第七章組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

第七章組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的外部環(huán)境和不確定的市場(chǎng)需求變化，組織會(huì)察覺(jué)到管理日趨復(fù)雜和能力有限,這就必須把權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀引入組織設(shè)計(jì)的思想中。權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀是指以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)思考和設(shè)計(jì)組織，把組織看成是一個(gè)與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開(kāi)放式組織系統(tǒng)。影響組織設(shè)計(jì)的因素有戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模和生命周期。第一節(jié)企業(yè)的環(huán)境與戰(zhàn)略一、環(huán)境的影響

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。對(duì)每個(gè)組織都不同，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的變化而變化。

環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。所謂不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環(huán)境信息，以至于無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)的變化而做出正確的判斷和決策。提高組織對(duì)環(huán)境應(yīng)變性的措施（一）當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性提高時(shí)，傳統(tǒng)的應(yīng)變方法是增設(shè)必要的職位和緩沖部門。主要圍繞核心能力設(shè)立，其目的是促使組織資源和環(huán)境之間更好地交流和平衡。如產(chǎn)品營(yíng)銷、廣告宣傳、銷售服務(wù)工作增加；財(cái)務(wù)部門增加了自行籌措資金的職能，同銀行及金融機(jī)構(gòu)保持經(jīng)常的聯(lián)系和接觸；計(jì)劃部門要大力加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)工作；需要有專門人員開(kāi)展公共關(guān)系和法律咨詢工作等。外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，信息變得越重要，組織設(shè)計(jì)者還要能夠跨越組織邊界聘用一些外部專家或建構(gòu)信息情報(bào)部門來(lái)收集必要的信息，以便及時(shí)了解環(huán)境變化，防止組織僵化。（二）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)管理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境與組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)具有關(guān)聯(lián)性。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部組織為了提高組織運(yùn)行的效率，往往需要制訂明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)力層級(jí)，規(guī)范化、集權(quán)化程度較高，可采用機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式；而在環(huán)境不確定時(shí)，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級(jí)不明確，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可采用柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式。機(jī)械性結(jié)構(gòu)有機(jī)性結(jié)構(gòu)1、有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系2、分工細(xì)，有明確的任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定3、規(guī)范化的規(guī)章和程序4、決策權(quán)限集中于上層5、主要靠縱向溝通6、職能制1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動(dòng)2、分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整3、規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4、決策權(quán)限下授5、主要靠橫向溝通6、事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)機(jī)械性結(jié)構(gòu)與有機(jī)性結(jié)構(gòu)的對(duì)比（三）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)勞倫斯和洛奇通過(guò)對(duì)塑料、食品及容器三種產(chǎn)業(yè)共10家企業(yè)的實(shí)證分析，證實(shí)了組織的差別性、整合性與有效組織結(jié)構(gòu)之間密不可分的關(guān)系。組織差別性是指不同部門管理人員在組織目標(biāo)與價(jià)值取向上的差別程度。組織整合性是指各個(gè)部門努力的方向趨于一致性的程度。他們認(rèn)為，企業(yè)中不同部門有著不同的外部環(huán)境，要采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。如研究與開(kāi)發(fā)部門，因?yàn)槊媾R的是動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，選擇有機(jī)性結(jié)構(gòu)較為妥當(dāng)；而生產(chǎn)性部門面臨相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境，選擇層級(jí)結(jié)構(gòu)或許更為合適。在不同產(chǎn)業(yè)里各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的差別化程度和面臨的環(huán)境有關(guān)，而高度差別化的一個(gè)后果是組織內(nèi)各部門之間的協(xié)作變得更為困難。

各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)差別性就越高，也就越需要花費(fèi)時(shí)間、精力和資源進(jìn)行部門整合，難度越大。研究表明，越是成功的企業(yè)整合程度越高，即這些企業(yè)能夠有效協(xié)調(diào)各部門，朝向組織的整體目標(biāo)。

（四）通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性

在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境條件下，組織考慮的是如何集中精力解決當(dāng)前的主要問(wèn)題，制定長(zhǎng)期計(jì)劃并預(yù)測(cè)未來(lái)似乎意義不大；但在一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)、不確定的環(huán)境條件下，加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)可以大大減輕外部環(huán)境變化對(duì)組織所造成的負(fù)面影響。

（五）通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性組織存在的一個(gè)重要前提是能夠確保從外部環(huán)境中連續(xù)不斷地獲取關(guān)鍵的組織要素資源，如原材料、資金、勞動(dòng)力等。如果組織中的這些資源被其他組織所控制，組織活動(dòng)將會(huì)變得十分被動(dòng)。為此，組織需要通過(guò)與其他組織建立廣泛的合作關(guān)系確保資源的及時(shí)供給。

