第五章：工程項目計劃

第五章工程項目計劃內(nèi)容體系5.1概述5.2工程項目的結構分解5.3流水作業(yè)5.4網(wǎng)絡計劃基礎5.5工程項目成本計劃5.6工程項目資金計劃5.7工程項目資源計劃一、概述

（一）工程項目計劃的作用1.通過計劃可以分析研究總目標能否實現(xiàn)。

2.計劃既是對目標實現(xiàn)方法、措施和過程的安排，又是目標的分解過程。3.計劃是實施的指南和實施控制的依據(jù)。

4.業(yè)主和項目的其它方面(如投資者)需要利用計劃的信息。5.計劃又是項目參加者協(xié)調(diào)的工具。第一節(jié)概述（二）計劃的要求1.必須按照批準的項目總目標、總任務作詳細的計劃。2．符合實際。3．經(jīng)濟性要求。

4．全面性要求。5．計劃的彈性要求。

6．計劃詳細程度的要求。7．計劃中必須包括相應的風險分析的內(nèi)容。8．在計劃編制期間，應將有關情況通知項目參加者、顧客和有關利益相關者，需要時，還應請他們參與編制工作。return二、計劃前的準備工作

1.確立目標。

2.確定制定計劃的指導思想，或策略。3.考慮制定計劃的前提條件、環(huán)境。

4.項目結構分析的完成。

5.各項目單元基本情況的定義。6.詳細的(與計劃深度相配套的)實施方案的制定。7.總工期計劃和資源投入限制的確定。8.工程詢價和工程估價的完成。return三、工程項目計劃的內(nèi)容

管理學中計劃的內(nèi)容和過程：目的、目標、策略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算；而計劃過程包括：掌握時機、確定目標、分析制定計劃的前提條件、鑒定選擇方案、多方案比較、確定一種方案、編制支持計劃、編制預算。而項目管理中的計劃主要為實施計劃，包括：1．工期計劃2．成本(投資)計劃3.資源計劃4.質(zhì)量計劃5.其它計劃

return四、時間進度計劃過程工期計劃就是將為確保項目的實現(xiàn)所必須進行的工程活動，根據(jù)它們之間的內(nèi)在聯(lián)系及持續(xù)時間，用網(wǎng)絡計劃或橫道圖方法進行安排。工期進度過程包括：（1）明確工程項目進度目標（2）進行項目結構分解（3）定義項目結構分解的各項目單元（4）按總的進度目標逐層編制時間進度網(wǎng)絡計劃，并進行網(wǎng)絡分析。五、進度計劃與項目結構分解和網(wǎng)絡計劃的關系項目的結構分解(PBS)工作結構分解（WBS）項目結構分解是工作結構分解的一種網(wǎng)絡計劃技術是目前為止編制進度計劃的最有效的方法。六、計劃工作流程項目計劃在時間上是一個長期的過程：目標設計就是一個計劃的工作；可行性研究對市場、銷售、生產(chǎn)過程、建設過程、費用、融資都有詳細的安排；在立項后，每步設計都有相關的計劃的工作；在施工開始后，每個控制期末都要對計劃進行調(diào)整。則項目計劃可見圖5-1。工程項目的計劃工作流程如圖5-1所示

第二節(jié)工程項目的結構分析

一、工程項目結構分析的概念二、工程項目結構分解三、工程項目分解結構編碼設計四、工程項目結構分解的作用五、項目結構分解的基本原則

一、工程項目結構分析的概念項目是由許多互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴的工程活動組成的行為系統(tǒng)，它具有系統(tǒng)的層次性、集合性、相關性、整體性特點。工程項目結構分析工作包括如下幾方面內(nèi)容：

1.對項目的系統(tǒng)總目標和總任務進行全面研究，以劃定整個項目的系統(tǒng)范圍。

2.工程項目的結構分解。

3.項目單元的定義。

4.項目單元之間界面的分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關系的分析，實施順序安排。工程項目系統(tǒng)分解與整合分解:實施任務綜合:目標控制工作分解結構圖（WBSWorkBreakdownStructure)按項目內(nèi)在結構實施順序形成不同層次

將項目按照其內(nèi)在結構或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。浦東國際機場項目(一期)系統(tǒng)的總體結構

（分為8區(qū)35個大項，每一大項下又有若干具體的單位工程）圖5-2圖5-3某市國際會展中心首期工程的分解結構2.1工程項目系統(tǒng)分解與整合二、工程項目結構分解

