基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計整合

..第12章基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計整合通過本章的學(xué)習(xí),應(yīng)當(dāng)能夠：掌握戰(zhàn)略的涵義及其分類模型；了解組織設(shè)計模塊之間及其與戰(zhàn)略之間整合的必要性和原則；闡明戰(zhàn)略與組織設(shè)計之間的作用機(jī)理；描述戰(zhàn)略與組織設(shè)計之間的對應(yīng)模式。一個企業(yè)若想取得成功,就需要制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo),同時進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計以貫徹其戰(zhàn)略。評價一個組織設(shè)計方案首要的、也是最基本的標(biāo)準(zhǔn),就是看其是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織設(shè)計的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。但是,在目前實(shí)際的經(jīng)營管理中,戰(zhàn)略與組織設(shè)計的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。這些企業(yè)雖然也很重視戰(zhàn)略的制訂和組織的設(shè)計,卻往往忽略兩者之間的協(xié)調(diào)配合,從而使經(jīng)營陷入困境。那么究竟如何才能使戰(zhàn)略和組織設(shè)計之間相互協(xié)調(diào)呢？圍繞這個問題,本章首先對組織戰(zhàn)略進(jìn)行了簡要地介紹,包括它的涵義、分類以及具體的戰(zhàn)略選擇；然后,從系統(tǒng)論的角度出發(fā),闡述了基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計模塊整合的原因,并提出了整合應(yīng)遵循的三項基本原則；最后,對模塊之間和戰(zhàn)略與模塊之間的關(guān)系進(jìn)行了分析并提出了整合的具體模式。戰(zhàn)略的涵義戰(zhàn)略是指組織在與競爭性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計劃——目標(biāo)是確定組織所要到達(dá)的目的地,而戰(zhàn)略則確定組織如何達(dá)到那里[美]理查德·[美]理查德·L·達(dá)夫特．組織理論與設(shè)計〔第7版．清華大學(xué)出版社20XX版,第69頁。在《什么是戰(zhàn)略》一文中,波特認(rèn)為戰(zhàn)略所指的方法特指企業(yè)如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍,如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性。這里讀者應(yīng)首先明確：實(shí)施戰(zhàn)略的目的是為了使組織獲得有別于其他組織的持久核心競爭力,而不是使組織僅僅獲得好的收益MichaelMichaelE.Porter.WhatisStrategy？.HarvardBusinessReview<November-December1996>.p61-78。戰(zhàn)略的分類根據(jù)不同的角度,戰(zhàn)略有不同的分類。例如,從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略；從戰(zhàn)略的層次性劃分,戰(zhàn)略可分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。目前在管理學(xué)界,為廣大學(xué)者所普遍接受的戰(zhàn)略分類方法主要有兩種,一是波特的競爭戰(zhàn)略模型,另一是邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類模型。在此,本章將對這兩種模型重點(diǎn)加以介紹。波特的競爭戰(zhàn)略模型80年代,波特在其《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》中對使組織獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略加以研究,將其歸為三類,即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；統(tǒng)稱為一般性戰(zhàn)略〔genericstrategies,又為通用戰(zhàn)略MichaelMichaelE.Porter.CompetitiveStrategy：TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitorsNewYork：FreePress,1980.競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭范圍低成本獨(dú)特性窄寬成本領(lǐng)先差異化集中低成本集中差異化圖12-1波特的競爭戰(zhàn)略模型邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類雷德曼·邁爾斯和查爾斯·斯諾在企業(yè)戰(zhàn)略研究中對戰(zhàn)略做了另一角度的分類。他們的分類模型是建立在這樣的認(rèn)識基礎(chǔ)上,即管理者都試圖制定出與外部環(huán)境相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略。組織要設(shè)法保持內(nèi)部組織特征、戰(zhàn)略和外部環(huán)境的適應(yīng)。基于該視角,他們將戰(zhàn)略分為：防御型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和反應(yīng)型戰(zhàn)略RaymondERaymondE.MilesandCharlesC.Snow.OrganizationalStrategy,Structure,andProcessNewYork：McGraw-Hill,1978。