一級人力資源管理師專業(yè)能力習題

一級人力資源師

專業(yè)能力習題

2013年11月

第一章人力資源規(guī)劃1005分：某跨國企業(yè)A公司在數(shù)據(jù)庫技術上處于全球的領先地位，該公司希望能在近期進入中國市場，并立足中國市場的長期發(fā)展。公司首先在北京建立了研發(fā)中心，計劃在一年內組織好國內的研發(fā)隊伍，迅速開發(fā)出適合中國市場的產品，爭取以市場技術優(yōu)勢拓展中國市場。（1）該公司應當采取哪種人力資源管理策略？這種策略的特點是什么？（4分）

（2）該公司目前和未來應當采取哪些措施來積累公司研發(fā)人員的人力資本存量？（16分）1、解析：考點為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施（1）該公司應當采取如美國IBM公司采取的人力資源投資策略。這種策略的特點是:重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。（2）聘用多于實際工作需要的員工；注重專門人才的儲備和培養(yǎng)；高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓練，不斷提高員工個體素質和企業(yè)整體素質；通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關系。1011簡：企業(yè)集團的治理結構是由哪些機構組成的？分別承擔哪些職責？（12分）1、答：企業(yè)集團的治理結構是由哪些機構組成的？（4分）企業(yè)法人治理結構包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子機構分別承擔哪些職責？

（1）從管理權限的角度說：（4分）①股東大會a.股東大會是通過公司內部設置的能夠自主表達意愿的公司最高權力機構；b.是對公司的經營管理和股東利益進行議決的公司最高權力機構。c.保留重大方針、政策制定權。②董事會（董事會是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權力機構和經營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中樞和管理權力中心。）董事會作為公司產權與治理的主體，a.對外是公司的代表和權力象征，b.對內是公司的決策者和指揮者。c.董事會決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機構的人員聘任和設置。③經理班子經理班子是由高層經理人員(包括總經理、副總經理、總工程師、總經濟師和總會計師)組成的公司執(zhí)行機構。經理受聘于董事會，在董事會授權的范圍內擁有：a.對公司事務的管理權，b.負責日常經營活動。c.在現(xiàn)代經濟生活中，董事會的主要職能已經從過去的常規(guī)管理轉為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用④監(jiān)事會監(jiān)事會是公司經營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責?！?/p>

財務上的檢查審核權，·

對董事會或經理人員的業(yè)務執(zhí)行情況是否得當也擁有檢查權?！?/p>

有權對董事會成員和經理人員實施監(jiān)督，對損害公司利益的玩忽職守者有權提出罷免意見。

（2）從健全體制的角度說：（4分）①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；·股東(主要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。1105分：D公司是專業(yè)從事智能卡產品及相關設備研發(fā)、生產、銷售的國內最大的智能卡供應商之一。業(yè)務范圍涉及移動通信、電信、身份識別、社會保障、金融、交通等多個智能卡應用領域，客戶遍及近60個國家和地區(qū)。公司擁有一批多年來專注于智能卡技術研究的專業(yè)研發(fā)人才，這確保了其在智能卡技術上遙遙領先于其他同行業(yè)公司。

D公司所處行業(yè)中，優(yōu)秀的研發(fā)人員數(shù)量不多，整個行業(yè)都處于需求大于供給的狀況，而該公司在招聘專業(yè)研發(fā)人員時所制定的能力標準遠遠高于同行業(yè)其他公司，招聘的人數(shù)多于實際需求，薪酬水平也遠遠高于競爭對手。

請根據(jù)上述案例，回答下列問題：

(1)D公司采用的是什么競爭策略？其特點是什么？哪種人力資源管理策略適合該公司的競爭策略？該人力資源管理策略的特點是什么？（6分）

(2)D公司對于研發(fā)人員的做法有哪些優(yōu)勢和劣勢?(10分)

(3)如果D公司要提升專業(yè)技術人員的創(chuàng)新能力，應注意哪些問題?(5分)1、D公司采用的是吸引策略。其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。投資策略適合該公司的競爭策略。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。（人力一級教材第一章P21）在薪酬的策略方面：a.

應該著眼與對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供求情況；b.

應該在市場供應不足，較一般工程人員的薪酬要高；C.

應該在激勵上，當產品開發(fā)成功時，設立產品開發(fā)獎金和一定的利潤分享。優(yōu)勢：a.企業(yè)薪酬策略為領先型策略，對外具有競爭力，可以吸引研發(fā)人員求職。b.投資型人力資源管理策略，在員工招聘來源中更傾向于內部晉升，則有利于研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展，從而能使企業(yè)與員工建立長期的工作關系。C.在勞動力市場人才短缺的情況下，研發(fā)人員工資高于一般技術人員工資，對研發(fā)人員是一種肯定。d.公司對于招聘來的研發(fā)人員能力要求高，有利于公司研發(fā)團隊的高質量建設，與更優(yōu)秀的人共事，可以激勵研發(fā)人員更努力的工作。e.招聘多于實際需要的研發(fā)人員，可以有利于提高公司“高人力資本存量”人員的儲備數(shù)量，更有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。劣勢：a.公司在進行人員招聘規(guī)劃之前，應該懂得遵循一些原則，如企業(yè)的內外部環(huán)境和條件，外部條件包括勞動力市場的發(fā)育狀況，勞動力的供求情況，，整個行業(yè)處于資源限制型狀態(tài)，也許許諾研發(fā)人員高工資，也未必能找到人。b.企業(yè)在制定薪酬策略的時候也不得不考了人工成本預算問題，優(yōu)質的薪酬策略可以在招聘到優(yōu)秀人才的同時，根據(jù)企業(yè)的實際情況科學控制成本預算。C.對于那些有著權利期望以及成就期望的一部分研發(fā)人員來說，高薪酬未必會起到理想的激勵效果，從而阻礙工作效率的提高。d.過高的人才招聘標準可能使企業(yè)在人才需求有缺口的時期招聘不到合適的人才，公司應該重視崗位勝任特征模型的構建，能夠在科學的基礎上進行適合崗位需求的研發(fā)人員招聘。e.除了基本薪酬，企業(yè)在重視研發(fā)人員長期激勵的同時，逐步完善激勵與約束機制，不可一味的運用領先策略，必要時應該運用混合型薪酬策略。(簡短回答：該公司在招聘專業(yè)研發(fā)人員時所制定的能力標準遠遠高于同行業(yè)其他公司，招聘的人數(shù)多于實際需求，薪酬水平也遠遠高于競爭對手。優(yōu)勢：有利于公司的人才儲備及提高市場競爭力。劣勢：增加了公司成本。)1）研發(fā)人員工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。（人力一級教材第五章P353）創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。（人力一級教材第三章P184）2）要提升專業(yè)技術人員的創(chuàng)新能力，需要突破八種常見思維障礙，即：習慣性思維障礙、直線型思維障礙、權威型思維障礙、從眾型思維障礙、書本型思維障礙、自我中心型思維障礙、自卑型思維障礙、麻木型思維障礙。（人力一級教材第三章P184-186）