（一）項目管理中常用的系統(tǒng)分解方法系統(tǒng)分解方法是將復雜的管理對象進行結構分解，以觀察內(nèi)部結構和聯(lián)系結構化分解方法。2.過程化方法。在項目管理中，可以從如下幾個角度進行過程分解：(1)項目實施過程。(2)管理工作過程。(3)行政工作過程。(4)專業(yè)工作的實施過程。

(二)工程項目結構分解的結果

1.樹型結構圖。常見的工程項目的樹型結構可見圖5-42．項目結構分析表。將項目結構圖用表來表示則為項目結構分析表。它的結構類似于計算機中文件的目錄路徑。例如上面的項目結構圖可以用一個簡單的表表示(見表5-1)。

XX項目結構分析表表5-1編碼名稱負責人成本××××10000

110001110011200

120001210012200122101222012221

130001310013200

14000141001420014300

(三)工程項目結構分解方法

常見的工程項目的結構分解包括如下兩大類：對技術系統(tǒng)的結構分解。對技術系統(tǒng)的分解是指，假設對已經(jīng)建成的工程進行分解。

(1)按功能區(qū)間的分解。功能是工程建成后應具有的作用，工程不同的區(qū)位有不同的作用，項目的運行是工程所屬的各個功能的綜合作用的結果。

以產(chǎn)品結構進行分解：新建一個汽車制造廠，則可將整個項目分解成發(fā)動機、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區(qū)、庫房(或停車場)等幾個大區(qū)或分廠；按平面或空間位置進行分解，又如一棟辦公樓，可分為辦公室、展覽廳、會議廳、停車場、交通、公用區(qū)間等。

(2)按要素進行分解。

要素是指功能面上有專業(yè)特征的組成部分。要素一般不能獨立存在，它們必須通過有機組合構成功能。例如：一個辦公區(qū)的功能面上可能有建筑、結構、給排水、供暖、通風、清除垃圾、電器設施、器具、交通設備、辦公設備等。有些要素還可以進一步分解為子要素。例如：結構可分解為基礎、柱、墻體、屋頂及飾面等；而電器設施又可分為供電系統(tǒng)和照明系統(tǒng)等。(四)工程項目結構分解方法

2．按實施過程分解。

整個工程、每一個功能作為一個相對獨立的部分，必然經(jīng)過項目的實施的全過程。只有按實施過程進行分解才能得到項目的實施活動。例如常見的建設工程項目分為如下實施過程：設計和計劃(初步設計、技術設計、施工圖設計，實施計劃等)；招標投標；實施準備(現(xiàn)場準備、技術準備、采購訂貨、供應等)；施工(土建、機械和電器安裝、裝飾工程)；試生產(chǎn)／驗收；投產(chǎn)／保修；運行等。(四)工程項目結構分解方法

按實施過程進行分解并非在項目結構圖的最低層上，通常在第二層或第三層。例如某項目為一棟辦公樓的建設，工程范圍包括一棟樓和樓外工程建設，其分解圖式為圖5-5。

三、工程項目分解結構編碼設計

通過編碼給項目單元以標識。編碼能夠標識項目單元的特征，使計算機可以方便地“讀出”這個項目單元的信息。在項目管理過程中網(wǎng)絡分析，成本管理，數(shù)據(jù)的儲存、分析、統(tǒng)計，都靠編碼識別。編碼設計對整個項目的計劃、控制工作和管理系統(tǒng)的運行效率都是關鍵。項目的編碼一般按照結構分解圖，采用“父碼+子碼”碼的方法編制。例如在圖3-1和表1中，項目編碼為1，則屬于本項目的次層子項目的編碼在項目的編碼后加子項目的標識碼，即為11、12、13、14，如此等等，而子項目11的分解單元分別用111、112、113等表示。則從一個編碼中就可“讀”出它所代表的信息。四、工程項目結構分解的作用國外對項目結構分解的研究和應用十分重視。1．保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。2．通過結構分解，使項目的形象透明，人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。3．用于建立項目目標保證體系。4．項目分解結構是進行項目分標，建立項目組織，落實組織責任的依據(jù)，項目單元的責任人也就是項目組織成員，所以項目結構對項目組織形式有規(guī)定性。5．是網(wǎng)絡分析的基礎，可用于進度、資源的計劃和控制。6．作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段。項目分解結構的作用可用圖5-6表示。