防御型〔defender戰(zhàn)略適用于管理者認(rèn)為組織面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的,需求也不再有大的增長與變化的情況。組織的主要目標(biāo)為保持已有的市場份額,維持現(xiàn)有的顧客群,降低被攻擊的風(fēng)險。雖然防御型戰(zhàn)略通常不會提高公司的競爭優(yōu)勢,但是有助于加強(qiáng)公司的競爭地位,捍衛(wèi)公司最有價值的資源和能力不被模仿,維護(hù)公司已有的競爭優(yōu)勢。因此,其主要精力應(yīng)放于提高內(nèi)部效率、加強(qiáng)控制上,"低成本戰(zhàn)略"適用于此。在防御型戰(zhàn)略下,組織形式也多采取控制嚴(yán)格的職能制形式。探索型〔prospector戰(zhàn)略適用于動態(tài)、成長中的環(huán)境。即管理者認(rèn)為當(dāng)前環(huán)境復(fù)雜多變,隨時會有新的競爭者介入,需求高速增長。此時組織的目標(biāo)應(yīng)為創(chuàng)新、冒險、尋求新的機(jī)會以及成長。其主要精力被放在不斷開發(fā)出新產(chǎn)品,開拓新市場,實(shí)施新的經(jīng)營管理方法上,此時多采用"差異化戰(zhàn)略"。戰(zhàn)略的要求決定了組織形式應(yīng)為強(qiáng)調(diào)和諧創(chuàng)新的柔性組織形式。分析型〔analyzer戰(zhàn)略介于探索型戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略之間,其采用者試圖維持一個穩(wěn)定的企業(yè),同時在周邊領(lǐng)域創(chuàng)新。這是由企業(yè)的產(chǎn)品組合決定的：有些產(chǎn)品面向的是一種穩(wěn)定的環(huán)境,對此應(yīng)采取追求效率的戰(zhàn)略,以保持現(xiàn)有顧客；其他產(chǎn)品則處于新的、更為動態(tài)的、且具有成長性的環(huán)境中。采取該戰(zhàn)略就是試圖在兩者之間保持平衡,進(jìn)而要求組織設(shè)計也具有雙重性,一方面擁有防御型戰(zhàn)略的剛性,另一方面擁有探索型戰(zhàn)略的柔性。反應(yīng)型〔reactor戰(zhàn)略實(shí)際上并不能稱作是戰(zhàn)略,因為反應(yīng)者只是以一種隨機(jī)的方式對環(huán)境的機(jī)會和威脅做出被動的反應(yīng)。采取這一戰(zhàn)略時,高層管理者既沒有制定長期的計劃,也不明確指出組織的使命和目標(biāo),因而組織所采取的行動似乎都是為了滿足眼前的需要。雖然采取反應(yīng)型戰(zhàn)略的企業(yè)有時也能成功,但更經(jīng)常的情況是,它導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。具體的戰(zhàn)略選擇上述的兩個戰(zhàn)略模型從宏觀的角度對戰(zhàn)略進(jìn)行了劃分,但落實(shí)到操作層面和具體實(shí)務(wù)中,企業(yè)還有多種戰(zhàn)略可以選擇,常用的戰(zhàn)略如表12-1所示[美][美]Fred.R.David．戰(zhàn)略管理．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社20XX版,第178頁。表12-1具體的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分類定義舉例一體化戰(zhàn)略前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制老虎機(jī)制造商阿蘭斯游藝公司收購經(jīng)營娛樂賭場的保利游藝公司后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制汽車旅館業(yè)的汽車旅館公司收購家具制造廠橫向一體化獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制第一聯(lián)合銀行收購第一忠誠銀行加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額約翰遜保險公司將其在墨西哥的代理商數(shù)量增加了一倍市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場沃爾瑪公司向中國擴(kuò)張產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品〔服務(wù)或開發(fā)新產(chǎn)品〔服務(wù)而增加銷售上海大眾公司開發(fā)2000型汽車；通用汽車公司改變原秋季推出的新車型多元型戰(zhàn)略集中化多元經(jīng)營增加新的,但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)MCI通訊公司將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到咨詢、傳呼、軟件、上網(wǎng)和無線通訊橫向多元

經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)上海1000家東方書亭增加開獎、購票業(yè)務(wù)；康弗斯公司的收購失敗混合式多元經(jīng)營增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)海爾公司生產(chǎn)家庭用電腦防御型戰(zhàn)略合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨(dú)立的企業(yè)通用汽車公司與上海汽車集團(tuán)在浦東投資10億美元建立SGE；通用與豐田的合作收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組,以扭轉(zhuǎn)銷售額和利潤下降上海紡織局下屬企業(yè)大量關(guān)停,在職員工由55萬削減到30萬剝離將公司或企業(yè)的一部分售出上海新?lián)P實(shí)業(yè)集團(tuán)將與家禽業(yè)主業(yè)無關(guān)的企業(yè)全部剝離清算為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出南德公司的破產(chǎn)不可否認(rèn),隨著市場競爭的日益激烈,企業(yè)越來越關(guān)注戰(zhàn)略的選擇,戰(zhàn)略的種類也變得更加紛繁多樣。