第四章工程項目組織管理

一、工程項目組織的含義工程項目組織是指為完成工程任務(wù)而建立起來的，從事項目工作的組織系統(tǒng)。它包括兩個層面，一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關(guān)系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內(nèi)部針對具體工程項目所建立的組織關(guān)系。第四章工程項目組織管理第一節(jié)概述二、工程項目組織的特點(diǎn)具有臨時組合性特點(diǎn)，是一次性、暫時性的。項目目標(biāo)和任務(wù)是決定項目組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的最重要因素。項目的組織管理既要研究項目各參與單位之間的相互關(guān)系，又要研究某一單位內(nèi)部的項目組織形式。項目各參與單位之間的組織關(guān)系主要是合同關(guān)系。項目組織較企業(yè)組織更具有彈性和可變性。項目組織管理較一般企業(yè)組織管理困難和復(fù)雜。三.工程項目組織的建立步驟確定工程項目管理模式：根據(jù)合同法、招標(biāo)投標(biāo)法等相關(guān)法律法規(guī)，以及建設(shè)項目法人責(zé)任制和建設(shè)監(jiān)理制度等，基本上已決定了項目建設(shè)各參與單位之間的相互關(guān)系。項目建設(shè)各參與單位根據(jù)項目特點(diǎn)和合同關(guān)系建立本單位的項目組織：確定項目管理目標(biāo)。確定項目管理工作內(nèi)容。確定項目組織結(jié)構(gòu)形式。確定項目組織結(jié)構(gòu)管理層次和跨度。確定工作崗位和職責(zé)，配置工作人員。確定工作流程和信息流程。制定考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化開展工作。一、計劃經(jīng)濟(jì)體制下的項目管理組織模式1．工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制在我國計劃經(jīng)濟(jì)體制下，政府派出性質(zhì)的工程建設(shè)指揮部對項目建設(shè)進(jìn)行管理和監(jiān)督的一種模式。工程建設(shè)指揮部主要職責(zé)是：認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)投資與建設(shè)的方針、政策、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，按照國家計劃和批準(zhǔn)的設(shè)計文件組織工程建設(shè)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，確保建設(shè)項目在國家核定的投資范圍內(nèi)，保質(zhì)、保量、按期建成投產(chǎn)，發(fā)揮效益。

第二節(jié)項目管理主體間的相互關(guān)系工程建設(shè)指揮部的弊端：不是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，缺乏明確的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；是一個臨時組建的機(jī)構(gòu)，并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機(jī)構(gòu)；基本上采用行政管理的手段，過于強(qiáng)調(diào)管理的指揮職能，忽視了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的作用和合同手段。在建設(shè)單位內(nèi)部設(shè)立固定或臨時基本建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，是目前建設(shè)單位進(jìn)行工程建設(shè)活動普遍采用的一種組織管理模式?；ü芾頇C(jī)構(gòu)一般以企業(yè)的名義進(jìn)行聯(lián)系，不獨(dú)立對外，實(shí)際上行使著建設(shè)單位的職能，職責(zé)和任務(wù)與指揮部大體相同。主要優(yōu)點(diǎn)：建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，充分利用企業(yè)的資源和有利條件，加快建設(shè)速度。不足之處：企業(yè)集生產(chǎn)、建設(shè)兩種職能于一身，往往無法正確核算生產(chǎn)與建設(shè)的效益；基建管理人員專業(yè)化程度低，不利于建設(shè)經(jīng)驗的積累。2．建設(shè)單位自營自管制二、工程建設(shè)管理體制的改革

1．建設(shè)項目法人責(zé)任制項目法人責(zé)任制的提出背景。項目法人的組織形式。項目法人機(jī)構(gòu)的設(shè)置。項目法人的職責(zé)。項目法人責(zé)任制的優(yōu)越性：有利于實(shí)現(xiàn)項目決策的科學(xué)化和民主化；有利于拓寬建設(shè)項目的籌資渠道；有利于分散投資風(fēng)險；有利于避免建設(shè)與運(yùn)營的相互脫節(jié)；有利于促進(jìn)招標(biāo)承包和建設(shè)監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健康發(fā)展。1997年11月建設(shè)工程監(jiān)理制度納入《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定范疇，2000年12月建設(shè)部發(fā)布《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》。建設(shè)監(jiān)理單位的任務(wù)：