五、項目結構分解的基本原則1．應在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。

2．一個項目單元

Ji只能從屬于某一個上層單元

J，不能同時交叉屬于兩個上層單元

J和I。

3．由一個上層單元J分解得到的幾個下層項目單元J1、

J2……

Jn

應有相同的性質(zhì)。

4．項目單元應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容，應有較高的整體性和獨立性，單元之間的工作責任、界面應盡可能小而明確。5．項目分解結構應有一定的彈性，應能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結構。6．項目結構分解應注意：(l)能方便地應用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合計劃、項目目標跟蹤和控制的要求。(2)應注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。(3)注意功能之間的有機組合和實施工作任務的合理的歸屬。(4)最低層次的項目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不要太長。如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或結算期，工程項目的控制期一般為一個月)，則它的可控性很差。7．符合要求的詳細程度(l)通常項目分解層次和單元過少，則項目單元上的任務和信息容量太大，難以具體地、精細地設計、計劃和控制，則失去分解的作用。(2)如果分解得過細，層次與單元太多，結構圖和結構表都極為復雜，則會造成如下問題：

①項目結構失去彈性，機動性靈活性較小，項目變化調(diào)整的余地較小或變更的影響面太大。

②給計劃工作帶來困難，計劃費用增加。

③由于分解得很細，則計劃必須做得很細，這會使計劃的可行性降低。

④工程過程中的信息處理量會成倍增加。⑤有的項目管理者主觀地想分解很細，但實際上卻做不到。⑥會造成項目組織跨度太大和/或組織層次太多。5.3流水作業(yè)5.4網(wǎng)絡計劃基礎continue......第五節(jié)工程項目成本計劃一、概述二、工程項目計劃成本的確定三、工程項目成本模型一、概述（一）定義

1．投資和投資計劃。這是從業(yè)主，從投資者角度出發(fā)的。

2．成本和成本計劃，這通常承包商用得較多。

3．費用和費用計劃。它的意義更為廣泛，各種對象都可使用。但在財務上，“成本”和“費用”概念不一樣，有些費用可以進入成本項目，有的不能作為成本開支。（二）積極的成本計劃

成本計劃的一般工作是在項目實施前的成本估算(或報價)，以及作工程的成本進度計劃(即S曲線)和資金計劃。而積極的成本計劃體現(xiàn)在：1．不是被動的按照已確定的技術設計、合同、工期、實施方案和環(huán)境預算工程成本，還應包括對不同的方案進行技術經(jīng)濟分析，從總體上考慮工期、成本、質(zhì)量、實施方案等之間的互相影響和平衡，以尋求最優(yōu)的解決。2．成本計劃已不局限于建設成本，而且還要考慮運營成本的高低，即采用全壽命期成本計劃方法。

3．全過程的成本計劃管理。

4．積極的成本計劃的目標不僅是項目建設成本的最小化，而且它必須與項目盈利的最大化統(tǒng)一。

5．要按照項目預定的規(guī)模和進度計劃安排資金的供應，保證項目的順利實施。

（三）工程項目成本計劃的基本原理工程項目成本不僅包括施工過程成本，還應包括設計/計劃、準備、招標、設備采購、驗收等階段的成本。我國工程項目費用構成主要包含建筑安裝工程費用、設備、工器具購置費用、工程建設其他費用三大部分。工程項目的成本計劃應建立在項目的結構分解以及工程項目的進度計劃之上。（四）工程項目成本計劃的過程與階段由項目的策劃至實施，每個階段均會產(chǎn)生成本計劃1）在項目的目標設計時提出總投資目標2）設計階段的成本計劃3）招投標階段的成本計劃（四）成本計劃的過程

從總體上，成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進行對比分析的過程(見圖5-7)1．在項目的目標設計時就提出總投資目標。2．隨著項目的深入，技術設計和實施方案的細化，則可以按項目結構圖對各個成本對象(例如項目單元，工程分部、階段、成本要素等)計算成本估計值。3.按項目結構圖由下而上進行匯總，并與原目標進行對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計和計劃的修改，這樣形成由下而上的保證和反饋過程。4.這樣的分解作為新的成本計劃的版本，必須經(jīng)過規(guī)定的批準程序。一經(jīng)被批準后即作為各層次組織成本責任,并作為成本控制的依據(jù)。在項目分解結構中，成本限額應是平衡的，使成本合理的分配(或布局)。這種合理的分配是項目系統(tǒng)均衡性和協(xié)調(diào)的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標、質(zhì)量目標和工期目標平衡的保證。