3）方法創(chuàng)新：設問檢查法、智力激勵法。（人力一級教材第三章P203）因此，該公司在對研發(fā)人員招聘時，應注意：a.在工作分析的基礎上做好人力資源需求預測。b.研發(fā)人員的薪酬c.研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術產品是否能夠適應競爭市場的需要，它是企業(yè)長遠目標實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。（人力一級教材第五章P355）d.設計專業(yè)技術人員工資收入的出發(fā)點：一是收入水平要高；二是重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新；三是激勵方式結合本企業(yè)實際，形式靈活，重在講實效。（人力一級教材第五章P394）e.注意研發(fā)人員的素質的特殊要求及職業(yè)規(guī)劃。如高學歷、志趣相符、對工作環(huán)境和期望較高等特點。1111分：A企業(yè)是B集團公司的協(xié)作企業(yè)，主要承擔B集團某些產品的零部件生產業(yè)務，不參與產品的設計和創(chuàng)新過程。A企業(yè)80%的業(yè)務量來自于B集團，B集團通過精細化預算和采購管理，使A企業(yè)為其加工所獲得的利潤控制在15%左右。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）A企業(yè)采取哪種人力資源管理策略較為合適？使用這種策略的企業(yè)在人力資源管理方面具有哪些特點？（9分）（2）B集團公司可以通過采取哪些方式來加強對A公司的制約和控制？（8分）（3）A企業(yè)如果繼續(xù)按目前的戰(zhàn)略發(fā)展，主要存在哪些弊端？（8分）1、答：【P21、23，第一章，第一節(jié)。】

A企業(yè)采取人力資源管理吸引策略較為合適。當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。

采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結構采用中央集權模式，生產穩(wěn)定、規(guī)模較大、分工巨細、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產，并對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制。

在采取廉價競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務無關的開支，對人工成本實行嚴格的控制，因此員工的配置要以“人少高效”為目標。企業(yè)無論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓方面，投入的資金都很少，使企業(yè)與員工的關系純粹是一種簡單直接的利益交換關系。2、答：【P52，第一章，第二節(jié)?！竣倨髽I(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作(關系)企業(yè)組織起來，配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。②人事參與。為加強核心企業(yè)與協(xié)作(關系)企業(yè)之間的關系，核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作(關系)企業(yè)協(xié)助工作。③提高協(xié)作(關系)企業(yè)的素質。主要通過干部培訓、技術交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作(關系)企業(yè)的技術水平，提高核心企業(yè)主導產品零部件的質量，降低外購件的成本，而協(xié)作(關系)企業(yè)也能從中獲得好處。答：【P22，第一章，第一節(jié)，第一單元?！?/p>

采取人力資源吸引策略的企業(yè)，其人員的補充主要依賴于外部勞動力市場，工作崗位的要求嚴格具體，員工晉升的路線階梯狹窄，職位不易轉換。在這種企業(yè)中，員工績效評估具有三個特點：注重短線目標；以最終成果為評估標準；以個人考核為主體。在員工培訓上，投入很少，強調“急用先學，立竿見影”，只要求員工掌握簡單的應用技巧。在薪酬上，以對外公平為原則，不但薪酬水平低，員工的歸屬感、雇傭保障也很低。相比之下，采取人力資源投資策略或參與策略的企業(yè)，其具體管理模式和方法存在較大的差異。1205：某集團的主營業(yè)務是小家電產品的生產和制造。該集團是典型的家族企業(yè)，董事長本人擁有集團公司72%的股權，董事會的大部分成員都是集團創(chuàng)始人的親屬，集團公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經股東大會決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了集團公司，負責集團的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔任集團公司的管理工作，并聘請一批經營能力和業(yè)務能力出眾的職業(yè)經理人來擔當兩家主體企業(yè)的管理高層。（1）該集團的職能機構發(fā)生了哪些轉變？新職能機構與原有的職能機構有何不同？（4分）（2）這些轉變有哪些益處？也可能帶來哪些問題？（12分）（3）新職能機構下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設計應當注意哪些問題？（14分）答：(1)該集團的職能機構發(fā)生的轉變:(4分)a.從職能機構的性質看，由傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)集團；

b.從職能機構的體制看，由原來的單一企業(yè)轉變?yōu)槟缸勇?lián)合體企業(yè)；c.從職能機構的關系看，由產權統(tǒng)一管理轉變?yōu)樗袡嗯c經營權分離的委托代理關系;d.從職能機構的形式看，由依托型的職能機構轉變?yōu)楠毩⑿偷穆毮軝C構。(2)這些轉變有很多益處：（共10分）第一，從獨立型的職能機構自身來說。（6分）a.它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動。b.這種管理體制適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也以采用這種獨立型職能機構的管理體制為好。c.其優(yōu)點是：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。第二、企業(yè)集團在國民經濟發(fā)展中的作用主要有：（2分）①企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體；②企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；③能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。第三、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢（2分）①規(guī)模經濟的優(yōu)勢。②分工協(xié)作的優(yōu)勢。③集團的“艦隊”優(yōu)勢。④“壟斷”優(yōu)勢。⑤無形資產資源共享優(yōu)勢。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。也可能帶來的問題有：（2分）從獨立型的職能機構的缺點看，難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。從企業(yè)集團看，由于存在著這種區(qū)別和利益沖突，因此就存在著經理人員通過犧牲股東的利益而追求個人效用最大化的可能性。由于經理人員能力不足或工作失誤所造成的損失稱為代理成本。第一、總體意見（5分）管理人員的薪酬構成：基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場平均水平，至少相當于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，旨在對其在特定的時間段里(通常是一年)為組織績效作出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業(yè)的經營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務?？偟膩碚f，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對較小，而短期獎金和長期獎金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用。再次，長期獎金在高級經營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權計劃。最后，福利和服務在高級經營管理人員的薪酬收人中也起著越來越不可忽視的作用。第二、高層管理者的薪酬管理策略（4分）1．將高層經營管理人員的薪酬與經營風險聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風險相聯(lián)系的那部分所占的比例也越高。2．確定正確的績效評價方法。為了提高績效，很多組織已經選擇了一些更為全面和廣泛的經濟指標，例如經濟附加價值(EVA)、市場份額和市場占有率等績效評價指標。3．實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標協(xié)調一致，企業(yè)通常會要求高層管理者承擔更多的風險、經歷更長的決策期，并通過賦予他們一定的所有權以增強其參與意識。4．更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價值觀。第三、具體的薪酬政策和措施（5分）(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。 。(3)通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。(4)通常享有額外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等。(5)通常享有非財務性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。第一、總體意見（5分）管理人員的薪酬構成：基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場平均水平，至少相當于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，旨在對其在特定的時間段里(通常是一年)為組織績效作出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業(yè)的經營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務。總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對較小，而短期獎金和長期獎金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用。再次，長期獎金在高級經營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權計劃。最后，福利和服務在高級經營管理人員的薪酬收人中也起著越來越不可忽視的作用。第二、高層管理者的薪酬管理策略（4分）1．將高層經營管理人員的薪酬與經營風險聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風險相聯(lián)系的那部分所占的比例也越高。2．確定正確的績效評價方法。為了提高績效，很多組織已經選擇了一些更為全面和廣泛的經濟指標，例如經濟附加價值(EVA)、市場份額和市場占有率等績效評價指標。3．實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標協(xié)調一致，企業(yè)通常會要求高層管理者承擔更多的風險、經歷更長的決策期，并通過賦予他們一定的所有權以增強其參與意識。4．更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價值觀。第三、具體的薪酬政策和措施（5分）(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。 。(3)通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。(4)通常享有額外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等。(5)通常享有非財務性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。1211簡：簡述戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準。（10分）