在此,我們無法列舉窮盡。讀者可結(jié)合實(shí)踐中的具體案例加以充實(shí)完善。模塊間整合的必要性前面幾章所論述的組織設(shè)計的五大模塊——結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、績效評估設(shè)計和激勵設(shè)計,為我們在進(jìn)行單獨(dú)某個模塊的設(shè)計時提供了思路和方法。但應(yīng)注意到,這些模塊之間存在著很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯性,并不是相互孤立的。在通過結(jié)構(gòu)設(shè)計劃分了各個部門之后,需要針對部門內(nèi)部以及各部門之間如何有效運(yùn)行進(jìn)行合理的流程設(shè)計,然后在此基礎(chǔ)上通過職權(quán)設(shè)計賦予各個部門、崗位、人員相應(yīng)的職權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)行,最后在利用績效評估設(shè)計對組織運(yùn)行效果進(jìn)行評估和控制的同時,還應(yīng)為使組織更加有效地運(yùn)行進(jìn)行相應(yīng)的激勵設(shè)計。<注：在現(xiàn)實(shí)的組織設(shè)計中,五大模塊之間一般不會在時間上體現(xiàn)如此明顯的先后順序。此處表述的僅僅是它們之間的一種邏輯關(guān)系。>更為形象一點(diǎn)地說,結(jié)構(gòu)設(shè)計回答了"做什么"的問題,流程設(shè)計回答了"怎么做"的問題,職權(quán)設(shè)計解決了"要我做"的問題,而績效評估設(shè)計和激勵設(shè)計則解決了"我要做"的問題。各個模塊之間緊密聯(lián)系、彼此影響、互為依托。任何一個模塊存在缺陷或與其他模塊不協(xié)調(diào),都會削弱其他模塊功用的發(fā)揮,進(jìn)而對整個組織設(shè)計效果產(chǎn)生不利的影響。這就好比一臺PC機(jī),各部分硬件條件都不錯,但由于相互之間不兼容,結(jié)果導(dǎo)致整體效能不佳。所以,在進(jìn)行單獨(dú)某個模塊的設(shè)計時,我們還要考慮其他模塊對它的作用和影響；而在進(jìn)行一個全新的組織設(shè)計時,我們更要兼顧五大設(shè)計模塊之間的兼容性和匹配性。我們對組織設(shè)計模塊進(jìn)行整合的目的就是使它們共同構(gòu)成一個有機(jī)的系統(tǒng),為組織的有效運(yùn)行更好地服務(wù)。模塊與戰(zhàn)略間整合的必要性企業(yè)的組織設(shè)計是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,戰(zhàn)略的制定和調(diào)整會對五大組織設(shè)計模塊產(chǎn)生直接的影響。而是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),也是考察組織設(shè)計模塊整合效果的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。如果說五大組織設(shè)計模塊共同構(gòu)成了一個系統(tǒng)的話,那么,在保持系統(tǒng)內(nèi)部一致性的同時,還應(yīng)使其與外部環(huán)境達(dá)到吻合,才能保證系統(tǒng)的存在和發(fā)展。組織設(shè)計系統(tǒng)面對的外部環(huán)境無疑是復(fù)雜多變的。企業(yè)戰(zhàn)略、生態(tài)環(huán)境、組織類型、員工素質(zhì)、企業(yè)文化、…等各種權(quán)變因素都在影響著企業(yè)的組織設(shè)計；而現(xiàn)如今,技術(shù)、市場等環(huán)境因素的瞬息萬變也使得組織設(shè)計變更的頻度明顯加快。組織設(shè)計必須適應(yīng)這些權(quán)變因素,如圖12-2所示。結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計激勵設(shè)計績效設(shè)評估組織設(shè)計系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略生態(tài)環(huán)境組織類型其他權(quán)變因素權(quán)變因素組織設(shè)計的圖12-2組織設(shè)計與其權(quán)變因素在本書中,我們選取了企業(yè)戰(zhàn)略、生態(tài)環(huán)境和組織類型這三個比較典型和重要的權(quán)變因素作為五大組織設(shè)計模塊整合的著眼點(diǎn)。在這一章中,我們將著重分析基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計模塊的整合。基于生態(tài)和基于類型的組織設(shè)計模塊的整合將分別在隨后的兩章中予以論述。整合的原則從系統(tǒng)論的角度出發(fā),組織設(shè)計模塊的整合應(yīng)遵循以下三個基本原則。一致性〔或匹配性原則組織設(shè)計的各個模塊——結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、績效評估設(shè)計和激勵設(shè)計不應(yīng)該被隨意地挑選和拼湊,相反,應(yīng)該按照有內(nèi)部邏輯聯(lián)系的一些特定聚合來整合它們。并且這種聚合應(yīng)該與組織設(shè)計系統(tǒng)的外部環(huán)境〔戰(zhàn)略、生態(tài)環(huán)境、組織類型等保持一致。當(dāng)它們被不恰當(dāng)?shù)仄ヅ鋾r,組織便不會有效運(yùn)行,無法達(dá)到自然的協(xié)調(diào)。管理者要想進(jìn)行有效的組織設(shè)計,就必須注意匹配問題。動態(tài)性原則組織設(shè)計系統(tǒng)面對的外部環(huán)境因素是在不斷變化的。