（五）成本計劃的內(nèi)容和表達方式

通常一個完整的項目成本計劃包括如下幾方面內(nèi)容：

1．各個成本對象的計劃成本值。

2．成本--時間表和曲線，即成本的強度計劃曲線。

3．累計成本—時間表和曲線，即S曲線或香蕉圖，它又被稱為項目的成本模型。

4．相關的其它計劃。例如，工程款收支計劃，現(xiàn)金流量計劃，融資計劃等。常用的成本計劃的表達方式有如下幾種：

1．表格形式，例如成本項目——時間表和成本分析對比表等。

2．曲線形式。有兩種：

(1)直方圖形式，例如“成本——時間”圖，它表達任一時間段中工程成本的完成量。

(2)累計曲線，例如“累計成本——時間”曲線。

3．其他形式，例如表達各成本要素份額的圓(柱)形圖等。二、工程項目計劃成本的確定

（一）計劃成本的對象（二）計劃成本的估算方法（三）成本數(shù)據(jù)庫的建立和使用（一）計劃成本的對象

1．項目分解結構圖中各層次的項目單元。2．建設費用分解結構。將項目按建設費用要素進行分解，則能得到項目的費用(或投資)結構，這種分解又有許多角度。例如德國國家標準

DIN276，其結構圖式可見圖5-8）這是業(yè)主投資結構的分解，對業(yè)主來說是重要的。3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分為人工費、材料費、機械費，其它直接費，現(xiàn)場管理費，總部管理費等。

4．按工程分項劃分。這通常是將工程按工藝特點、工作內(nèi)容、工程所處位置細分成分部分項工程。我國預算定額所用工程分項，國際通用的工程量計算規(guī)則，美國施工規(guī)范協(xié)會(CSI)和加拿大施工規(guī)范協(xié)會(CSC)聯(lián)合制定的工程劃分《標準格式》(見圖5-9)都屬于這一類。項目分解結構與工程成本分項的結構常常不一致，它們之間有復雜的關系。(見圖5-10)。5．項目參加者，即成本責任人。6．還有一些其它的分解形式，例如：按項目階段分為：可行性研究、設計和計劃、實施、運行等各個階段的費用計劃，形成不同階段的成本結構；可以按照年度進行分解；按照合同進行分解和核算。（二）計劃成本的估算方法

1.前期策劃階段的估算

2.項目設計和計劃階段的概預算

3.工程實施中的成本計劃工作

1.前期策劃階段的估算

按照項目規(guī)模、生產(chǎn)能力或服務能力指標匡算(1)參照過去同類工程信息。(2)按照國家或部門頒布的概算指標計算。(3)專家咨詢法。針對新項目，尚沒有系統(tǒng)的詳細說明，或?qū)ρ芯块_發(fā)性的項目，可用德爾菲(Delphi)法進行成本估算。征詢意見可以采用頭腦風暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。(4)生產(chǎn)能力估算法。生產(chǎn)能力估算法

尋找一個近期內(nèi)已建成的性質(zhì)相同的建設項目，可以根據(jù)該項目的生產(chǎn)能力Al和實際總投資額Cl，擬建的建設項目生產(chǎn)能力

A2來推算擬建項目的總投資額C2，公式為：

c2=c1(A2/A1)n*f

其中：Al和A2必須用統(tǒng)一的生產(chǎn)能力指標。

f為考慮不同時期，不同地點引起的價格調(diào)整系數(shù)。

n為生產(chǎn)能力指數(shù)一般取0.6＜n＜l.0n的取一般考慮：當Al和A2很相近時，即兩個項目生產(chǎn)能力、規(guī)模差別不大時，n取值可近于l。

當

Al、A2差別很大，而生產(chǎn)能力的擴大是通過擴大單個設備的生產(chǎn)容量實現(xiàn)的，則n取0．6-0．7之間；若是通過增加與

Al相同規(guī)格的設備的數(shù)量擴大生產(chǎn)能力，則n取0．8-0．9之間。2.項目設計和計劃階段的概預算

(1)使用定額資料，如概(預)算定額。(2)直接按部分工程，專項的供應或服務進行詢價，以作為計劃的依據(jù)。(3)采用已完工程的數(shù)據(jù)。(4)合同價。這是業(yè)主在分析許多投標書的基礎上最終與一家承包商確定的工程價格，最終在雙方簽訂的合同文件中確認，它作為工程結算的依據(jù)。