1）前期工作階段。

2）設(shè)計階段。

3）施工招標(biāo)階段。

4）施工階段。

5）竣工驗收階段。2．建設(shè)工程監(jiān)理制度3．工程建設(shè)招投標(biāo)制度推行工程建設(shè)招投標(biāo)制度，是促使建筑市場各主體之間進(jìn)行公平交易、平等競爭，以確保工程建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)工期，實(shí)現(xiàn)投資計劃的需要。4．工程建設(shè)合同管理制度為了使勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位依法履行各自的責(zé)任和義務(wù)，在工程建設(shè)中必須實(shí)行合同管理制度。1999年3月15日全國人大通過《中華人民共和國合同法》，我國工程建設(shè)進(jìn)入一個法制化和科學(xué)化的新時期。

三、現(xiàn)階段工程項目管理基本模式以項目為中心，以合同為依據(jù)，以項目法人為發(fā)包主體，以承包商為投標(biāo)承包主體，以監(jiān)理單位為咨詢管理主體，相互協(xié)作、相互制約的三元主體結(jié)構(gòu)，如圖所示。

1）項目法人與政府部門的關(guān)系。

2）項目法人與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系。

3）項目法人與投資方的關(guān)系。

4）項目法人與承包方的關(guān)系。

5）項目法人與監(jiān)理單位的關(guān)系。

6）監(jiān)理單位與承包方的關(guān)系。

項目相關(guān)方組織關(guān)系

四、不同發(fā)承包方式引起相關(guān)方組織關(guān)系的變化1.工程項目總承包:業(yè)主將工程設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等一系列工作全部發(fā)包給一家公司，由其進(jìn)行設(shè)計、施工和采購工作，最后得到一個已達(dá)到使用條件的工程項目。2.設(shè)計施工分別總承包業(yè)主將工程設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作分別發(fā)包，分別簽訂承包合同，由監(jiān)理單位分別與承包單位進(jìn)行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)工作。業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行全過程監(jiān)理，也可以按設(shè)計階段和施工階段分別委托監(jiān)理企業(yè)。3.設(shè)計施工分別平行分包業(yè)主將項目設(shè)計和施工直接平行分包給若干設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)廠家，分別簽訂承包合同，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)，也可以按階段和專業(yè)分別委托多家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行監(jiān)理。

一、職能式項目組織形式1．職能式項目組織的含義企業(yè)主管根據(jù)項目需要從各職能部門抽調(diào)人員及其它相應(yīng)資源組成項目組織，這樣的項目組織沒有明確的項目主管經(jīng)理，項目工作的協(xié)調(diào)由處于職能部門頂層的部門主管來協(xié)調(diào)。項目組織的界限不十分明確，小組成員沒有脫離原來的職能部門，項目工作多屬于兼職工作性質(zhì)。一般職能式項目組織形式如圖所示。第三節(jié)工程管理主體內(nèi)的項目組織形式職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖

2．職能式項目組織的優(yōu)點(diǎn)資源利用上具有較大的靈活性。有利于提高企業(yè)技術(shù)水平。有利于協(xié)調(diào)企業(yè)整體活動。3．職能式項目組織的缺點(diǎn)責(zé)任不明，協(xié)調(diào)困難。不能以項目和客戶為中心。技術(shù)復(fù)雜的項目，跨部門之間的溝通更為困難，職能式項目組織形式較難適用。4．職能式項目組織的應(yīng)用職能式項目組織主要適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，工程承包企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)較少單純采用這一組織形式，項目監(jiān)理部或項目經(jīng)理部常采用如圖所示的形式。1．項目式組織形式的含義從企業(yè)組織中分離，并獨(dú)立成立若干項目組織，每個項目組織有明確的項目經(jīng)理，對上接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)項目的運(yùn)作。項目式組織結(jié)構(gòu)如圖所示。二、項目式組織形式2．項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)以項目為中心，目標(biāo)明確。權(quán)利集中，命令一致，決策迅速。溝通更為簡潔。有利于全面型管理人才的成長。3．項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源閑置。不利于項目組織之間及其與外界的溝通。不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)整體協(xié)調(diào)。