合作方式多樣。如，通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取對(duì)關(guān)聯(lián)公司的控制，通過(guò)與其他組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，通過(guò)廣告和公共關(guān)系樹(shù)立組織形象等。還可通過(guò)并購(gòu)或剝離等變革方式徹底改變組織所依存的環(huán)境領(lǐng)域，從而保持相對(duì)的自主性和獨(dú)立性。二、戰(zhàn)略的影響

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的特點(diǎn)。

（一）戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段1962年，美國(guó)錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》一書(shū)，根據(jù)他對(duì)美國(guó)70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，提出了組織結(jié)構(gòu)要因戰(zhàn)略而異的觀點(diǎn)。它的研究表明，美國(guó)許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段

許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能，開(kāi)始時(shí)數(shù)量也不大。這段時(shí)期，企業(yè)采用的是擴(kuò)大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往僅有一個(gè)辦公室，執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售職能。

2、地區(qū)開(kāi)拓戰(zhàn)略階段

企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要求將產(chǎn)品或服務(wù)拓展到其他地區(qū)去，組織向各地區(qū)開(kāi)拓業(yè)務(wù)。在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的同類部門有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問(wèn)題，這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門。

3、縱向一體化戰(zhàn)略階段

企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大實(shí)力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道。這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)及眾多職能部門，而由于各生產(chǎn)單位之間有很強(qiáng)的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，管理權(quán)力集中在上層，形成了集權(quán)的直線職能制結(jié)構(gòu)。

4、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段

為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證均衡的投資利潤(rùn)率，企業(yè)實(shí)行產(chǎn)品多樣化和多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即相關(guān)性多種經(jīng)營(yíng)（橫向一體化）和非相關(guān)性多種經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略包括單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)跨越多種行業(yè)，與此相適應(yīng)實(shí)行了分權(quán)的事業(yè)部制等組織結(jié)構(gòu)。研究發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的直線職能組織結(jié)構(gòu)；而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。為了適應(yīng)公司新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，公司也要適時(shí)地變革組織結(jié)構(gòu)，以保持組織的自適應(yīng)性。

（二）四種戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)

美國(guó)的邁爾斯和斯諾根據(jù)對(duì)既定產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略區(qū)分為防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型和反應(yīng)者型四種，它們分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

1、防御者型采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過(guò)高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。剛性結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征。

2、探險(xiǎn)者型采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境，決策者需要不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活加以調(diào)整，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個(gè)部門有充分的決策自主權(quán)，能對(duì)市場(chǎng)需求做出靈活反應(yīng)。實(shí)行柔性結(jié)構(gòu)是這類組織結(jié)構(gòu)的主要特征。

3、分析者型介于上兩者之間。采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而收益最大。一方面穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證供給；另一方面，組織又要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)帶有靈活性，是剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合。

4、反應(yīng)者型組織一般也處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性，是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。

思考題：

不同的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？第二節(jié)企業(yè)的技術(shù)與人員素質(zhì)

一、技術(shù)的影響（一）伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究英國(guó)工業(yè)社會(huì)學(xué)家瓊?伍德沃德最早對(duì)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了有影響的研究。她根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)：由定制產(chǎn)品、生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所組成。大批量生產(chǎn)技術(shù)：由大批和大量生產(chǎn)的制造商組成，提供諸如家電和汽車之類的產(chǎn)品。流程生產(chǎn)技術(shù)：流程生產(chǎn)最為復(fù)雜。

研究發(fā)現(xiàn)，不同的技術(shù)類型和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性；而且，組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān)。結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。

大批量生產(chǎn)企業(yè)采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)最有效小批量生產(chǎn)企業(yè)和流程生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最有效。成功的企業(yè)大多是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)流程生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書(shū)面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239：1低低高少低高低柔性的47484：1中等中等低多高低高剛性的610151：1高高高少低高低柔性的技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系（二）佩羅關(guān)于部門技術(shù)類型的研究美國(guó)管理學(xué)家佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系框架，是對(duì)組織理論研究的一大貢獻(xiàn)。

他提出，組織中每個(gè)部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。根據(jù)工作的多變性和可分析性兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。二、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響

人員素質(zhì)包括各類員工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)及年齡結(jié)構(gòu)等。其影響主要表現(xiàn)在以下方面：（1）集權(quán)與分權(quán)的程度（2）管理幅度大小（3）部門設(shè)置的形式（4）定編人數(shù)（5）橫向聯(lián)系的效率（6）對(duì)組織變革的態(tài)度由上可見(jiàn)，企業(yè)人員素質(zhì)也是組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要變量，它對(duì)組織結(jié)構(gòu)有著多方面的影響。遵循的兩個(gè)原則：（1）因事設(shè)職和合理配備人員（2）組織結(jié)構(gòu)合理化和人員培訓(xùn)同步