3.工程實施中的成本計劃工作

(l)已完成或已支付成本，即在實際工程上的成本消耗，它表示工程實際完成的進度。(2)追加成本(費用)。由于工程變更，環(huán)境變化，合同條件變化所應該追加的部分。(3)剩余成本計劃，即按當時的環(huán)境，要完成余下的工程還要投入的成本量。(4)最終實際成本和結算價格。

(三)成本數(shù)據(jù)庫的建立和使用

成本數(shù)據(jù)庫的建立應注意如下問題：1.為了使成本管理能規(guī)范化、標準化，對于一定的專業(yè)工程，前述成本對象的劃分應標準化，建立統(tǒng)一的劃分方法、統(tǒng)一的編碼、統(tǒng)一的實際成本的匯集方法，形成一個統(tǒng)一的國家標準。2.已完的進入成本數(shù)據(jù)庫的工程應有代表性，并對它的具體狀況應有足夠的說明。3.這些劃分應與實際成本的核算、工程成本的統(tǒng)計在性質(zhì)上、內(nèi)容上、范圍上統(tǒng)一。4.為了保證資料的可用性，實際工程成本資料的統(tǒng)計工作應規(guī)范化，甚至法制化。5.在工程中，上述計劃成本幾個對象之間應有很好的溝通，并不是從不同的角度要作幾個獨立的的計劃和核算，而是將一個詳細的核算，如承包商的成本預算(報價)，按不同的對象進行信息處理得到不同項目的成本結構。三、工程項目成本模型

（一）概述

（二）繪制方法

（三）例子

（一）概述

早在20世紀60年代，成本計劃與PERT網(wǎng)絡結合，人們在網(wǎng)絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網(wǎng)絡上的工程活動，將計劃成本在相應的工程活動的持續(xù)時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。利用成本模型可以進行不同工期(進度)方案、不同技術方案的對比。按實際工程成本和實際工程進度還可以作出項目的實際成本模型，可以進行整個項目“計劃一實際”成本以及進度的對比。這對把握整個工程進度，分析成本進度狀況，預測成本趨向十分有用。所以國外的許多項目管理專家認為，項目的成本模型對項目管理十分重要。

（二）繪制方法

1.在經(jīng)過網(wǎng)絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應項目單元的工程成本(委托合同價，預算成本等)。

2.假設工程成本在相應工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。

3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進行匯集，得各時間段成本強度。

4.作成本——工期表(圖)。這是一個直方圖形。

5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。例：確定各工程活動的計劃成本見下表5-2：工程活動持續(xù)時間（周）計劃成本（萬元）單位時間計劃成本（萬元/周）ABCDEFGHIJ合計482104046104210622326060241840181062841066943538.88平均表5-2在網(wǎng)絡分析后即可得到各時間段上項目的成本強度，它是在橫道圖上作出的（見圖5-11），為一直方圖。同時求各期末項目計劃成本累計值，則可得到累計曲線。項目的成本模型理想化的圖式見圖5-12，一般它按工程活動的最早時間繪制。有時為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上得到如圖5-13所示的模型，即香蕉圖。

在建筑工程中人們對項目的成本模型的批評：1.計劃成本按照工程活動的持續(xù)時間平均分配的模型不符合實際。對此人們又繪制了其他分配模型。2.將成本計劃核算到各個工程活動上是十分困難的，實際成本計劃是按照工程分項計算的，而不是按照WBS上的工程活動計算的。3.在工程實施過程中，計劃和實際S曲線的對比意義不大。（一）基本概念