1．基礎工作的健全程度（2分）企業(yè)人力資源管理的各項基礎工作是否健全和牢固?如定編定崗定員定額標準化程度，各種規(guī)章制度的健全程度，人力資源信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。2．組織系統(tǒng)的完善程度（2分）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)是否確立?內外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調性如何?通過何種方法和途徑保障系統(tǒng)運行的有效性，即從人力資源戰(zhàn)略的制定到實施、監(jiān)督、反饋和控制的機制是否確立?各個環(huán)節(jié)的運作是否順暢?3．領導觀念的更新程度（2分）企業(yè)高層決策者是否樹立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面，視人事經理為自己的戰(zhàn)略經營伙伴。人事經理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉變?yōu)槎?、三重或四重角色?．綜合管理的創(chuàng)新程度（2分）從企業(yè)文化、管理理念到組織結構、范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、5．管理活動的精確程度（2分）人力資源管理的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎性管理的精細化程度，管理評估的數(shù)量化、標準化程度等。1211：F公司是M市的一家生產有機奶酪的食品公司，產品屬于市場中知名的高端品牌，價格比較昂貴，該公司過去主要向M市的四、五星級酒店提供產品，也有部分產品在超市中銷售，但銷售額并不大，購買群體主要是一些高收入的個人客戶。近年來，F(xiàn)公司酒店客戶的需求量一直比較穩(wěn)定，而針對個人客戶的零售業(yè)務占公司銷售額的比例雖然不是很大，但增長的速度非常快。經過市場調查F公司了解到，公司雖然沒有在零售市場上做過宣傳，但在奶酪購買者中的口碑很好，已經擁有了一批忠實客戶。公司下一步計劃進一步拓展零售市場，加強在零售市場中的品牌宣傳，并針對個人客戶成立網絡銷售項目組，在網上直接接受訂單，按照客戶要求及時送貨。項目組采取自主管理的形式，公司只是為項目組定出總體考核指標，并不干涉其日常管理。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）公司對該項目組采用的是哪種人力資源管理策略？該項目組人力資源管理需要注意哪些問題？（10分）（2）請利用平衡計分卡設計該項目組的關鍵績效指標。（8分）

第二章招聘與配置1005：P公司2007年的員工流失率為14%，2008年的員工流失率為12%，這兩年的公司人力資源部都進行了員工滿意度調查，發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年員工對公司薪酬的滿意度都比較低，公司在2009年將全體員工的基本薪酬提高了15%，當年員工的流失率下降為6%。（1）該公司提高薪酬的做法是否正確？為什么？（14分）

（2）掌握哪些信息有助于找出員工流失的真實原因？（16分）3、解析：考點為薪酬相關知識（1）該公司提高薪酬的做法不正確。因為影響員工滿意度的因素不只是一個方面，導致員工流失率高的因素也不只是一個方面。雖然提高薪酬可在短期內迅速提升滿意度降低流失率，但不是長遠之計，激勵效果很快會降低，還需要分析其他導致流失率的因素，制訂綜合的措施全面提升滿意度降低流失率。同時，提高基本薪酬的比例應該關注國家發(fā)布的年度工資指導線，一般情況不要突破預警線，還需要考慮地區(qū)、行業(yè)的工資水平和企業(yè)的支付能力以及宣傳全面薪酬的理念。（2）考點為員工流動率統(tǒng)計調查的基本內容1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；2）員工家庭生活方面的影響因素；3）員工個人發(fā)展方面的影響因素；4）其他影響員工流動的因素。1011分：某會計事務所的高級項目經理最近幾年的離職率逐漸上升，明顯超出了同行業(yè)的離職率。高級項目經理是會計事務所的關鍵職位，工作任務繁重，需要經常加班和出差。其專業(yè)要求也很高，同時需要多年的從業(yè)經驗和團隊領導能力，招聘到一個合格的高級項目經理非常困難，過高的離職率對公司造成的損失很大。經過市場薪酬調查，發(fā)現(xiàn)該公司高級項目經理職位的總體薪酬水平和競爭對手相差無幾。（1）如果市場薪酬調查的結果都是準確的，為了降低該職位的離職率，該公司應當收集那些與薪酬相關的信息？為什么？（10分）

（2）該企業(yè)對離職員工做了進一步的分析，發(fā)現(xiàn)離職員工中，女性員工比例大大高于男性員工，其中多數(shù)女性員工的年齡都在28到35之間。請問，除了薪酬因素，應該從哪些方面分析女性員工的離職原因？（10分）1、（1）答：應該從員工的角度出發(fā)，對以下五個常見變量進行測量和分析：①員工工作滿意度；②員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價；③員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價；④非工作影響因素及其對工作行為的影響；⑤員工流動的行為傾向。（2）答：①企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；如工作時間、輪班制度、工作場所環(huán)境條件等；②員工家庭生活方面的影響因素，如帶薪假期、子女教育、上下班交通、照顧子女、家庭成員生病等；③員工個人發(fā)展方面的影響因素，如找到更適合自己的新崗位或更好的發(fā)展機會，自己決定重新創(chuàng)業(yè)等；④其他影響員工流動因素，如企業(yè)違反勞動法規(guī)，員工試用期不符合要求等。1011分：某外資醫(yī)療器械公司的人力資源部準備為公司招聘一名大區(qū)經理，負責西南市場。西南市場是公司今年開發(fā)的新市場，其市場發(fā)展具有很大不確定性。（1）在進行正式面試之前，人力資源要做好哪些公司？（10分）

（2）在篩選該職位應聘者的簡歷時，應考慮那些因素？（10分）2、（1）在進行正式面試之前，人力資源要做好哪些工作？（10分）答：預備性面試主要應關注以下五個方面的問題：

第一，對簡歷內容進行簡要核對。

第二，注意求職者儀表、氣質特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化。

第三，通過談話考察求職者概括化的思維水平。

第四，注意求職者的非言語行為(如目光接觸面部表情、手勢、體態(tài)、空間距離等)以及其中傳達的一些信息。

第五，與崗位要求的符合性(高分限制項目)。

在此基礎上，應根據(jù)崗位工作說明書的要求，對求職者進行專業(yè)知識與技能的測試，并將測試成績記錄在案。如果采取淘汰式選拔策略，也可將低分者篩選掉。（2）在篩選該職位應聘者的簡歷時，應考慮那些因素？（10分）答：申請表所提供信息的準確性是一個很有爭議的問題，特別是如何判斷個人簡歷、履歷和推薦信的真實性。建議關注以下幾個方面的問題：a．學歷、經驗和技能水平。符合崗位要求為最好，對于內部招聘和外部招聘可以有一定的差別。

b．職業(yè)生涯發(fā)展趨勢。這是值得關注的一個重要問題，主要是預測求職者任職的穩(wěn)定性。比如，求職者在一定時間內跳槽或轉崗的頻率。

c．履歷的真實可信度。這也是應當關注的重點，主要是看求職者所填寫的資料是否實事求是。比如，當時的情境是什么?面對的任務是什么?采取了什么行動?結果如何?

d．自我評價的適度性。適度的自我評價能夠反映求職者的成熟度和自我認知的客觀性。

e．推薦人的資格審定及評價內容的事實依據(jù)。推薦人是否可靠、客觀，提供的事實是否有說服力。

f．書寫格式的規(guī)范化。這能體現(xiàn)求職者的基本水平和素質，必要時可以要求其提供手寫的簡歷或信件。g．求職者聯(lián)系方式的自由度。有關求職者的聯(lián)系方式應當尊重其本人的意愿。1105簡：D公司人力資源部在構建銷售專員勝任特征模型的過程中，首先用上級提名的方式選出5名優(yōu)秀員工，對其采用行為事件訪談法獲取勝任特征的數(shù)據(jù)資料，對訪談報告的內容進行編碼，分析并記錄各勝任特征出現(xiàn)的頻率，將頻率最高的要素作為該職位的勝任特征。為了解所選擇的勝任特征與績效的關系，人力資源部采用了t檢驗法進行分析。構建過程結束后，人力資源部將所獲得的勝任特征作為行為考核指標對銷售部的所有員工進行可考核。請指出該公司人力資源部在上述工作過程中的失誤。（10分）答：該公司人力資源部在上述工作過程中的失誤是在構建崗位勝任特征模型的過程中缺少必要的環(huán)節(jié)和重點要素內容。

