物流與供應(yīng)量管理第六章

第六章

供應(yīng)鏈管理下的采購與供應(yīng)理論

第一節(jié)

采購管理第二節(jié)準(zhǔn)時采購策略第三節(jié)

供應(yīng)商管理

第一節(jié)

采購管理

一、企業(yè)采購管理

二、采購管理轉(zhuǎn)型

三、全球采購

一、企業(yè)采購管理

采購：是指企業(yè)在了解生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎(chǔ)上，尋找和選擇合理的供應(yīng)商，并就價格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。

采購管理的作用：

是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)；是實施供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)；是供應(yīng)鏈上各企業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)和前提。

一、企業(yè)采購管理

（一）采購的職能

企業(yè)采購的基本目標(biāo)：

保證供應(yīng)控制成本保證質(zhì)量

擴大的基本目標(biāo)：

建立供應(yīng)配套體系改善企業(yè)內(nèi)外部的工作關(guān)系樹立企業(yè)形象（二）傳統(tǒng)企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程

根據(jù)采購需求擬訂采購計劃選擇合適的供應(yīng)商擬訂并發(fā)出采購訂單訂單跟蹤貨物驗收貨物結(jié)算評價采購工作圖企業(yè)采購流程二、采購管理轉(zhuǎn)型

（一）傳統(tǒng)采購流程的缺陷

（二）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購特點

（三）采購內(nèi)涵的擴展——從“采購”到“供應(yīng)”

（一）傳統(tǒng)采購流程的缺陷

企業(yè)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，重視交易過程的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。

質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制的；

供應(yīng)和需求之間的關(guān)系是臨時的，或者是短期的合作，而且是競爭多于合作。

（二）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購特點

1從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變2從為庫存而采購向為訂單而采購轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變1從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈的重要思想——同步化運營

外部資源管理：將采購活動滲透到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，通過同步化的供應(yīng)鏈計劃使供應(yīng)鏈上各企業(yè)在響應(yīng)需求方面取得一致的行動，增加供應(yīng)鏈的敏捷性。1從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變實行同步化運營的措施：并行工程

并行工程：制造商企業(yè)參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制過程，與供應(yīng)商共同制訂有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)中體現(xiàn)出來。實現(xiàn)有效的外部資源管理的改善措施制造商：

與供應(yīng)商建立一種長期的、互利互惠的合作關(guān)系。通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

供應(yīng)商：

幫助擴展用戶（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略保證高質(zhì)量的售后服務(wù)對下游企業(yè)做出快速反應(yīng)及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響用戶服務(wù)的內(nèi)部質(zhì)量問題基于用戶的需要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)（能力外援）

2從為庫存而采購向為訂單而采購轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購：采購部門不關(guān)心生產(chǎn)過程，不了解需求，采購計劃與制造計劃、需求相脫節(jié)。供應(yīng)鏈：采購活動是在訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的。

供應(yīng)商需求訂單制造訂單采購訂單驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動圖供應(yīng)鏈下的采購驅(qū)動模式訂單驅(qū)動的采購方式的優(yōu)勢表現(xiàn)：

信息傳遞準(zhǔn)確、及時和迅速：信息的及時傳遞使供應(yīng)商應(yīng)變能力增強縮短了對用戶的響應(yīng)時間制造、采購和供應(yīng)計劃同步進(jìn)行：簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)簡化：建立了戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系實現(xiàn)面向過程的管理模式：：可實現(xiàn)精細(xì)采購采購物資直接進(jìn)入制造部門協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃

3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略協(xié)作模式：可以解決傳統(tǒng)采購關(guān)系下無法克服的庫存、風(fēng)險、成本等一系列問題

（三）采購內(nèi)涵的擴展——從“采購”到“供應(yīng)”

進(jìn)入21世紀(jì)以后，采購管理職能進(jìn)一步與企業(yè)所有的業(yè)務(wù)過程整合，采購的職能也不斷擴展，涵蓋了包括購買、存儲、運輸、接收、檢驗及廢料處理的全過程。隨著供應(yīng)鏈管理的興起，“采購”的概念有被“供應(yīng)”逐步取代的趨勢。

思考你如何理解“采購”與“供應(yīng)”？兩者之間有何區(qū)別？三、全球采購

全球采購：利用全球資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品。三、全球采購

（一）全球采購的優(yōu)勢

對于采購商來說，最大的好處是成本的降低

采購商運用全球化采購平臺可獲得更大的“比較優(yōu)勢”。為供應(yīng)企業(yè)提供了一個開拓國際市場、建立穩(wěn)定銷售渠道、帶動企業(yè)產(chǎn)品出口的機遇

（二）全球采購流程

獲取有關(guān)全球采購的信息獲簽訂合同評價供應(yīng)商選擇進(jìn)行全球采購的物品圖全球采購流程采購成本降低簡單測算一下：采購成本降低給企業(yè)所帶來的效益？資料

