某房地產(chǎn)集團(tuán)公司成本管理溝通案例

某房地產(chǎn)集團(tuán)公司成本管理溝通案例分析

1背景介紹

1．1我們遇到了一些問題

當(dāng)某房地產(chǎn)集團(tuán)公司的投資控制中心參加了更多次集團(tuán)下屬項目經(jīng)理部的監(jiān)理例會后，開始察覺到某些地方出現(xiàn)了一些問題。

1)投資控制中心每周均參加各項目部的監(jiān)理例會，發(fā)現(xiàn)有變更簽證涉及費用的，會后以聯(lián)系單的形式發(fā)給各項目部并報公司總部備案，告知問題性質(zhì)及簽證辦理意見。但項目部收到后正式反饋意見很少，有爭議問題基本擱置。

2)施工單位在監(jiān)理例會上，開始直接向投資控制中心提出異議，對中心下發(fā)的聯(lián)系單中的意見和建議有不理解的，要求在會上就表態(tài)，不給費用就不干，盡管有些費用在投資控制中心看來確實不合理。這樣的工作流程并非該公司規(guī)定，該公司的工作流程是以項目經(jīng)理部為直接代表與施工單位進(jìn)行接觸的。

3)該房產(chǎn)開發(fā)公司聘請的監(jiān)理在監(jiān)理例會上，開始就某些費用問題替施工方講話，希望開發(fā)公司能夠“公正、實事求是”的對待變更簽證費用，適當(dāng)考慮補(bǔ)償。而項目部在會上基本沒有反駁施工單位和監(jiān)理的意思。

4)從今年4月15日開始實行《工程變更簽證管理實施細(xì)則》到現(xiàn)在，已有近兩個月，但除一個項目部的八份變更簽證報到投資控制中心外，其余項目部的變更簽證均未報來，這與施工進(jìn)度明顯不符。

5)項目部報來的變更簽證，工程量基本未審核，僅簽署一些施工特征，要求投資控制中心按圖紙計算工程量。即使遇到要求現(xiàn)場條件熟悉程度較高的如土方挖運、防水砂漿粉刷等簽證，也要求投資控制中心按圖計算，不明白的審核過程中再問。

變更簽證中的費用若牽涉到第三方，特別在投資控制中心下發(fā)的聯(lián)系單中提到要扣第三方施工單位費用的，而項目部事先未與各施工方協(xié)調(diào)好的，在變更簽證中項目部一般不會簽意見，而是請投資中心控制，把矛盾轉(zhuǎn)移。

1．2經(jīng)理們的困惑

實際}二，項目經(jīng)理們也和投資控制中心一樣，開始察覺到工作難度的加大，他們的權(quán)利好象受到了挑戰(zhàn)。

1)他們的講話似乎不如以前管用，施工單位一定要在獲知費用的基礎(chǔ)上才開始施工變更和簽證工程。而以前卻不是這樣的，基于相互信任的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理們安排的變更和簽證工程，施工單位會按要求去做，而且也相信一定會得到報酬。

2)對于施工單位報上來的變更和簽證，項目經(jīng)理們開始有些拿捏不準(zhǔn)，不知道這些變更和簽證該不該簽；況且若有投資控制中心的聯(lián)系單在前，又已形成意見，并要求項目部出面協(xié)調(diào)的費用，若施工單位同意了還好，若協(xié)調(diào)不下來，這就難辦了；若再有牽涉到第三方費用的，處理起來更加困難。

3)項目經(jīng)理們在簽證上到底簽什么，工程量是按圖紙算還是按現(xiàn)場簽，哪些獨立費和主材價格由項目部簽署，這些問題也困擾著他們。項目經(jīng)理們一直在暗暗觀察著投資控制中心，不斷考慮他們究竟是處于同級還是總部的上級地位。若是同級，若項目部對投資控制中心發(fā)的聯(lián)系單從施工現(xiàn)場角度有異議，可他們很難有把握說服投資控制中心的代表(他們在造價方面與項目部比是專家，能在恰當(dāng)?shù)臅r候翻出一大堆政策、文件來證明自己的觀點)，況且搞不好自己還落得個站錯隊的嫌疑。若是總部的上級，更難辦了，在服從的前提下，反駁上級總有些理不直氣不壯。