就行為事件訪談法而言：

（1）在實施方法前，沒有定義績效標準;（2）在實施方法前，沒有隨機抽樣（是上級提名）；（3）在實施方法前，沒有完善建模和檢驗模型；

（4）之中，沒有分出成功、不成功、負面事件三類，沒有與問卷結合，沒有最后的總結；（5）之中，沒有分組好（優(yōu)秀組與一般組）、時間沒有遵守1-3小時。就t檢驗法中的失誤而言：

（1）選取樣本方法，不應該是上級提名的方式，應該獨立采集，且樣本數(shù)太少，至少應該50名；

（2）選取樣本類別不對，應該包括優(yōu)秀組和一般組；

（3）組織中，應該有專家意見匯總、標注、直接打分；

（4）技術上，應該應用SPSS統(tǒng)計軟件進行t檢驗法進行分析；

（5）實施上，應該淘汰頻次過低的指標。1111分：C公司計劃對行政部經理這一職位進行內部公開競聘。

請回答以下問題：

（1）該職位是否適合進行內部競聘，為什么？（4分）

（2）在正式競聘之前，人力資源部需要做好哪些工作？（10分）

（3）在對申請對象進行篩選時，要考慮哪些選拔標準？（6分）1、答：【P130-136，第二章，第三節(jié)。】

行政部經理這一職位適合進行內部競聘

考慮三個重要因素，一、符合企業(yè)需要，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)未來的組織結構變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、崗位適合做公開競聘，一般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘；三，符合企業(yè)文化習慣和要求，必須考慮拿出來做公開競聘的崗位、相應的人力資源配套政策是員工可以接受的。2、答：【P136-138，第二章，第三節(jié)?！康谝?，制定競聘計劃；第二，請求審批計劃；第三，發(fā)布競聘信息；第四，整理競聘者資料，進行篩選；第五，發(fā)布競聘動員會議通知，向參賽人發(fā)布競聘資料。答：【P136-138，第二章，第三節(jié)。】在對申請對象進行篩選時，要考慮選拔標準：

1．學歷、經驗和技能水平。符合崗位要求為最好，對于內部招聘和外部招聘可以有一定的差別。

2．職業(yè)生涯發(fā)展趨勢。這是值得關注的一個重要問題，主要是預測求職者任職的穩(wěn)定性。比如，求職者在一定時間內跳槽或轉崗的頻率。

3．履歷的真實可信度。這也是應當關注的重點，主要是看求職者所填寫的資料是否實事求是。比如，當時的情境是什么?面對的任務是什么?采取了什么行動?結果如何?

4．自我評價的適度性。適度的自我評價能夠反映求職者的成熟度和自我認知的客觀性。

5．推薦人的資格審定及評價內容的事實依據(jù)。推薦人是否可靠、客觀，提供的事實是否有說服力。

6．書寫格式的規(guī)范化。這能體現(xiàn)求職者的基本水平和素質，必要時可以要求其提供手寫的簡歷或信件。

7．求職者聯(lián)系方式的自由度。有關求職者的聯(lián)系方式應當尊重其本人的意愿。1205：沙盤推演測評法和公文筐測評法相比，有哪些不同？（10分）答：第一、采用的測評方式不同（2分）沙盤推演測評法是動態(tài)的推演方式，是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，公文筐測試是是靜態(tài)的思維結果記錄方式，是依據(jù)紙筆形式的文件處理的方式及理由。第二、情景性的表露程度不同（2分）沙盤推演測評法場景能激發(fā)被試的興趣、被試之間實現(xiàn)互動、直觀展示被試的真實水平、被試獲得身臨其境的體驗，公文筐測試則是全然相反或不同，即沒有很真實的模擬場景——談不上能激發(fā)被試的興趣、被試之間無法實現(xiàn)互動、不能夠直觀展示被試的真實水平、被試無法獲得身臨其境的體驗。第三、測評性質的特點和的程度不同（2分）沙盤推演測評法具有競爭力、趣味性、實用性和實戰(zhàn)性是其他人事測評方法難于比擬的，公文筐測試文字表達性強、高職位的模擬性強。第四、考察的維度不同（2分）沙盤推演考察的維度包括：經營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團隊合作能力、溝通能力等；公文筐測試測評維度有：個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風險態(tài)度、信息敏感性等。第五、測評的安排不同（2分）（1）人數(shù)不同：沙盤推演測評法6人一組，分兩組，公文筐測試只有對1人。（2）時間不同：沙盤推演測評法可以達到8個小時，公文筐測試只有2-3小時。（3）程序不同：沙盤推演測評法操作過程：1、被試熱身；2、考官初步講解；3、熟悉游戲規(guī)則；4、實戰(zhàn)模擬；5、階段小結；6、決戰(zhàn)勝負；7、評價階段；公文筐測試：首先向被試介紹有關的背景材料，然后告訴被試他／她現(xiàn)在就是某個職位的任職者，負責處理公文筐里的所有公文材料。接下來向每一位被試發(fā)一套(5～15份)公文，包括下級的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外部用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至來自社區(qū)的函電、傳真以及電話記錄，此外還有群眾檢舉或投訴信等，這些都是經常會出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的公文。最后，把處理結果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價。1211分：D公司計劃招聘一名負責銷售與市場業(yè)務的銷售總監(jiān)，該職位要求有10年以上本行業(yè)的銷售經驗、5年以上銷售部門經理資歷，并且在同行業(yè)其他公司擔任過高層職位。該公司對該職位的招聘選拔擬按以下步驟進行：根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該公司對銷售總監(jiān)的招聘流程存在哪些問題？（10分）（2）在企業(yè)招聘的評價中心測試中，常常用公文筐測試的方法來對中高層管理人員進行甄選，公文筐測試具有哪些特點？（10分）

第三章培訓與開發(fā)1005分：L公司是一家知名廣告設計公司，每年都為廣告設計專業(yè)的應屆畢業(yè)生提供實習機會。這些畢業(yè)生在實習期間會參與不同的產品設計團隊的工作，了解不同產品的廣告設計流程，并承擔一些基礎性的工作。實習期結束后，各團隊的管理者會給這些學生按照不同的項目進行評分，邀請其中的優(yōu)秀者加入公司，成為公司的初級設計師。公司運作項目的流程是：1.為客戶的產品成立設計團隊2.和客戶進行深入溝通，了解產品和產品的用戶群3.做出多套初步方案4.獲得客戶對方案的意見，反復修改，直至客戶認同5.制作廣告小樣6.了解典型產品使用者對廣告的反饋7.修改并正式制作廣告（1）表1是在實習期結束后，各團隊管理者對參與實習的學生進行評價的部分表格，表中不同項目代表不同的思維障礙，請?zhí)顚憣乃季S障礙類型（10分）