第三節(jié)企業(yè)的規(guī)模與生命周期

一、企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響布勞等人曾對(duì)企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，大規(guī)模會(huì)提高企業(yè)復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化程度。

大型組織與小型組織區(qū)別主要體現(xiàn)在以下方面：1、規(guī)范化程度

大型組織可以通過(guò)制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來(lái)控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績(jī)也容易考核，規(guī)范化程度較高；小型組織可以靠管理者的能力對(duì)組織進(jìn)行控制，較松散而富有活力，規(guī)范化程度較低。

2、集權(quán)化程度在大型官僚型層級(jí)組織中，集權(quán)化程度較高。但事實(shí)上，為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大越需要分權(quán)。小型組織集權(quán)化程度較高。

3、復(fù)雜化程度大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見(jiàn)的，由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性，大型組織經(jīng)常需要建構(gòu)新的部門應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)大所帶來(lái)的問(wèn)題。同時(shí)，隨著組織中部門規(guī)模擴(kuò)大，部門管理者控制力也會(huì)不斷減弱，部門又會(huì)產(chǎn)生新的再細(xì)分壓力，造成部門林立的臃腫格局。

4、人員結(jié)構(gòu)比率

高層管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)是均衡配置的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過(guò)積極主動(dòng)的變革來(lái)加以調(diào)整。（1）專業(yè)人員比率將隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。是勞動(dòng)分工細(xì)化、專業(yè)化程度提高的必然結(jié)果。（2）中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員的比率同上一種情況相反，大型企業(yè)中，中高層領(lǐng)導(dǎo)人員比率要比小型企業(yè)低。同帕金森的觀點(diǎn)相反。1957年，英國(guó)的帕金森出版了《帕金森法則》一書(shū)。組織中的行政領(lǐng)導(dǎo)人員會(huì)越來(lái)越多，這是一個(gè)法則。它由多種原因造成，重要原因之一是領(lǐng)導(dǎo)人員有一種絕對(duì)統(tǒng)治感。領(lǐng)導(dǎo)人為了提高自己的地位，總是千方百計(jì)不斷增設(shè)下屬機(jī)構(gòu)和增加下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人；而其下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人為了增強(qiáng)自己的地位，又去增加他自己的下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員。英國(guó)海軍部從1914年到1928年間，總?cè)藬?shù)下降了32%；投入使用的戰(zhàn)艦減少了68%，軍官隊(duì)伍卻增長(zhǎng)了78%。帕金森的著作曾有廣泛影響，似乎大型企業(yè)的效率總是低下的。而實(shí)際并不是這樣。大型企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)比率要比小型企業(yè)低。因?yàn)閷I(yè)職能人員多而分工細(xì)，分擔(dān)了一部分原來(lái)需要領(lǐng)導(dǎo)人親自去做的工作；規(guī)范化程度高，日常性、例行性工作不需要領(lǐng)導(dǎo)者親自去做。所以，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)人的數(shù)量并不是按照企業(yè)成長(zhǎng)的速度相應(yīng)增加；相反，其比率是下降的。結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)管理層次的數(shù)目（縱向復(fù)雜性）部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）分權(quán)程度技術(shù)和職能的專業(yè)化正規(guī)化程度書(shū)面溝通和文件數(shù)量專業(yè)人員比率文書(shū)、辦事人員比率中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員比率少少低低低少小小大多多高高高多大大小企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響可以想象，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)、企業(yè)員工增加、管理層次增多、企業(yè)專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，企業(yè)的復(fù)雜化程度也會(huì)不斷提高，這必然給企業(yè)的協(xié)調(diào)管理帶來(lái)更大的困難，而隨著內(nèi)外環(huán)境不確定因素的增加，管理層越難把握變化迅速做出正確決策，進(jìn)行分權(quán)式變革成為必然。

二、生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響

美國(guó)哈佛大學(xué)的葛瑞納教授在1972年發(fā)表的《組織成長(zhǎng)的演變和變革》中，首次提出企業(yè)生命周期概念，他把企業(yè)生命周期劃分為五個(gè)階段。1983年，美國(guó)的奎因和卡梅隆在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》中，把企業(yè)的生命周期簡(jiǎn)化為四個(gè)階段。更普遍適用。他們認(rèn)為，企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)由非正式到正式，由低級(jí)到高級(jí)，由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由幼稚到成熟，由應(yīng)變能力差到應(yīng)變能力強(qiáng)的發(fā)展過(guò)程。每個(gè)階段都由兩個(gè)時(shí)期組成，一個(gè)是穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期；一個(gè)是變革時(shí)期。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于內(nèi)外部條