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案例分析

投資控制中心今年年初才剛剛成立，集團(tuán)公司從低成本戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先的角度出發(fā)，成立了這樣一個職能部門，主要是負(fù)責(zé)工程開發(fā)建設(shè)過程中的成本控制，凡是與成本有關(guān)的管理工作，投資控制中心均有控制權(quán)。原來工程建設(shè)中的成本控制權(quán)是放在各項目經(jīng)理部的，而現(xiàn)在的決定權(quán)卻放在了集團(tuán)總部的投資控制中心。

2．1投資控制中心管理中的困難

權(quán)利體系發(fā)生了變化，因此隨著工作的開展，投資控制中心開始感覺到工作的難度在加大。

a．由于項目經(jīng)理部現(xiàn)在未按集團(tuán)公司的要求根據(jù)施工進(jìn)度報審變更簽證，若今后集中上報，由于量大，手頭事多，投資控制中心將很難根據(jù)集團(tuán)公司的要求，在短時間內(nèi)審核出這么多費用。

b．投資控制中心在每次監(jiān)理例會后發(fā)的聯(lián)系單，由于項目部正式反饋意見較少，且有爭議問題基本擱置，使該中心無法掌握事情發(fā)展的動態(tài)，在問題談判決策中常常處于被動地位。

c．項目部報來的變更簽證，由于工程量基本未審核，要求投資控制中心按圖紙計算，而該中心由于工作性質(zhì)，在無法熟悉現(xiàn)場情況的基礎(chǔ)上審核難度大，尤其時間上不允許。再加上有些變更簽證牽涉到第三方，項目部未談妥或根本未談，讓投資控制中心出面再去和第三方談判費用的扣除，難度更大，時間更緊張。

d．在監(jiān)理例會上，施工單位直接向投資控制中心代表提問題，本來無可厚非，該中心也愿意在力所能及的范圍內(nèi)回答。但若是牽涉到投資控制中心已經(jīng)形成的意見，且已發(fā)給項目部要求他們協(xié)調(diào)處理，施工方在會上就這一點糾纏不清，還從施工進(jìn)度的角度威脅不給錢就不干，使投資控制中心陷入十分被動的地位。

e．為了順利進(jìn)行現(xiàn)場施工管理，與施工單位默契配合是很必要的。但為了保持這種和諧默契，在沒有弄清楚事情本質(zhì)、沒有查清合同、投標(biāo)文件的前提下，在監(jiān)理例會上呼吁公正和事實求是，會使施工單位認(rèn)為該公司口徑不統(tǒng)一，也使投資控制中心處于尷尬的地位。

2．2原因分析

企業(yè)內(nèi)部的沖突也是溝通不良的一個表現(xiàn)。企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生制造部門、研發(fā)部門、市場部門之間的沖突，這些沖突并不是不能解決，只是受制于公司資源，包括時間表、經(jīng)濟(jì)效益、人力、物力等等。如果先設(shè)定一些大家認(rèn)同的、基本的假設(shè)，關(guān)注共同的、更高層次的部門或企業(yè)目標(biāo)，然后從各個不同的角度提出方案，達(dá)成有效的溝通，內(nèi)部沖突就會降低，整個企業(yè)的效率就會提升，氛圍會更好，業(yè)績也會隨著提升。

造成這種溝通障礙局面的主要原因是，投資控制中心工作中未主動與項目經(jīng)理部溝通，不了解他們的問題根源，而項目經(jīng)理部對于在權(quán)利變化中出現(xiàn)的管理問題未積極面對：

a．出于對質(zhì)量進(jìn)度的管理控制要求，項目經(jīng)理部希望能夠與施工各方順利協(xié)作，結(jié)合現(xiàn)場條件，盡可能便于施工，保證進(jìn)度，但他們可能感覺到權(quán)利的縮小使得協(xié)調(diào)的難度加大，持觀望態(tài)度更有利于自己的角色扮演。

b．變更簽證項目經(jīng)理部究竟簽到什么程度，工程量應(yīng)不應(yīng)該簽，哪些獨立費和主材價格可以簽，集團(tuán)公司沒有明確的界限，投資控制中心和項目部在各自的角度上有不同的理解，畢竟，雙方手上的事都很多。

c．項目經(jīng)理部對有關(guān)政策和文件規(guī)定不熟悉。項目經(jīng)理部和監(jiān)理由于工作性質(zhì)的原因，對有關(guān)工程造價方面的政策和文件的掌握不如投資控制中心，理解上有時可能會有偏差。