表1團隊管理者對實習學生進行評價的部分表格

（2）可以通過哪些訓練培養(yǎng)學生的思維創(chuàng)新？(10分)（2）可以通過以下六種方法的訓練培養(yǎng)學生的思維創(chuàng)新：發(fā)散思維訓練；收斂思維訓練；想象思維訓練；聯(lián)想思維訓練；邏輯思維訓練；辯證思維訓練。1005分：張剛是公司技術部的副經理，今年40歲，在公司工作了整整12年，從普通的技術員做到目前的職位，他工作勤奮，技術過硬，也有一定的管理能力，今年，張剛參加了公司內部競聘的選拔，申請了技術部經理的職位，由于有其他競爭者技術能力和管理能力都比其更勝一籌，張剛競聘未能成功，根據(jù)公司規(guī)定，參加內部競聘上崗的年齡不得超過40歲，張剛未來在公司晉升的可能性已經不大。請問：張剛目前處于職業(yè)生涯哪個階段？人力資源部應當采取哪些措施為其拓寬職業(yè)路徑？拓寬職業(yè)路徑時需要注意哪些問題？（10分）4、解析：考點為員工職業(yè)生涯中期階段的理解和組織管理（1）張剛目前處于職業(yè)生涯中期階段；（2）人力資源部應當采取以下措施為其拓寬職業(yè)路徑：1）承擔重要的技術項目或任務，督促其提高技術成為技能專才；2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的工作；3）實施工作輪換；4）繼續(xù)教育和培訓；5）賦予其以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；6）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；7）實施靈活的處理方案。（3）注意：一方面，將危機作為成長的機會，順利渡過職業(yè)階段中期的危險期；另一方面，針對張剛個人情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。1011分：某公司研發(fā)部門運用智慧激勵法就新產品的功能設計進行了討論，在討論過程中，由研發(fā)部經理擔任主持人，研發(fā)部的34名員工都參加了討論，還邀請了市場部負責市場推廣的人員進行旁聽，但不發(fā)表意見。在討論開始前，主持人向參與討論的員工說明，發(fā)表意見之前必須充分考慮制造成本、市場反饋和已有產品的現(xiàn)狀。與會員工輪流開始發(fā)言，由記錄員將其發(fā)言內容記錄到一塊黑板上供大家參考，發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議，每個人只負責自己發(fā)言內用的改進和補充，不參與其他人的建議的完善工作。請問：上述那些做法不符合智力激勵法的要求，應當怎么做？（15分）上述那些做法不符合智力激勵法的要求?（至少答5點）a.違反“限時限人原則”會議通常限定時間為30分鐘到l小時，人數(shù)10人左右，而題中為34人，超過通常人數(shù)。b.違反“自由暢想原則”，主持人的一些說法（如：主持人向參與討論的員工說明，發(fā)表意見之前必須充分考慮制造成本、市場反饋和已有產品的現(xiàn)狀。）限定了討論自由。c.違反“延遲批評原則”，如：“發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議，每個人只負責自己發(fā)言內用的改進和補充，不參與其他人的建議的完善工作。”d.違反“以量求質原則”，如只講形式，“與會員工輪流開始發(fā)言?！眅.違反“綜合改善原則”，如：“每個人只負責自己發(fā)言內用的改進和補充”。f．主持人不符合要求，應該及時制止上述違反會議原則的現(xiàn)象g.要求本身有矛盾。既要求“發(fā)表意見之前必須充分考慮制造成本、市場反饋和已有產品的現(xiàn)狀”，又不讓市場部發(fā)表意見。應當怎么做？答：步驟：(一)準備階段(二)熱身活動P214(三)明確問題:1．介紹問題

2．重新敘述問題:執(zhí)行此步驟時應注意兩點：一是不要急于提出具體的設想；二是鼓勵與會者盡可能多地對問題提出重敘形式。3．選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式(四)自由暢談(五)加工整理:會上提出的設想大都是未經仔細斟酌和認真評論的，經加工完善之后才有實用價值。1．設想的增加

2．評價和發(fā)展

P215

1111：某工廠準備對生產流程進行創(chuàng)新，初步分析認為分揀環(huán)節(jié)是整個生產線的速度瓶頸，下一步打算用5W1H法進行深入檢查，該工廠在檢查時應該提出哪些問題？（10分）答：【P207，第三章，第二節(jié)第二單元?！?/p>

用5W1H法進行深入檢查，該工廠在檢查時應該提出問題:

為什么(Why)，如為什么發(fā)光?為什么漆成紅色7

做什么(What)，如條件是什么?目的是什么?重點是什么?功能是什么?規(guī)范是什么?要素是什么?

何人(Who)，如誰來辦合適?誰能做?誰不宜加入?誰是服務對象?誰支持?誰來決策?忽略了誰?

何時(When)，如何時完成?何時安裝?何時銷售?何時產量最高?

何地(Where)，如何地最適宜種植?從何處著手才最經濟?從何處去買?

、

如何(How)，如怎樣做最省力?怎樣做最快?怎樣做效率最高?怎樣改進?1205分：某公司行政部門的部分員工最近接受了工作環(huán)境安全監(jiān)察的培訓，培訓結束后，這些員工都通過了相關的考試。當他們回到工作崗位后，行政部門的經理發(fā)現(xiàn)，這些員工并沒有將所學的知識在實際中進行應用，在日常巡視時，他們對很多明顯的安全漏洞都視而不見，行政部門的經理仔細分析了這些員工的學習內容，發(fā)現(xiàn)學習的內容非常符合工作需要。請問：有哪些方法可以幫助員工更好地轉化培訓成果？（10分）答：培訓成果轉化方法有：（1）建立學習小組（2分）。行政部門的參加培訓的員工可以組成小組，并和培訓師保持聯(lián)系，定期復習，就能改變部門或者小組的行為模式。（2）行動計劃（2分）。課程結束時，要求受訓者制定行動計劃，明確行動目標，確?；氐焦ぷ鲘徫簧夏軌虿粩鄳眯聦W習到的技能?；蛘邔⑿袆佑媱潓懗龊贤＃?）多階段培訓方案（2分）。（4）應用表單（2分）。將培訓中的程序、步驟和方法等內容用表單的形式提煉出來，便于應用。（5）營造支持性的工作環(huán)境（2分）。將培訓的責任歸于一線管理者。短期內可建立制度，將培訓納入到考核中，使所有管理者有培訓下屬的責任，并在自己部門建立輔導關系，保證受訓者將所學應用到工作中。1211簡：什么是職業(yè)錨？如何通過分配員工以挑戰(zhàn)性的工作，為員工提供建立職業(yè)錨的機會。（10分）答：P248-249

[能力要求]3.4.2.4職業(yè)錨雖然是員工個人發(fā)展的職業(yè)定位或者是其長期的貢獻區(qū)，但是，員工能否確認自己所渴望的錨位，并非完全取決于個人，組織是否為其提供職業(yè)發(fā)展的順暢通道，是重要的決定性因素之一。（2分）因此，組織對員工個人職業(yè)錨的開發(fā)與實現(xiàn)，有著舉足輕重的作用，那么，從組織的角度講，如何積極地進行職業(yè)錨的開發(fā)呢?