椐統(tǒng)計，一個企業(yè)的采購支出占其銷售收入的60%~70%。對于生產(chǎn)企業(yè)來說，采購中每節(jié)省1元錢，則交替地直接轉(zhuǎn)化成1元錢的利潤，但是如果根據(jù)傳統(tǒng)贏利模式，靠增加銷售來獲取1元錢的利潤，則需要多賣十幾元甚至幾十元的產(chǎn)品。對于一個贏利水平在幾個百分點的大型企業(yè)而言，通過采購如能節(jié)省1%的成本，整個公司的凈利潤將會成倍增加。

資料

中國在加入WTO后，成為越來越多的跨國公司“全球采購”的市場。2007年世界頭號零售業(yè)巨頭沃爾瑪在中國采購的產(chǎn)品的數(shù)額已經(jīng)達(dá)到720億美元，家樂福635億美元，戴爾電腦135億美元，摩托羅拉116億美元，福特110億美元，西門子通訊68億美元，占上述公司全球采購市場份額的25%。此外，很多國際專業(yè)化的采購組織和中介機構(gòu)近年來也紛紛造訪中國，與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行接觸，尋找與中國企業(yè)合作的機會，并將中國企業(yè)納入到它們的全球采購網(wǎng)絡(luò)。我國的企業(yè)也正積極地融入到這些跨國企業(yè)的供應(yīng)鏈中，利用全球化采購平臺，進(jìn)入國際市場。

第二節(jié)

準(zhǔn)時采購策略

一、準(zhǔn)時采購的核心理念

二、準(zhǔn)時采購的特點

三、準(zhǔn)時化采購的實施

一、準(zhǔn)時采購的核心理念

準(zhǔn)時采購產(chǎn)生的背景：

準(zhǔn)時采購也叫JIT（Just-In-Time）采購，它是由準(zhǔn)時生產(chǎn)發(fā)展而來的。準(zhǔn)時生產(chǎn)最先出現(xiàn)在日本，是日本豐田公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式。準(zhǔn)時生產(chǎn)：是指將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送達(dá)到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)線。

特點：這種生產(chǎn)模式大大消除了庫存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費，以求實現(xiàn)“零庫存”.準(zhǔn)時生產(chǎn)的必然要求——準(zhǔn)時采購

準(zhǔn)時采購：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>

目標(biāo)：是實現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個“零”化管理。即：零庫存、零缺陷、零交貨期、零故障、零紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。

二、準(zhǔn)時采購的特點

采用較少的供應(yīng)商，甚至單一的最佳供應(yīng)商優(yōu)點：

供應(yīng)商管理方便，利于降低成本有利于供需之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證質(zhì)量的穩(wěn)定

缺點：

供應(yīng)商可能因意外原因中斷交貨供應(yīng)商缺乏競爭意識

二、準(zhǔn)時采購的特點

擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)主要是質(zhì)量與合作能力，而非價格

供應(yīng)商選擇考察的因素：

——產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡性、批量與價格的均衡性、地理位置等。

關(guān)鍵因素：質(zhì)量與合作能力

二、準(zhǔn)時采購的特點

交貨準(zhǔn)時性要求高

對于供應(yīng)商，要做到交貨準(zhǔn)時：

不斷改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現(xiàn)象不可忽視運輸問題

二、準(zhǔn)時采購的特點

供需雙方信息共享

在戰(zhàn)略合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，雙方在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息要共享。

小批量采購

準(zhǔn)時采購和傳統(tǒng)采購的比較

兩種采購比較

類別項目準(zhǔn)時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商選擇長期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容長期合作關(guān)系，質(zhì)量和合理價格獲得最低價格運輸準(zhǔn)時交貨，買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、買方負(fù)責(zé)文書工作文書工作量少，需要的是有能力改變交貨時間和質(zhì)量文書工作量大，改變交貨周期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應(yīng)商革新、強調(diào)性能、寬松要求買方關(guān)心設(shè)計、供應(yīng)商無創(chuàng)新包裝小的、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、沒有特地說明信息交流快速、可靠一般要求三、準(zhǔn)時化采購的實施

企業(yè)實施準(zhǔn)時化采購的基礎(chǔ)

選擇最佳供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石；供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙；卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證具體供應(yīng)鏈管理下的準(zhǔn)時化采購實施步驟：

創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組

精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系：做好供應(yīng)商的培訓(xùn)：有效的采購過程質(zhì)量監(jiān)控：切實配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式：持續(xù)改進(jìn)，擴大成果。

第三節(jié)

供應(yīng)商管理

一、供應(yīng)商的選擇

二、供應(yīng)商管理

一、供應(yīng)商的選擇

（一）供應(yīng)商選擇的評估要素

質(zhì)量價格可靠性能力服務(wù)水平

（二）供應(yīng)商選擇的步驟

綜合評分并確定供應(yīng)商逐項評估每個供應(yīng)商的能力建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商做出初步篩選確定潛在供應(yīng)商名單成立供應(yīng)商評估小組分析市場競爭環(huán)境圖供應(yīng)商選擇流程二、供應(yīng)商管理