生態(tài)的進(jìn)化、戰(zhàn)略的調(diào)整、類型的轉(zhuǎn)變等都要求組織設(shè)計應(yīng)隨之發(fā)生相應(yīng)變化,由此促使組織設(shè)計的各個模塊進(jìn)行更新和重組,最終達(dá)到新的適配。當(dāng)權(quán)變因素發(fā)生新的變化時,新一輪的整合又隨即展開。組織設(shè)計系統(tǒng)的內(nèi)部及內(nèi)、外部之間就是在這種不斷的動態(tài)匹配中趨于一致的。沒有一成不變的外部環(huán)境,也沒有一成不變的組織設(shè)計。開放性原則對組織的設(shè)計應(yīng)是開放性的設(shè)計,不要囿于局部,而應(yīng)著眼全局。"閉門造車"只會使組織喪失活力。在針對某個模塊進(jìn)行設(shè)計時,應(yīng)兼顧與其他模塊之間的相互作用；在對組織設(shè)計模塊進(jìn)行整合的時候,應(yīng)注意與外部環(huán)境相適應(yīng)；而在基于某個環(huán)境因素對組織進(jìn)行設(shè)計時,也不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響。只有在這種開放性的思維中,組織設(shè)計模塊才能得到有效的整合。組織戰(zhàn)略的形成依賴于對組織內(nèi)、外部環(huán)境的評價。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變,并進(jìn)而要求組織設(shè)計做出相應(yīng)調(diào)整?？梢哉f,內(nèi)、外部環(huán)境是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計的基礎(chǔ),環(huán)境的變化是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行組織再設(shè)計的根源。而戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁,則更為直接地影響著企業(yè)組織設(shè)計。圖12-3顯示了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織設(shè)計三者之間的相互影響。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境評價內(nèi)部環(huán)境評價組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運(yùn)行設(shè)計職能設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計績效評估設(shè)計激勵設(shè)計圖12-3環(huán)境、戰(zhàn)略和組織設(shè)計三者之間的關(guān)系如圖所示,組織的設(shè)計可以劃分為兩個方面：一是組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計,二是組織的運(yùn)行設(shè)計。對組織結(jié)構(gòu)來說,它主要受到組織的規(guī)模、文化,以及組織所采用的產(chǎn)品技術(shù)和管理技術(shù)等的影響；而組織運(yùn)行設(shè)計則是在結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上,對組織的權(quán)責(zé)、控制、激勵、業(yè)績評估,以及在流程基礎(chǔ)上形成的運(yùn)作規(guī)范的設(shè)計。組織設(shè)計五大模塊中的流程設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、績效評估設(shè)計和激勵設(shè)計都可劃歸到組織運(yùn)行設(shè)計的范疇中。其中,流程設(shè)計明確了運(yùn)行的方式,職權(quán)設(shè)計和績效評估設(shè)計提供了運(yùn)行的保證,而激勵設(shè)計則使得運(yùn)行更為有效。從圖中〔黑色箭頭部分我們還可以看到：企業(yè)組織設(shè)計在跟隨戰(zhàn)略的同時,也在對組織戰(zhàn)略的實(shí)施和形成施加影響；組織運(yùn)行設(shè)計在與結(jié)構(gòu)設(shè)計相匹配的同時,也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。以下我們將具體分析戰(zhàn)略與組織設(shè)計之間的作用機(jī)理,并對它們的對應(yīng)模式進(jìn)行描述。戰(zhàn)略與組織設(shè)計之間的作用機(jī)理企業(yè)戰(zhàn)略需要通過組織設(shè)計來實(shí)現(xiàn),組織設(shè)計服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計,戰(zhàn)略的變化要求組織設(shè)計隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然,組織設(shè)計在受到組織戰(zhàn)略控制的同時,也在對組織戰(zhàn)略施加影響。這種影響不僅僅在戰(zhàn)略的實(shí)施方面得以體現(xiàn),還會波及至組織戰(zhàn)略的形成。眾所周知,組織外部環(huán)境和自身能力是組織戰(zhàn)略制定的重要參考要素。而組織設(shè)計是組織能力形成的重要來源之一,并進(jìn)而影響著組織對外部環(huán)境的反應(yīng)速度和準(zhǔn)確度。所以,優(yōu)秀的組織設(shè)計會使得企業(yè)更為可能做出正確的戰(zhàn)略決策并予以有效地執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計之間存在著相互作用的關(guān)系,但這種作用的內(nèi)在機(jī)理是什么呢？在前面,我們將組織設(shè)計劃分為結(jié)構(gòu)設(shè)計和運(yùn)行設(shè)計兩大方面,接下來我們將以此為基礎(chǔ)論述之。