分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會

員工雖然進入企業(yè)時間不長，但是，組織要對員工充滿信任，大膽使用，敢于分配其富于挑戰(zhàn)性工作。對于新員工來講，所謂挑戰(zhàn)性工作，主要是：

1．獨立完成某一具體工作任務。（2分）

2．主持某項工作，成為該項工作小組的臨時負責人。（2分）

3．擔當比較重要的、關鍵性的工作任務，或者某項要求高、時間又緊迫的工作任務。（2分）

4．承擔某項技術性較強的工作。（2分）富于挑戰(zhàn)性的工作，可以給員工真正審視、了解和評價自我的機會，充分展現(xiàn)自己的機會，也可以給組織全面、真實地考察和評定員工的機會。與此同時，初次工作的挑戰(zhàn)性，易使員工熱愛自己的職業(yè)工作，有利于其職業(yè)錨的確定，并使其在今后的職業(yè)生涯中保持自己的競爭能力和旺盛的工作熱情，清楚地認識到自己的責任。

第四章績效管理1005簡：某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將在一年會員資格結束后決定是否繼續(xù)購買第二年的會員資格，俱樂部的硬件條件優(yōu)越，收費在市場上偏高，并且只為會員服務。該俱樂部在績效考核過程中采取平衡計分卡的考核體系。請問：在該俱樂部的考評體系中，從客戶方面看，應采取哪些績效指標來進行考評？（10分）1005簡：1011分：某煤礦開采企業(yè)為安全生產部部長設置了績效考核指標系統(tǒng)。（1）該考核指標體系應當包括那些類別？請分別舉例說明。（10分）

（2）該考核指標體系下各類指標的考核周期是否應當一致？為什么？（9分）安全生產部部長績效考核表指標類別：A.財務方面產量材料消耗B.顧客方面安全保衛(wèi)滿意度C.內部營運流程方面千人負傷率合同按時完成率重點合同按時完成率D.學習與成長方面事故發(fā)生率員工生產率舉例如下：①崗位職責指標PRI

設備安全檢查符合率人員安全培訓次數(shù)（每月次）等②崗位勝任特征指標PCI

對下屬工作的指導③工作態(tài)度指標WAI

工作責任心等④否決指標NNI事故發(fā)生次（一票否決）

（2）（1）一般情況下，年度和半年度考評必不可少;因為年度考評涉及年度工作總結和年度獎金的發(fā)放，而半年度考評旨在跟蹤所有工作的進度。（2）考評周期的設定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評指標的類型以及指標所涉及的業(yè)務性質與工作內容等因年度考評與半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。這樣劃分的主要原因有兩個：第一，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質量的好壞直接決定了班組部門和企業(yè)的績效。因此加強對員工工作的監(jiān)控和指導，在最短的時間周期內發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，及時糾正他們可能出現(xiàn)的失誤和偏差是非常有必要的。具體劃分如下：①崗位職責指標

適合季度考核或半年度考核；②崗位勝任指標適合月度考核或季度考核；③工作態(tài)度指標適合月度考核或季度考核；④否決指標適合月度考核⑤部門KPI

適合季度考核或半年度考核因此崗位是安全生產部部長職位，安全事故發(fā)生（次）與整個組織的組織目標關系重大，此指標設置為月度比較合理；職責指標為部門指標，設置為季度或半年度比較合理。1105分：某國有企業(yè)集團公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規(guī)定，子公司的總體經營業(yè)績即為總經理的經營業(yè)績，經營業(yè)績考核占考核總分的50%，集團領導對子公司總經理的行為考核占50%。子公司其他分管市場、技術、行政、工會紀檢的四位副總由集團委派，其考核模式均為子公司的總體經營業(yè)績占考核的70%，子公司總經理對其的行為考核占30%。

子公司總經理的效益年薪獎勵模式為“增值年薪+獎勵年薪”，其中，“增值年薪=利潤總額增值（與去年相比）*0.003+銷售收入增值（與去年相比）*0.002”。當公司的高新技術產品的銷售增加超過10%或公司在全國同行業(yè)中資產規(guī)模每上升一位，總經理會獲得集團公司給予的獎勵年薪。增值年薪是以現(xiàn)金和期權的形式發(fā)放，獎勵年薪一般以期權的形式發(fā)放。請根據(jù)上述案例，回答下列問題：（1）請對該考核模式進行評價。（12分）（2）請對子公司總經理的效益年薪獎勵模式做出評價。(12分)（1）請對該考核模式進行評價。（12分）1）該公司對經營者采取的就是經營者年薪制長期激勵形式，把重點放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業(yè)技術人員經常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產凈收益等企業(yè)的長期目標上。（人力一級教材第五章P322）薪酬的形式主要包括：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資、員工福利保險和服務。（人力一級教材第五章P321）2）基本年薪是對經營者年度經營的基本回報，從根本上體現(xiàn)了經營者的價值，因而不應與其經營成果相聯(lián)系。對于基本年薪的確定，應以所聘經營者的勞動力市場價位為基礎，并考慮其經營企業(yè)的總資產、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。（人力一級教材第五章P365）

該公司采用了經營者年薪制的考核模式，此模式采用恰當，激發(fā)了經營者的積極性與主動性。

答：(2)請對子公司總經理的效益年薪獎勵模式做出評價。(12分)1）經營者年薪制是以年度為單位確定經營者的基本收入，并視其經營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。（人力一級教材第五章P321）2）經營者年薪制的特點：（人力一級教材第五章P363）

a．其核心和宗旨是把企業(yè)經營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益。

b．能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化責任、生產經營成果和應得利益的一致性。

c．能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經營者的工作特點。企業(yè)一般以一年作為一個生產經營周期，因此，以年度為單位考核確定經營者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動和經營的薪酬管理業(yè)績。d．使經營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經過考核、審計等嚴格的程序后再行支付。3）效益年薪即效益收入。確定效益收入的基本思路是：經營者效益收入取決于其經營成果。當經營者達到核定的經濟效益指標時，應得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說，經營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當年實際完成的經濟效益情況確定，同時，還應參考其生產經營的責任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經營者，應視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎上，適當核定其效益收入。1111分：D集團公司得到上級單位指示，要求該企業(yè)必須滿足上級下達的環(huán)保指標，否則會受到嚴厲處罰，情況嚴重的要追究企業(yè)的法律責任。為此，該企業(yè)計劃對下屬的工業(yè)企業(yè)增加環(huán)保指標的考核。

請回答：D公司在環(huán)?？己梭w系的構建過程中應注意哪些問題？（16分）答：【P266“一”、270“SMART”、276“五”“六”，第四章，第一節(jié)，第二單元?！?、環(huán)保指標，可以作為否決指標（NNI）；

2、體系設計包括：戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖、確定指標的原則【明確性原則(Specific)；可測性原則(Measurable)；可達成原則(Attainable)；相關性(Relevant)：時限性原則Time-based)】；指標的內容；指標分解。

3、指標庫的建立（在指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容）。

4、注意設計內容：組織績效考核體系和個人績效考核體系，品質特征型、行為特征型和結果特征型。

5、注意設計原則：針對性原則、科學性原則、明確性原則。

6、注意設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法；評分方法有單一要素的計分方法和多種要素的計分方法；量表的設計有名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表。

7、注意設計程序：工作分析、理論驗證、進行指標調查確定指標體系、進行必要的修改。

8、注意環(huán)保指標內KPI的選用。

（1）注意其原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性；

（2）工作產出的原則：增值產出的原則、客戶導向的原則、結果優(yōu)先的原則、設定權重的原則；

（3）注意從績效棱鏡的角度全面展開：利益相關者滿意和貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力。1205簡：某企業(yè)主要生產家用消毒劑，在該企業(yè)銷售部的考核項目中，有一項指標的考核權重占70%。具體的考核內容是家用消毒劑的銷量在今年年底前完成30萬瓶，比去年增長15%。請問：這項指標的設計是否符合關鍵績效指標的制定原則？(10分)