d．項目經(jīng)理部對投標(biāo)報價內(nèi)涵和外延不了解，怕?lián)?zé)任。投標(biāo)報價中究竟包含了哪些費用，對應(yīng)采用什么樣的投標(biāo)施工方案不十分清楚。如果項目部和監(jiān)理對投標(biāo)報價了解得很清楚，那么判斷現(xiàn)場變更簽證該不該簽應(yīng)十分容易：含在投標(biāo)價中的部分不能再簽，不含在投標(biāo)價中的變更簽證可以簽，不會推給投資控制中心了。

e．建立體系需要一個過程，一個適應(yīng)的過程，改變原有的工作模式的確是一個困難的事情，雙方需要一個磨合期。

2．3溝通的方式

溝通需要逆向思維，首先，要確定期望溝通結(jié)果，然后，反向倒推出談判順序。內(nèi)部溝通要有計劃，合理的規(guī)劃乃有效溝通之核心，無序的溝通只會造成矛盾和混亂。內(nèi)部溝通能否產(chǎn)生效果，有些方面十分重要。要使團(tuán)隊成果最優(yōu)化，就是要使成員能夠創(chuàng)造出團(tuán)隊內(nèi)部的和諧狀態(tài)，這種和諧狀態(tài)使團(tuán)隊能夠發(fā)揮其成員的全部才能和創(chuàng)造力，提高工作效率。

為此，經(jīng)投資控制中心申請，集團(tuán)公司召開了一次由總經(jīng)理、各項目部、投資控制中心參加的協(xié)調(diào)會，以解決工作中的矛盾。協(xié)調(diào)會上大家明確了目標(biāo)，意識到投資控制中心、項目部是一個集團(tuán)公司的兩個重要部門，是一個家庭中的兩分子，大家都應(yīng)向集團(tuán)公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，具有共同責(zé)任和共同目標(biāo)，以群體協(xié)作的優(yōu)勢為公司贏得競爭和主導(dǎo)地位。投資控制中心和項目部要成為一個團(tuán)隊，形成一種聲音，為集團(tuán)公司的組織使命服務(wù)，努力達(dá)到質(zhì)量、進(jìn)度、成本的和諧統(tǒng)一，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是開協(xié)調(diào)會的目的所在。

會上大家暢所欲言，深入分析了造成這種溝通障礙局面的主要原因，提出了改進(jìn)工作的想法：

工作團(tuán)隊要具備高效率，必須要有7種特質(zhì)：目標(biāo)一致、授權(quán)使之發(fā)揮潛能、良好的工作溝通、彈性、最高的績效、肯定與贊賞、高昂的士氣，今后工作中應(yīng)著重改進(jìn)管理溝通方法。

1)營造寬松的軟環(huán)境，打破溝通障礙，釋放組織成員的創(chuàng)造力。要改變員工的工作方式，先改變他們的溝通方式。如果公司內(nèi)部官僚主義傾向嚴(yán)重，低層的人都想明哲保身，那么溝通自然是事倍功半。①積極聆聽，讓員工把話說出來。②有效反饋，以書面形式和OA系統(tǒng)為主。③處理異議，達(dá)成共識。④增強(qiáng)信心，共同實施。

項目經(jīng)理部在一線工作，投資控制中心應(yīng)給予理解和配合，工作中不僅要公平公正，還要向團(tuán)隊成員傳遞這樣做的意義，爭取獲得雙方的共鳴，以此來鼓勵、強(qiáng)化團(tuán)隊的行為。

2)信息分享，相互學(xué)習(xí)。對技術(shù)型組織的管理者來說，當(dāng)組織的文化是以技術(shù)為重的時候，與其他部門員工進(jìn)行溝通并非易事。要減少產(chǎn)生誤會的空間，就必須給員工提供一個技術(shù)平臺，讓他們用自己掌握的語言進(jìn)行交流。投資控制中心與項目經(jīng)理部對專業(yè)知識和現(xiàn)場管理經(jīng)驗應(yīng)各取所長，各補(bǔ)其短，相互促進(jìn)。

3)信任是管理的基礎(chǔ)，變更簽證權(quán)限的明確十分重要。要讓團(tuán)隊成員明白，建立體制是為了影響和引導(dǎo)他們按照既定的方向完成組織目標(biāo)，而不是為了監(jiān)管和控制他們。

4)以激勵促進(jìn)績效，明確考核指標(biāo)。目前變更簽證的簽署，項目部是簽在內(nèi)部報審表格上，即使有個別簽的不對的地方，也不影響整個績效考核。允許犯錯誤，畢竟體系的建立有一個過渡的過程。

會議獲得圓滿成功，大