第四章工程項目組織管理

一、工程項目組織的含義工程項目組織是指為完成工程任務而建立起來的，從事項目工作的組織系統(tǒng)。它包括兩個層面，一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內部針對具體工程項目所建立的組織關系。第四章工程項目組織管理第一節(jié)概述二、工程項目組織的特點具有臨時組合性特點，是一次性、暫時性的。項目目標和任務是決定項目組織結構和運行的最重要因素。項目的組織管理既要研究項目各參與單位之間的相互關系，又要研究某一單位內部的項目組織形式。項目各參與單位之間的組織關系主要是合同關系。項目組織較企業(yè)組織更具有彈性和可變性。項目組織管理較一般企業(yè)組織管理困難和復雜。三.工程項目組織的建立步驟確定工程項目管理模式：根據(jù)合同法、招標投標法等相關法律法規(guī)，以及建設項目法人責任制和建設監(jiān)理制度等，基本上已決定了項目建設各參與單位之間的相互關系。項目建設各參與單位根據(jù)項目特點和合同關系建立本單位的項目組織：確定項目管理目標。確定項目管理工作內容。確定項目組織結構形式。確定項目組織結構管理層次和跨度。確定工作崗位和職責，配置工作人員。確定工作流程和信息流程。制定考核標準，規(guī)范化開展工作。一、計劃經濟體制下的項目管理組織模式1．工程建設指揮部負責制在我國計劃經濟體制下，政府派出性質的工程建設指揮部對項目建設進行管理和監(jiān)督的一種模式。工程建設指揮部主要職責是：認真貫徹執(zhí)行國家有關投資與建設的方針、政策、法規(guī)、規(guī)范和標準，按照國家計劃和批準的設計文件組織工程建設，統(tǒng)一領導，確保建設項目在國家核定的投資范圍內，保質、保量、按期建成投產，發(fā)揮效益。

第二節(jié)項目管理主體間的相互關系工程建設指揮部的弊端：不是一個獨立的經濟實體，缺乏明確的經濟責任制；是一個臨時組建的機構，并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機構；基本上采用行政管理的手段，過于強調管理的指揮職能，忽視了客觀經濟規(guī)律的作用和合同手段。在建設單位內部設立固定或臨時基本建設管理機構，是目前建設單位進行工程建設活動普遍采用的一種組織管理模式?；ü芾頇C構一般以企業(yè)的名義進行聯(lián)系，不獨立對外，實際上行使著建設單位的職能，職責和任務與指揮部大體相同。主要優(yōu)點：建設與生產緊密結合，充分利用企業(yè)的資源和有利條件，加快建設速度。不足之處：企業(yè)集生產、建設兩種職能于一身，往往無法正確核算生產與建設的效益；基建管理人員專業(yè)化程度低，不利于建設經驗的積累。2．建設單位自營自管制二、工程建設管理體制的改革

1．建設項目法人責任制項目法人責任制的提出背景。項目法人的組織形式。項目法人機構的設置。項目法人的職責。項目法人責任制的優(yōu)越性：有利于實現(xiàn)項目決策的科學化和民主化；有利于拓寬建設項目的籌資渠道；有利于分散投資風險；有利于避免建設與運營的相互脫節(jié)；有利于促進招標承包和建設監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健康發(fā)展。1997年11月建設工程監(jiān)理制度納入《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定范疇，2000年12月建設部發(fā)布《建設工程監(jiān)理規(guī)范》。建設監(jiān)理單位的任務：

1）前期工作階段。

2）設計階段。

3）施工招標階段。

4）施工階段。

5）竣工驗收階段。2．建設工程監(jiān)理制度3．工程建設招投標制度推行工程建設招投標制度，是促使建筑市場各主體之間進行公平交易、平等競爭，以確保工程建設質量和建設工期，實現(xiàn)投資計劃的需要。4．工程建設合同管理制度為了使勘察、設計、監(jiān)理、施工、材料設備供應單位依法履行各自的責任和義務，在工程建設中必須實行合同管理制度。1999年3月15日全國人大通過《中華人民共和國合同法》，我國工程建設進入一個法制化和科學化的新時期。