（二）計劃方法

第六節(jié)工程項目資金計劃（一）基本概念

項目的現(xiàn)金流量已越來越引起人們的重視，并將它納入計劃的范圍。它是項目的財務問題。

1．對業(yè)主來說，項目的建設期主要是資金支出，所以現(xiàn)金流量計劃表現(xiàn)為支付計劃。他可以按照這個計劃籌集和安排資金。

2．對承包商來說，項目的費用支出和收入常常在時間上不平衡，對于付款條件苛刻的項目，承包商常常必須墊資承包。工程項目的現(xiàn)金流量計劃有如下作用：

(1)安排資金以保障正常的項目進程。

(2)計算資金成本，即計算由于工程負現(xiàn)金流量(投入＞收益)帶來的利息支出，這應該計入報價中。

(3)考慮到財務風險問題，墊資多，資金缺口大，財務風險大，則要考慮相應的對策。3.工程成本計劃與工程收支有密切的聯(lián)系，但又不是一回事，對承包商來說：（1）按承包合同確定的付款方式可能提前取得資金，如開辦費、定金、預付款，也有推遲收款的，例如按照合同工程進度付款一般滯后l一2個月。（2）有些支出是超前的，有些是滯后的。例如預先采購材料，預付分包款，也可能對材料遠期付款。涉及工程項目的資金計劃都是按照收付實現(xiàn)制，而不是按照權責發(fā)生制進行計算的。（二）計劃方法

1.支付計劃

2.工程款收入計劃

3.現(xiàn)金流量4.融資計劃

1.支付計劃

承包商工程項目的支付計劃包括：（1）人工費支付計劃，（2）材料費支付計劃，（3）設備費支付計劃，（4）分包工程款支付計劃，（5）現(xiàn)場管理費支付計劃，（6）其它費用計劃，如上級管理費、保險費、利息等各種其它開支。

業(yè)主的支付計劃即為承包商和供應商的工程款收入計劃。2．工程款收入計劃

承包商工程收入計劃與兩個因素有關：

1．工程進度，即按照成本計劃確定的工程完成狀況；

2．合同確定的付款方式。通常有：

(l)工程預付款(備料款、準備金)的規(guī)定。這筆款項在以后工程進度款中按比例扣還。

(2)按月進度付款。例如月末承包商提交該月工程進度帳單，由工程師在28天內(nèi)審核并遞交業(yè)主；業(yè)主在收到帳單后28天內(nèi)支付。則工程款支付比成本計劃滯后

l一2個月。而且許多未完工程還不能結算。

(3)按形象進度分階段支付。一般分開工、基礎完工、主體完成、竣工等幾個階段，各支付一定的比例，則工程款收入計劃為階梯狀(見圖5—14)。

(4)其它形式帶資承包。如由承包商墊資，工程款在工程結束后支付，或由工程本身的收益支付(即類似BOT項目)等。3.現(xiàn)金流量

在工程支付計劃和工程收入計劃的基礎上可以得到工程的現(xiàn)金流量。它可以通過表或圖的形式反映。通常按時間將工程支付和工程收入的主要費用項目羅列在一張表中，按時間計算出當期收支相抵的余額，再按時間計算到該期末的累計余額。在此基礎上即可繪制現(xiàn)金流量圖。問題：承包商如何才能減少自有資金的投入量？4．融資計劃

由于工程支付計劃與工程款收入計劃之間會存在差異，有時會有很大的差異，如果差異為正，則為正現(xiàn)金流量，即承包商占用了他人資金進行工程，而且資金還有富余。這當然是很好的，但通常很困難，現(xiàn)代工程付款條件越來越苛刻。如果差異為負，則為負現(xiàn)金流量，即承包商自己必須墊入這部分資金。而對業(yè)主來說，在建設期主要是負現(xiàn)金流量。要取得項目的成功，必須有財務支持。對負現(xiàn)金流量必須有相同的資金在該時間注入，以保證工程順利開展。這里有如下幾個問題要考慮：

(1)項目融資計劃的確定。

(2)以什么樣的融資方式取得資金。項目融資是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理和項目管理的重要課題。項目的融資方式?jīng)Q定項目的資本結構，不僅對建設過程，而且對項目建成后的運行過程都極為重要。它決定了項目以及由項目所產(chǎn)生的企業(yè)的性質(zhì)?，F(xiàn)在資金渠道很多，例如：自有資金；世行貸款、亞行貸款；國內(nèi)外商業(yè)銀行貸款；外國政府各種形式的信貸；發(fā)行股票；發(fā)行債券；合資經(jīng)營；各種形式的合作開發(fā)，如各種形式的BOT項目；國內(nèi)的各種形式的基金；國際租賃等。

每一個渠道有它的特殊性，各種來源都有不同的項目借貸條件和使用條件，不同的資金成本，投資者(借貸者)有不同的權力和利益，有不同的寬限期，最終有不同的風險。通常要綜合考慮風險、資金成本、收益等各種因素，確定本項目的資金的來源、結構、幣制、籌集時間，以及還款的計劃安排等，確定符合技術，經(jīng)濟和法律要求的融資計劃或投資計劃。一、概述二、資源計劃方法三、資源計劃的優(yōu)化