對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理

建立科學(xué)的指標(biāo)體系，對供應(yīng)商業(yè)績進(jìn)行綜合的評估

保持供應(yīng)商之間的適度競爭，實行優(yōu)勝劣汰建立企業(yè)和供應(yīng)商之間的密切合作

分類的方式：

普通供應(yīng)商重點供應(yīng)商

伙伴型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商一般商業(yè)型供應(yīng)商

實例如福特汽車公司20世紀(jì)90年代前，曾經(jīng)的供應(yīng)商的數(shù)目是52000家，經(jīng)過大幅度削減后仍有5000多家，要對這些供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理，就必須根據(jù)供應(yīng)商對本企業(yè)經(jīng)營影響的大小，設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待。案例：豐田公司的實時物流管理戰(zhàn)略

當(dāng)前國外企業(yè)管理理論和實踐正朝著精細(xì)化方向發(fā)展，其中實時管理JIT得到了廣泛的應(yīng)用并卓有成效。實時物流是伴隨實時生產(chǎn)而產(chǎn)生的，隨著實時生產(chǎn)的發(fā)展與普及，實時物流也得到了迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。實時物流與一般物流有很大不同，實時物流不再是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟學(xué)的范疇，而是立足于時間的經(jīng)濟管理學(xué)，核心是恰好在需求的時候到達(dá)。實時制的采用可以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達(dá)到降低成本、提高服務(wù)水平的目標(biāo)。高效、靈活的生產(chǎn)體系，離開了高效的實時物流的支持，是根本無法實現(xiàn)的。下面介紹日本豐田公司的實時物流戰(zhàn)略，以及影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要因素。

案例：豐田公司的實時物流管理戰(zhàn)略

1零部件廠商對整車企業(yè)的實時物流供應(yīng)

在實時物流中，取消了倉庫的概念，例如豐田公司只設(shè)“置場”臨時堆料，原材料和零配件只在此堆放幾個小時，短的只要幾分鐘，就被領(lǐng)用。在看板制度下，許多零件是等到下一個制造過程需要的幾個小時才上線生產(chǎn)。為使物流跟上生產(chǎn)的步伐不造成缺貨或生產(chǎn)延誤，豐田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要時由后工序的人員去前工序領(lǐng)取加工品的“領(lǐng)取方式”，此種方式存在于整個生產(chǎn)范圍(包括企業(yè)外部的零部件、原材料的供給)。這種方式使主動權(quán)掌握在本企業(yè)手中，使得在需要時得到物流的實時服務(wù)。實時生產(chǎn)能發(fā)揮作用，除了要求“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”外，還需要零配件廠商的實時物流做保障。為此，豐田公司采用了CAD／CAM技術(shù)生產(chǎn)設(shè)計零電腦分解畫面進(jìn)行、設(shè)計，并根據(jù)此資料設(shè)計車體的各部分構(gòu)造，再用CAM生產(chǎn)出樣機模型，然后分派給零件廠商，以適應(yīng)生產(chǎn)需要。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū)，這樣不僅降低了運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。零配件廠商和企業(yè)的關(guān)系是一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系，是一種特殊的契約關(guān)系。一個零配件廠商的絕大部分產(chǎn)出都供應(yīng)給一個或兩個主機廠，而主機廠一般會在供應(yīng)商那里擁有一定的股份和指揮權(quán)。由于在長期交易關(guān)系中居于支配地位，大企業(yè)可以要求協(xié)作企業(yè)采用“最佳時態(tài)”供貨制，通過適時適量供應(yīng)零部件來降低庫存，提高有效開工率。實時物流的要求者會提供一定的資金、技術(shù)援助以推廣實時生產(chǎn)和實時物流的概念和方式。同時供應(yīng)商多少會建立一定的緩沖庫存以備不測，以免失掉長期的合同。不能完全避免，但數(shù)量大大降低。

案例：豐田公司的實時物流管理戰(zhàn)略

2整車企業(yè)對經(jīng)銷商及顧客的實時物流服務(wù)

豐田公司將JIT生產(chǎn)體制和銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，將日本全國經(jīng)銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網(wǎng)，銷售人員可以將客戶定貨的中容實時通知生產(chǎn)線，從而形成一個大規(guī)模的信息系統(tǒng)，訂貨手續(xù)大為簡化，訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間就可以減少10天以上，而且經(jīng)銷商的庫存也減少70—80％，大幅度降低了存貨成本。由于建立了“靈活銷售體系”，將產(chǎn)品分成小批量，以更快的速度銷售出去，進(jìn)一步降低了產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的費用。在運輸方面，對于出口海外的產(chǎn)