組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計1962年,美國著名學(xué)者錢德勒〔A.D.Chandler發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》一書,書中他根據(jù)對大約100家美國最大工業(yè)企業(yè)的調(diào)查研究,提出了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因戰(zhàn)略而異的觀點(diǎn)。書中指出,美國許多大企業(yè)在發(fā)展過程中,經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段,每一個階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),如表12-2所示。表12-2戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略發(fā)展階段主要的組織結(jié)構(gòu)形式第一階段：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段直線型的簡單結(jié)構(gòu)第二階段：地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段職能結(jié)構(gòu)第三階段：縱向一體化戰(zhàn)略階段集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)第四階段：多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期,往往只是某個地區(qū)的單一的生產(chǎn)廠家或銷售者,執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售職能。這段時期,企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略,即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也比較簡單,常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)。地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。隨著自身規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其他地區(qū)去,由此提出了地域擴(kuò)散戰(zhàn)略。這時,對各部門之間的協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求明顯提高,具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理等作用的職能結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。縱向一體化戰(zhàn)略階段。為了應(yīng)對競爭,擴(kuò)充實(shí)力,企業(yè)要求自己擁有部分原材料的生產(chǎn)能力或產(chǎn)品的銷售渠道。于是產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相應(yīng),在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)及眾多職能部門,而由于各生產(chǎn)單位之間有很強(qiáng)的技術(shù)聯(lián)系,管理權(quán)利集中在高層,形成了集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)。多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段。為了進(jìn)一步增強(qiáng)自身實(shí)力,減少經(jīng)營風(fēng)險,保證均衡的投資利潤率,企業(yè)開始推行產(chǎn)品多樣化和多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。這時,企業(yè)的經(jīng)營跨越多種行業(yè),與此相適應(yīng)建立了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。1977年,錢德勒在發(fā)表的《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》一書中再一次重申："經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。這就是說,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的變化。這一原則表明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮經(jīng)營戰(zhàn)略,而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化去制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,然后根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。"那么,企業(yè)是如何根據(jù)其戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的呢？這主要表現(xiàn)在兩個方面：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動,從而影響著部門和職務(wù)等方面的設(shè)計。例如,企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張或收縮戰(zhàn)略時,往往會帶來業(yè)務(wù)部門的增減。戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移會引起組織工作重點(diǎn)的改變,從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變,并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。