答：這項指標的設計符合關鍵績效指標的制定原則。即符合SMART原則，包括：1.明確性原則(Specific)（2分）2.可測性原則(Measurable)（2分）3.可達成原則(Attainable)（2分）4.相關性(Relevant)（2分）5.時限性原則(Time-based)（2分）本企業(yè)在具體內容上，直接表現(xiàn)：考核權重占70%。具體的考核內容是家用消毒劑的銷量在今年年底前完成30萬瓶，比去年增長15%。均表現(xiàn)上述五個原則。1205分：Y公司為其新開發(fā)的A產品專門成立了A產品事業(yè)部，負責A產品的研發(fā)和銷售工作。A產品是一種全新概念的產品，市場發(fā)展前景良好，市場上暫時沒有類似的產品能與其相比。公司對該部門的要求是，盡一切可能占領市場，加大對研發(fā)的投入，保持技術的領先性，樹立品牌的形象，最近兩年對利潤率的要求不高。Y公司為該部門設計了今年部門的平衡計分卡，設計的結果如表1：（1）請評價該部門平衡計分卡關鍵業(yè)績指標的設置情況。（12分）（2）A產品事業(yè)部獎金發(fā)放方式的優(yōu)勢是什么？（8分）答：（1）總體說：（4分）a.從KPI內容看，完整的包含了平衡計分卡的四個方面；b.從各層面看，部門績效應該有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；c.從績效總體要求看，基本能夠體現(xiàn)公司對該部門在戰(zhàn)略上的安排意圖；d.從設計原則上看，基本符合SMART原則[即：明確性原則(Specific)、可測性原則(Measurable)、可達成原則(Attainable)、相關性(Relevant)、時限性原則(Time-based)]。具體內容評價：①（2分）財務指標層面，要求“公司對A產品事業(yè)部的要求是最近兩年對利潤率要求不高，A產品是處在市場導入期或者成長期，盡一切可能占領市場，加大對研發(fā)的投入，樹立品牌的形象”。所以：a.“產品銷售收入成長率”，做關鍵業(yè)績指標不是很合適；b.“產品利潤率”，做關鍵業(yè)績指標不是很合適；c.“產品研發(fā)成本與競爭對手比較”這個關鍵業(yè)績指標不是很合適，改為研究研發(fā)經費占銷售額比例和市場占有率更合適一些。d.可以增加“資產利用或投資戰(zhàn)略指標”類。②（2分）客戶類指標：要求“盡一切可能占領市場，樹立品牌的形象”a.“產品目標客戶增長率”,符合要求；b.“產品目標顧客滿意度”,符合要求；c.“產品價格與競爭者比較”，做關鍵業(yè)績指標不是很合適；d.增加“客戶保留度”；e.增加“客戶利潤貢獻率”；f.需要做的更精細，增加顧客類別或者區(qū)域類別的銷售分析，為以后做好準備。③（2分）內部流程指標：要求“加大對研發(fā)的投入，保持技術的領先性，樹立品牌的形象”。a.“產品系列新品的推出速度”,做關鍵業(yè)績指標是很合適；b.“產品原材料的損耗”,做關鍵業(yè)績指標不是很合適；c.“產品的單位成本”,做關鍵業(yè)績指標不是很合適；d.增加“評價企業(yè)售后服務績效的指標”類。④（2分）學習與成長指標：要求“樹立品牌的形象，（加大對研發(fā)的投入，保持技術的領先性）”a.“本部門員工滿意度”,做關鍵業(yè)績指標是很合適；b.“本部門員工的流動率”,做關鍵業(yè)績指標是很合適；c.增加“評價企業(yè)信息能力的指標”類；d.增加“評價激勵、授權與協(xié)作的指標”類；e.增加“員工的技術水平、管理水平、培訓次數(shù)等與技術密切相關的學習成長指標”。（3）①體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，盡可能占領市場。（1分）②獎金發(fā)放以考核銷售收入為主，是對的。（1分）③獎金的在一定范圍內的增長額度大于銷售收入的增長度，可以有效提升積極性。比如100-109%是100%的獎金，但是110-119%，獎金就是120%。（1分）④獎金的在一定范圍內的減少額度也大于銷售收入的減少度，提升懲罰作用。比如90%以下，拿不到獎金；90-100%，可以拿到60%。（1分）⑤因為公司對于這個產品的市場目前尚不熟悉，上有封頂獎金，可以有效控制風險。（1分）⑥按照月度兌現(xiàn)獎金，周期合適，可以及時起到激勵作用。（1分）⑦每個細分地區(qū)只有一個銷售人員來負責，有利于分工管理與控制。（1分）⑧此方式，有利于鼓勵專業(yè)技術人員瞄準市場，多出成果、快出成果。（1分）

第五章薪酬管理1111分：E公司為了提高員工的歸屬感和認同感，為銷售部門的員工設計了一套福利保險方案，如表1所示。

請對該福利保險方案進行評價。（18分）2、評價所指

（1）正確列項及評價①保證了基本政府的保險福利項目：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險；②保證了基本的非工作福利：年假；③增加了員工服務和額外津貼：交通補助、通訊補助、伙食補助、旅游福利、培訓福利、生日蛋糕、EAP服務包；④項目比較全面；⑤符合彈性福利的構成；⑥符合職務等級越高福利越高的原則；⑦部分符合明碼標價的原則；⑧分必選與自選很好。

（2）不正確的項目：①有些項目不公平，應該都有的項目：a.生日蛋糕不止是普通銷售人員，全體均可；b.交通補助、通訊補助、伙食補助都應該均有；C.培訓福利也應該均有。②有些項目不公平，應該都有的項目，只是程度有所不同：a.年假可以根據(jù)不同級別的不同情況而定；b.旅游福利、交通補助、通訊補助、伙食補助可以根據(jù)不同級別的不同情況而定；C.培訓福利可以根據(jù)不同級別的不同情況而定。③有些項目側重應該有所不同：如：越是基層人員：越需要培訓、越需要EAP服務包，所以其比例應該增大。④有些項目數(shù)額較低：如：銷售經理的培訓福利和通信補助。⑤有些項目不應該是必選項目：如：交通補助、通訊補助、伙食補助⑥有些項目應該有具體的規(guī)定或標準：如：年假。⑦可以增加項目：公積金、失業(yè)保險、住宿津貼、購房利息補助、健康檢查⑧應該明碼標價。

（3）設計方法問題①方案結構不夠全面；②缺少設計依據(jù)和調查；③沒有責任跟蹤的說明；④應該與業(yè)績掛鉤或聯(lián)系；⑤注意全面的激勵的具體體現(xiàn)。

1211：張某是A公司技術部門的一名老員工，由于缺乏管理能力，多年來一直沒有獲得職位上的晉升。公司規(guī)定，基本薪酬只與職位等級相掛鉤，因此張某的基本薪酬也一直沒有變化。最近張某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能滿足，他就選擇離職。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）A公司專業(yè)技術人員的薪酬體系存在的突出問題是什么？應該如何進行改進？（4分）（2）在哪些情況下可以對員工個體的基本薪酬進行調整？（5分）（3）A公司是否應該滿足張某的調薪要求？如果張某選擇離職，可能會給公司帶來哪些成本？（13分）