第七節(jié)工程項目資源計劃一、概述（一）工程項目資源的種類（二）資源問題的重要性

（三）資源問題的復雜性（四）資源管理現(xiàn)狀

（一）工程項目資源的種類

1．勞動力，包括勞動力總量，各專業(yè)、各種級別的勞動力，操作工人、修理工以及不同層次和職能的管理人員。

2．原材料和設備。它構成工程建筑的實體，例如常見的砂石、水泥、磚、鋼筋、木材、生產(chǎn)設備等。

3．周轉材料，如模板、支撐、施工用工器具以及施工設備的備件，配件等。

4．項目施工所需的施工設備、臨時設施和必需的后勤供應。此外，還可能包括計算機軟件、信息、服務、管理系統(tǒng)、品牌、信譽、專利技術、資金等。（二）資源問題的重要性

資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗。由于不能經(jīng)濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。所以在現(xiàn)代項目管理中，對資源計劃有如下要求：

1．它必須納入到進度管理中。

(l)資源作為網(wǎng)絡的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關系時就要考慮到資源的限制和供應過程對工期的影響。通常在工期計劃前，已假設可用資源的投入量。

(2)網(wǎng)絡分析后作詳細的資源計劃以保證網(wǎng)絡的實施，或?qū)W(wǎng)絡提出調(diào)整要求。

(3)在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設項目，成套生產(chǎn)設備的生產(chǎn)、供應、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。

2．它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。

3．在制定實施方案以及技術管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容。（三）資源問題的復雜性

l.資源的種類多，供應量大。2.由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。3.資源供應過程的復雜性。4.由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化，5.資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。6.資源經(jīng)常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協(xié)調(diào)平衡。7.資源計劃對實施工程影響大。工程實施按時間進度計劃開展后，資源計劃任何不切實際的變更都對進度甚至成本產(chǎn)生重大影響。

（四）資源管理現(xiàn)狀

項目的資源管理沒能獲得應有的重視。

1.資源計劃采用將資源消耗總量在工程活動持續(xù)時間上平均分配的模型。盡管這種模型在理論上是正確的，由于工程施工過程的不均衡性，造成資源使用是不均衡的，理想化的模型不能反映實際情況。

2.現(xiàn)在計算機所提供的資源計劃方法僅包括跟時間相關的資源使用計劃。而項目的資源供應過程是十分復雜的，必須按使用計劃確定供應計劃，建立供應計劃網(wǎng)絡。

3.用戶對對資源優(yōu)化方法和它的適用性知道的不多，其結果又未被正確的全面的解釋。

4.物流管理和供應鏈管理如何在項目管理中應用。二、資源計劃方法（一）資源計劃過程（二）勞動力計劃（三）材料和設備供應計劃（四）市場調(diào)查（五）采購

（六）運輸

（七）進場和工地儲存

（八）進口材料和設備的計劃（九）其它后勤保障計劃（一）資源計劃過程

1．在工程技術設計和施工方案的基礎上確定資源的種類、質(zhì)量、用量，再匯總得到項目的各種資源總用量表。2．資源供應情況調(diào)查和詢價。3．確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應條件和過程的限制。4．在工期計劃的基礎上，確定資源使用計劃，即“資源投入量---時間”圖(表)。5．確定各個資源的供應方案、各個供應環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。6．確定項目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、汽車的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

（二）勞動力計劃

1.勞動力使用計劃

2.勞動力的招雇、調(diào)遣、培訓和解聘計劃

3.其它勞動力計劃

1．勞動力使用計劃

(1)確定各活動勞動效率。(2)確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。(3)確定整個項目勞動力投入曲線。(4)現(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。

分項工作量一般是確定的，它可以通過圖紙和規(guī)范的計算得到，而勞動效率的確定十分復雜。勞動效率通?？捎谩爱a(chǎn)量／單位時間”，或“工時消耗量／單位工作量”表示。在建筑工程中勞動效率可以在《勞動定額》中查到。在實際應用時，必須考慮到具體情況，如環(huán)境、氣候、地形、地質(zhì)、工程特點、實施方案的特點、現(xiàn)場平面布置、勞動組合等，進行調(diào)整。勞動力投入總工時＝工作量/(產(chǎn)量/單位時間)