1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的含義職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況，矩陣式組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，構(gòu)成類似于數(shù)學(xué)矩陣的管理組織系統(tǒng)。三、矩陣式項目組織形式（1）強(qiáng)矩陣組織類似于項目式組織，因此，也稱項目矩陣，項目成員來自不同的職能部門，根據(jù)項目的需要，全職或兼職地為項目工作。在強(qiáng)矩陣組織中，項目經(jīng)理直接向企業(yè)最高管理層或大項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)，在項目活動的內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力。而職能部門對各種資源作出合理地分配和有效地調(diào)度。職能部門經(jīng)理既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。（2）弱矩陣形式也稱職能矩陣。與職能組織形式不同的是除項目經(jīng)理被授權(quán)負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)以外，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何時完成工作。項目成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，不是項目全職人員，而是在職能部門為項目提供服務(wù)。項目所需要的技術(shù)、資源及其他的服務(wù)，都由相應(yīng)職能部門提供。（3）平衡矩陣形式。在強(qiáng)矩陣和弱矩陣兩個極端形式之間是平衡矩陣形式，這是一種經(jīng)典的矩陣形式，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)定需要完成的工作，負(fù)責(zé)制定項目計劃，分配任務(wù)，監(jiān)督工作進(jìn)程。職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)人事安排和項目完成的方式，并執(zhí)行所屬項目部分的任務(wù)。有專門的項目經(jīng)理管理項目，克服了職能式組織責(zé)任不明，無人承擔(dān)項目全部責(zé)任和協(xié)調(diào)困難的被動局面。各項目可以共享各個職能部門的技術(shù)儲備，擺脫項目式組織形式資源閑置的困境。當(dāng)項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿。對環(huán)境變化和項目需要能夠迅速地作出反應(yīng)。平衡了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可從總體上對資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，以保證系統(tǒng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力的均衡容易加劇項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的緊張局面，甚至在管理人員之間造成對立。跨項目分享資源會導(dǎo)致沖突和對稀缺資源的競爭。項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責(zé)任及權(quán)利分清楚，卻不是件容易的事。由于責(zé)任不明、權(quán)利不清，項目的成功將受到懷疑。矩陣式組織與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目成員至少受到兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。項目經(jīng)理需要花費(fèi)相當(dāng)多的時間用在與各職能部門之間的協(xié)調(diào)上，會影響決策的速度和效率，在平衡矩陣中尤其如此。3．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般在充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、項目的特點(diǎn)和項目所處的環(huán)境等因素的條件下，才能作出較為適當(dāng)?shù)倪x擇。職能形式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。當(dāng)一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜時，則應(yīng)選擇項目式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織形式融合了前兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，在充分利用企業(yè)資源，進(jìn)行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。四、項目組織結(jié)構(gòu)的選擇第四節(jié)項目經(jīng)理

一、項目經(jīng)理的類型與設(shè)置項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人，他的管理權(quán)限由其上級決定。項目經(jīng)理是項目管理的核心，是決定項目成功與否的關(guān)鍵人物。業(yè)主的項目經(jīng)理是項目法人委派的領(lǐng)導(dǎo)和組織一個完整工程項目建設(shè)的總負(fù)責(zé)人。咨詢監(jiān)理單位的項目經(jīng)理即為咨詢監(jiān)理單位派出的項目管理總負(fù)責(zé)人即總監(jiān)理工程師。設(shè)計單位的項目經(jīng)理是指設(shè)計單位領(lǐng)導(dǎo)和組織一個工程項目設(shè)計的總負(fù)責(zé)人。施工單位的項目經(jīng)理是指受施工企業(yè)法定代表人的委托對項目施工全過程負(fù)責(zé)的項目管理者，是施工單位在施工現(xiàn)場的最高責(zé)任者和組織者。創(chuàng)新能力是項目經(jīng)理善于敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，大膽而新穎地推測和設(shè)想，拿出可行的解決方案的能力。決策能力是項目經(jīng)理根據(jù)外部條件和內(nèi)部實(shí)力，構(gòu)建多種建設(shè)管理方案并選擇合理方案的能力。組織能力是項目經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，運(yùn)用組織理論，有效、合理地組織各個要素的能力。指揮能力表現(xiàn)在正確地下達(dá)命令和指導(dǎo)下級?？刂颇芰w現(xiàn)為自我控制、差異發(fā)現(xiàn)和目標(biāo)設(shè)定。協(xié)調(diào)能力是指項目經(jīng)理解決各方面的矛盾，使各部門以及全體職工，密切配合、統(tǒng)一行動的能力。二、項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)1．項目經(jīng)理對企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任1)保證項目的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。2)保證項目的資源能夠被充分有效地利用。3)與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時有效地溝通。2．項目經(jīng)理對項目及項目組成員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任1)保證項目按時、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果。2)保證項目組成員形成一個好的工作團(tuán)隊，擁有良好的工作氛圍與環(huán)境。3)對項目小組成員進(jìn)行績效考評，激勵項目成員為項目工作。三、項目經(jīng)理的責(zé)任1.授權(quán)的原則