三、現(xiàn)階段工程項目管理基本模式以項目為中心，以合同為依據(jù)，以項目法人為發(fā)包主體，以承包商為投標承包主體，以監(jiān)理單位為咨詢管理主體，相互協(xié)作、相互制約的三元主體結構，如圖所示。

1）項目法人與政府部門的關系。

2）項目法人與金融機構的關系。

3）項目法人與投資方的關系。

4）項目法人與承包方的關系。

5）項目法人與監(jiān)理單位的關系。

6）監(jiān)理單位與承包方的關系。

項目相關方組織關系

四、不同發(fā)承包方式引起相關方組織關系的變化1.工程項目總承包:業(yè)主將工程設計、施工、材料和設備采購等一系列工作全部發(fā)包給一家公司，由其進行設計、施工和采購工作，最后得到一個已達到使用條件的工程項目。2.設計施工分別總承包業(yè)主將工程設計、施工、設備采購等工作分別發(fā)包，分別簽訂承包合同，由監(jiān)理單位分別與承包單位進行監(jiān)督、管理和協(xié)調工作。業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)進行全過程監(jiān)理，也可以按設計階段和施工階段分別委托監(jiān)理企業(yè)。3.設計施工分別平行分包業(yè)主將項目設計和施工直接平行分包給若干設計、施工單位和材料設備供應廠家，分別簽訂承包合同，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)，也可以按階段和專業(yè)分別委托多家監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理。

一、職能式項目組織形式1．職能式項目組織的含義企業(yè)主管根據(jù)項目需要從各職能部門抽調人員及其它相應資源組成項目組織，這樣的項目組織沒有明確的項目主管經理，項目工作的協(xié)調由處于職能部門頂層的部門主管來協(xié)調。項目組織的界限不十分明確，小組成員沒有脫離原來的職能部門，項目工作多屬于兼職工作性質。一般職能式項目組織形式如圖所示。第三節(jié)工程管理主體內的項目組織形式職能式組織結構示意圖

2．職能式項目組織的優(yōu)點資源利用上具有較大的靈活性。有利于提高企業(yè)技術水平。有利于協(xié)調企業(yè)整體活動。3．職能式項目組織的缺點責任不明，協(xié)調困難。不能以項目和客戶為中心。技術復雜的項目，跨部門之間的溝通更為困難，職能式項目組織形式較難適用。4．職能式項目組織的應用職能式項目組織主要適合于生產、銷售標準產品的企業(yè)，工程承包企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)較少單純采用這一組織形式，項目監(jiān)理部或項目經理部常采用如圖所示的形式。1．項目式組織形式的含義從企業(yè)組織中分離，并獨立成立若干項目組織，每個項目組織有明確的項目經理，對上接受企業(yè)主管或大項目經理的領導，對下負責項目的運作。項目式組織結構如圖所示。二、項目式組織形式2．項目式組織結構的優(yōu)點以項目為中心，目標明確。權利集中，命令一致，決策迅速。溝通更為簡潔。有利于全面型管理人才的成長。3．項目式組織結構的缺點機構重復，資源閑置。不利于項目組織之間及其與外界的溝通。不利于企業(yè)領導整體協(xié)調。