＝工作量×工時消耗／單位工作量在確定每日班次，及每班次勞動時間的情況下：某活動勞動力投入量=勞動力投入總工時班次/日*工時/班次*活動持續(xù)時間

=工作量*工時消耗量/單位工作量班次/日*工時/班次*活動持續(xù)時間這里有如下幾個問題值得注意：

(l)工程量、勞動力投入量、持續(xù)時間、班次、勞動效率、每班工作時間之間存在一定的變量關系。在計劃中它們經(jīng)常是互相調(diào)節(jié)的。

(2)一般現(xiàn)在工程經(jīng)常安排混合班組承擔一些工作包任務，則要考慮整體勞動效率。這里有時既要考慮到設備能力和材料供應能力的制約，又要考慮與其它班組工作的協(xié)調(diào)。

(3)混合班組的勞動力投入并非均值。例如在第五章第一節(jié)基礎混凝士澆搗的例子中，如采用順序施工，則勞動力投入為圖5—15(A)，而如果采用兩個階段流水施工，則勞動力投入為圖5—15(B)。而專業(yè)工種投入的不均衡性更大。由于勞動效率沒有變化，所以兩圖上面積(即代表勞動力總投入量)應是相等的。

(4)這里假設在持續(xù)時間內(nèi)，勞動力投入強度是相等的，而且勞動效率也是相等的。各活動勞動力平均投入量見圖5—16的橫道上，則可作勞動力投入曲線。勞動力計劃常常還包括項目運行階段的勞動力計劃，包括項目運行操作人員、管理人員的招雇、調(diào)遣、培訓的安排，如對新的項目、設備和工藝引進的項目常常還要將操作人員和管理人員送到國外培訓。通常按照項目順利、正常投入運行的要求，編排子網(wǎng)絡計劃，并由項目交付使用期向前安排。有的業(yè)主希望通過項目的建設，有計劃地培養(yǎng)一批項目管理和運營管理的人員。(三)材料和設備的供應計劃

1．材料供應過程(1)作需求計劃表，并作需求時間曲線。(2)對主要的供應活動作出安排。(3)市場調(diào)查。(4)采購訂貨，(5)運輸?shù)陌才拧?6)進場及各種檢驗工作。(7)倉儲等的安排。2．設備供應過程(1)生產(chǎn)設備通常成套供應的，有一個獨立的系統(tǒng)，不僅要求各部分內(nèi)在質(zhì)量高，而且要保證系統(tǒng)運行效率，達到預定生產(chǎn)能力。

(2)對設備供應有時要介入設備的生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)過程質(zhì)量進行控制，而材料一般僅在現(xiàn)場作材質(zhì)檢驗。(3)要求設備供應商輔助安裝、作指導、協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題。(4)有時還要求設備供應商為用戶培訓操作人員。(5)設備供應不僅包括設備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設備，還包括各種操作文件和設備生產(chǎn)的技術文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。(6)設備在供應(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責任期)，供應方必須對設備運行中出現(xiàn)的由供應方責任造成的問題負責。3.需求計劃

需求計劃是按照工程范圍，工程技術要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個方面的內(nèi)容：

(1)各種材料需求量的確定。

(2)材料需求時間曲線。材料供應量與時間的關系曲線按如下步驟確定：

(l)將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。

(2)將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。

(3)作使用量----時間曲線。（五）采購

1.采購工作安排2.采購負責者3.采購方式

(l)直接購買

(2)供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應

(3)采用招標的方式4.采購合同5.批量的確定6.采購中的幾個問題

1.采購工作安排在采購前應確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供應網(wǎng)絡，并作時間安排。供應網(wǎng)絡是工期計劃的重要保證條件。在采購計劃中應特別注意對項目的質(zhì)量、工期、成本有關鍵作用的物品的采購過程。通常采購時間與貨源有關：

(1)對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應，采購周期一般1~7天。

(2)間斷性批量供應的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。

(3)按訂貨供應的材料，如進口材料，生產(chǎn)周期長的材料，必須先訂貨再供應的，供應周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。對需要專門研制或開發(fā)的成套設備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾構的采辦期需要8-12個月。4.采購合同在合同簽訂前應提出完備的采購條件，包括技術要求和商務條件：技術方面要求，包括采購范圍、使