第六章勞動關系管理1005簡：某企業(yè)希望通過談判的方式解決遇到的勞資沖突。在進行談判之前，企業(yè)的談判小組準備了一套談判方案，談判的條款在最大限度上確保了企業(yè)的利益，而企業(yè)職工代表也在廣泛征詢意見的基礎上，提出了一個確保員工利益的方案，在談判中雙方僵持不下，請問：在談判中企業(yè)可以運用哪些技巧使談判順利進行？（10分）2、解析：考點集體協(xié)商談判1）根據(jù)企業(yè)的生產經營狀況確定幾套談判方案；2）預計達到的期望值一般要低于談判時提出的目標，確保能實現(xiàn)期望值；3）掌握好進退度，有進有退，每次妥協(xié)時要通過集體討論，適時讓步；4）掌握的材料按重要程度確定順序，依談判情況確定提交的材料；5）當談判陷入僵局時，可以采取讓其它代表發(fā)言或休會等方式加以解決。1011簡：《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理制度有哪些新規(guī)定？（14分）2、答：《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理制度的部分新規(guī)定

(一)《勞動爭議調解仲裁法》的程序性與公法性（2分）

(二)《勞動爭議調解仲裁法》的任務（2分）

《勞動爭議調解仲裁法》的主要任務是：第一，公正及時解決勞動爭議，保護當事人合法權益；第二，促進勞動關系和諧穩(wěn)定。

(三)《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理新的制度設計1．強化了勞動爭議調解程序。（2分）2．《勞動爭議調解仲裁法》規(guī)定部分案件實行有條件的“一裁終局”制度。（2分）3．《勞動爭議調解仲裁法》對申請勞動爭議仲裁時效期間作了更為科學的規(guī)定。按《企業(yè)勞動爭議處理條例》的規(guī)定，勞動爭議當事人應當自勞動爭議發(fā)生之日起60日內【現(xiàn)已延長至一年】向勞動爭議仲裁委員會提出書面申請。該法第二十七條規(guī)定：“勞動爭議申請仲裁的時效期間為一年。（2分）4．縮短了勞動爭議仲裁審理期限，并明確了先行裁決的條件。（2分）5．合理分配舉證責任。遵循“誰主張、誰舉證”的原則；反映隸屬性關系的爭議事項，實行“誰決定、誰舉證”的原則。（2分）6．減輕了當事人的經濟負擔?！秳趧訝幾h調解仲裁法》規(guī)定，勞動爭議仲裁不收費。勞動爭議仲裁委員會經費由財政予以保障。P425（2分）1105簡：請簡要回答如下問題：

(1)在進行工作再設計的過程中要注意什么?工作再設計對員工有哪些益處?(5分)(2)在進行工作輪換時要注意什么?工作輪換對員工有哪些益處?(5分)答：在進行工作再設計的過程中要注意：【從教材方面回答】1）工作崗位分析。明確任務目標、合理分工協(xié)作和責權利的相對應。這是工作設計及再設計的前提。（人力三級教材第一章P15自己稍加工）2）工作再設計實際上是企業(yè)在組織水平上的壓力管理策略之一。（一級教材第六章P473-474）由于并非所有員工都愿意使自己的工作內容更加豐富，所以對那些成就需要較低的員工進行工作設計時，應使他們承擔較輕的工作責任，同時還應增加具體化的內容。如果員工更樂意從事例行和程序化的工作，那么，降低對他們工作技能的要求，就能相應地降低工作的不確定性和工作壓力感。【另外角度：從總體知識及經驗方面回答】工作再設計必須進行整體考慮，（1）在主要設計工作開始前，要考慮組織的環(huán)境因素和工作設計本身的因素如工作內容、工作自主、工作難度、信息流程、責任、職權關系、協(xié)作要求、與其他人交往建立友誼的機會、集體合作的要求等；（2）設計關注的目標在于績效成果因素（如生產率、員工反應—滿意度、出勤率、離職率）和員工的個人特征如個人需求、價值觀傾向、個性及學習等。（3）工作再設計的方式有很多種，比如工作內容多樣化、工作責任豐富化、工作縱向專業(yè)化等。無論哪一種形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它們對工作再設計能否成功卻有著非常大的影響。

工作再設計對員工有哪些益處：【從教材方面回答】由于員工對工作目標、工作預期、上級對自己如何評價這類問題常常會產生不確定感，如果管理人員讓員工參與這方面的決策，就能夠增強員工的控制感，幫助員工減輕角色壓力。從這個角度來說，管理人員應提高員工參與決策的水平。而參與組織的重新設計是提高員工參與決策水平的重要途徑。重新設計工作可以給員工帶來更多的責任、更大的自主性和更強的反饋，這樣有助于減輕員工的壓力感。這是因為重新設計所帶來的責任、自主性和反饋使員工對工作活動有了更強的控制力，并降低了對他人的依賴性?！玖硗饨嵌龋簭目傮w知識及經驗方面回答】

（1）工作再設計在很多情況下是改善員工工作生活質量的工具。（2）工作再設計是為了提高生產力和改進工作質量而對某些具體工作內容和安排的改變。（3）工作再設計涉及用于低增值工作任務管理的自動化、計算機化、內部資源和外部資源等方面。（4）根據(jù)不同的方案，工作任務可以被重新設計成為更廣泛、更充實、可交替的方式，并可以提供靈活的工作安排。(2)在進行工作輪換時要注意什么?工作輪換對員工有哪些益處?(5分)答：在進行工作輪換時要注意：【從教材方面回答】工作輪換是企業(yè)內部招聘的方法之一。1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。2）容易抑制創(chuàng)新。（以上兩條來源于三級教材第二章P58-59）3）工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員，不適用于職能管理人員。（三級教材第三章P148）【另外角度：從總體知識及經驗方面回答】1、首先必須對工作進行分析，明確哪些職位之間可以互相輪換。一般來說，職位間的工作輪換首先從同一個職位類別中的職位之間開始，然后再考慮不同職位類別之間的工作輪換。2、工作輪換必須有序進行，以免影響正常的工作秩序和工作效率。3、應充分考慮員工個人的意愿，不能進行強制性的工作輪換。因為，有些員工不一定喜歡過多地嘗試新的職位，而是希望專注于一個領域深入發(fā)展。工作輪換對員工的益處：【從教材方面回答】（三級教材第三章P148）1)能豐富員工的工作經驗，增加對企業(yè)工作的了解；2)使員工明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置；3)改善部門間的合作，使管理者能更好地理解相互間的問題?！玖硗饨嵌龋簭目傮w知識及經驗方面回答】激勵因素、促進員工對部門了解、滿足員工內在需求、滿足員工成長需要、滿足員工的職業(yè)選擇傾向、滿足職業(yè)生涯發(fā)展的需要。（對于組織：促進組織發(fā)展、激發(fā)組織的活力、儲備多樣化人才、增強部門間協(xié)作）

1105分：張某于2007年1月3日應聘進入一家機械加工廠，任數(shù)控機床高級技工，企業(yè)與其簽訂了2年期勞動合同。在此期間，張某工作踏實、認真，多次在廠內技術評比中獲獎。車間主任對張某的評價是“工作表現(xiàn)突出，非常勝任本崗位工作”。

2009年1月份張某勞動合同到期后，人力資源部并未提及與其續(xù)簽勞動合同的問題。2010年春節(jié)后，張某找到人力資源部，要求企業(yè)與其簽訂無固定期限勞動合同。

請根據(jù)上述案例回答下列問題；(1)請結合《勞動合同法》對于訂立無固定期限勞動合同的相關規(guī)定，分析廠方應當怎樣處理張某的問題。(10分)(2)在貫徹《勞動合同法》的過程中，為提高人力資源配置的效率，企業(yè)應在人力資源規(guī)劃、招聘方面注意哪些問題?(10分)答：(1)請結合《勞動合同法》對于訂立無固定期限勞動合同的相關規(guī)定，分析廠方應當怎樣處理張某的問題。(10分)根據(jù)《勞動合同法》有關規(guī)定，張某的情況不符