1．矩陣式組織結構的含義職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況，矩陣式組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構，構成類似于數(shù)學矩陣的管理組織系統(tǒng)。三、矩陣式項目組織形式（1）強矩陣組織類似于項目式組織，因此，也稱項目矩陣，項目成員來自不同的職能部門，根據(jù)項目的需要，全職或兼職地為項目工作。在強矩陣組織中，項目經理直接向企業(yè)最高管理層或大項目經理負責，并由最高管理層授權，在項目活動的內容和時間方面對職能部門行使權力。而職能部門對各種資源作出合理地分配和有效地調度。職能部門經理既要對他們的直線上司負責，也要對項目經理負責。（2）弱矩陣形式也稱職能矩陣。與職能組織形式不同的是除項目經理被授權負責項目的協(xié)調以外，職能經理負責項目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何時完成工作。項目成員不是從職能部門直接調派過來，不是項目全職人員，而是在職能部門為項目提供服務。項目所需要的技術、資源及其他的服務，都由相應職能部門提供。（3）平衡矩陣形式。在強矩陣和弱矩陣兩個極端形式之間是平衡矩陣形式，這是一種經典的矩陣形式，項目經理負責設定需要完成的工作，負責制定項目計劃，分配任務，監(jiān)督工作進程。職能部門經理負責人事安排和項目完成的方式，并執(zhí)行所屬項目部分的任務。有專門的項目經理管理項目，克服了職能式組織責任不明，無人承擔項目全部責任和協(xié)調困難的被動局面。各項目可以共享各個職能部門的技術儲備，擺脫項目式組織形式資源閑置的困境。當項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿。對環(huán)境變化和項目需要能夠迅速地作出反應。平衡了職能經理和項目經理的權力，企業(yè)領導可從總體上對資源進行統(tǒng)籌安排，以保證系統(tǒng)總目標的實現(xiàn)。2．矩陣式組織結構的優(yōu)點權力的均衡容易加劇項目經理和職能經理之間的緊張局面，甚至在管理人員之間造成對立?？珥椖糠窒碣Y源會導致沖突和對稀缺資源的競爭。項目經理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責任及權利分清楚，卻不是件容易的事。由于責任不明、權利不清，項目的成功將受到懷疑。矩陣式組織與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目成員至少受到兩個上級領導，當他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。項目經理需要花費相當多的時間用在與各職能部門之間的協(xié)調上，會影響決策的速度和效率，在平衡矩陣中尤其如此。3．矩陣式組織結構的缺點一般在充分考慮各種組織結構的特點、企業(yè)特點、項目的特點和項目所處的環(huán)境等因素的條件下，才能作出較為適當?shù)倪x擇。職能形式組織結構比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。當一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模較大、技術復雜時，則應選擇項目式組織結構。矩陣式組織形式融合了前兩種結構的優(yōu)點，在充分利用企業(yè)資源，進行技術復雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。四、項目組織結構的選擇第四節(jié)項目經理

一、項目經理的類型與設置項目經理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，他的管理權限由其上級決定。項目經理是項目管理的核心，是決定項目成功與否的關鍵人物。業(yè)主的項目經理是項目法人委派的領導和組織一個完整工程項目建設的總負責人。咨詢監(jiān)理單位的項目經理即為咨詢監(jiān)理單位派出的項目管理總負責人即總監(jiān)理工程師。設計單位的項目經理是指設計單位領導和組織一個工程項目設計的總負責人。施工單位的項目經理是指受施工企業(yè)法定代表人的委托對項目施工全過程負責的項目管理者，是施工單位在施工現(xiàn)場的最高責任者和組織者。創(chuàng)新能力是項目經理善于敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，大膽而新穎地推測和設想，拿出可行的解決方案的能力。決策能力是項目經理根據(jù)外部條件和內部實力，構建多種建設管理方案并選擇合理方案的能力。組織能力是項目經理為實現(xiàn)目標，運用組織理論，有效、合理地組織各個要素的能力。指揮能力表現(xiàn)在正確地下達命令和指導下級。控制能力體現(xiàn)為自我控制、差異發(fā)現(xiàn)和目標設定。協(xié)調能力是指項目經理解決各方面的矛盾，使各部門以及全體職工，密切配合、統(tǒng)一行動的能力。二、項目經理的業(yè)務素質1．項目經理對企業(yè)所應承擔的責任1)保證項目的目標與企業(yè)的經營目標相一致。2)保證項目的資源能夠被充分有效地利用。3)與企業(yè)高層領導進行及時有效地溝通。2．項目經理對項目及項目組成員應承擔的責任1)保證項目按時、在預算內達到預期結果。2)保證項目組成員形成一個好的工作團隊，擁有良好的工作氛圍與環(huán)境。3)對項目小組成員進行績效考評，激勵項目成員為項目工作。三、項目經理的責任1.授權的原則