮w知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)方面回答】激勵(lì)因素、促進(jìn)員工對(duì)部門(mén)了解、滿(mǎn)足員工內(nèi)在需求、滿(mǎn)足員工成長(zhǎng)需要、滿(mǎn)足員工的職業(yè)選擇傾向、滿(mǎn)足職業(yè)生涯發(fā)展的需要。（對(duì)于組織：促進(jìn)組織發(fā)展、激發(fā)組織的活力、儲(chǔ)備多樣化人才、增強(qiáng)部門(mén)間協(xié)作）

1105分：張某于2007年1月3日應(yīng)聘進(jìn)入一家機(jī)械加工廠，任數(shù)控機(jī)床高級(jí)技工，企業(yè)與其簽訂了2年期勞動(dòng)合同。在此期間，張某工作踏實(shí)、認(rèn)真，多次在廠內(nèi)技術(shù)評(píng)比中獲獎(jiǎng)。車(chē)間主任對(duì)張某的評(píng)價(jià)是“工作表現(xiàn)突出，非常勝任本崗位工作”。

2009年1月份張某勞動(dòng)合同到期后，人力資源部并未提及與其續(xù)簽勞動(dòng)合同的問(wèn)題。2010年春節(jié)后，張某找到人力資源部，要求企業(yè)與其簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

請(qǐng)根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題；(1)請(qǐng)結(jié)合《勞動(dòng)合同法》對(duì)于訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問(wèn)題。(10分)(2)在貫徹《勞動(dòng)合同法》的過(guò)程中，為提高人力資源配置的效率，企業(yè)應(yīng)在人力資源規(guī)劃、招聘方面注意哪些問(wèn)題?(10分)答：(1)請(qǐng)結(jié)合《勞動(dòng)合同法》對(duì)于訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問(wèn)題。(10分)根據(jù)《勞動(dòng)合同法》有關(guān)規(guī)定，張某的情況不符