結(jié)構(gòu)設(shè)計需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計與之匹配如前所述,結(jié)構(gòu)設(shè)計和運(yùn)行設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的兩大方面,前者生成了組織運(yùn)行的載體,后者提供了組織運(yùn)行的動力。只有這兩者的有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織設(shè)計的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要相應(yīng)的組織運(yùn)行設(shè)計與之匹配,采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織,在流程、職權(quán)、績效評估和激勵方面的設(shè)計就有明顯的不同；反過來,組織結(jié)構(gòu)也受到組織運(yùn)行設(shè)計的影響,例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。所以,僅僅使組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略達(dá)到適配,仍無法保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn),還需要組織的運(yùn)行設(shè)計予以有效的支撐。我們常?？吹皆S多企業(yè)具有類似的組織結(jié)構(gòu),而在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營中,卻發(fā)揮出差異很大的組織效率來。管理者在進(jìn)行組織設(shè)計時,應(yīng)對組織運(yùn)行設(shè)計予以充分重視。在選取正確的方法對流程、職權(quán)、績效評估和激勵進(jìn)行設(shè)計的同時,還應(yīng)注意彼此間的搭配,并與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有效結(jié)合,從而達(dá)到組織設(shè)計系統(tǒng)的內(nèi)部一致,而這正是組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略與組織設(shè)計的對應(yīng)模式如前所述,組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計,結(jié)構(gòu)設(shè)計需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計與之匹配。這為我們基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計模塊整合提供了思路。下面我們以波特及邁爾斯和斯諾的兩個經(jīng)典的戰(zhàn)略分類模型為基礎(chǔ),討論戰(zhàn)略的選擇究竟是如何影響組織設(shè)計的。通過對波特及邁爾斯和斯諾的兩個戰(zhàn)略分類模型的研究,我們可以發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略的選擇要求組織設(shè)計應(yīng)具有某種傾向性——或是"效率"至上,或是強(qiáng)調(diào)"學(xué)習(xí)",或是兩者兼顧。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的管理者是從提高效率的角度設(shè)計組織,而差異化戰(zhàn)略則要求考慮學(xué)習(xí)能力。探索型戰(zhàn)略對組織設(shè)計的要求類似差異化戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略則與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略類似,都采取以效率為中心的組織設(shè)計。分析型戰(zhàn)略的采用者,一方面要在穩(wěn)定的產(chǎn)品線經(jīng)營中求得效率,另一方面又要在新產(chǎn)品領(lǐng)域保持靈活性和學(xué)習(xí)能力。而在反應(yīng)型戰(zhàn)略之下,管理者既沒有給組織指明方向,也沒有一種明確的組織設(shè)計思路,無明顯傾向可言。在戰(zhàn)略的導(dǎo)向下,這種傾向性及其程度直接影響著企業(yè)的組織設(shè)計并使其呈現(xiàn)出相異的特征。圖12-4對照了從效率角度出發(fā)和從學(xué)習(xí)角度出發(fā)進(jìn)行的兩種組織設(shè)計,前者是以高效率作為績效目標(biāo),后者則是以持續(xù)的學(xué)習(xí)作為目標(biāo)。縱向型縱向型結(jié)構(gòu)常規(guī)的職務(wù)僵硬型文化競爭性戰(zhàn)略正式控制系統(tǒng)橫向型結(jié)構(gòu)充分授權(quán)的角色適應(yīng)型文化合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)效率學(xué)習(xí)圖12-4從效率角度出發(fā)和從學(xué)習(xí)角度出發(fā)進(jìn)行的兩種組織設(shè)計的對比綜上,我們可以得到一個普適化的結(jié)論,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略是與高強(qiáng)度的集權(quán)、嚴(yán)密的控制、標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序以及高效率的采購和分銷系統(tǒng)相聯(lián)系的。員工通常是在緊密的監(jiān)督和控制下執(zhí)行常規(guī)的任務(wù),不能自主做決策或采取行動。與之相反,差異化戰(zhàn)略和探索型戰(zhàn)略要求員工不斷嘗試和學(xué)習(xí),因而采取一種靈活而有彈性的結(jié)構(gòu),強(qiáng)化橫向之間的協(xié)調(diào)。員工得到充分的授權(quán),直接與顧客一道工作,并會因其創(chuàng)造力和敢于冒風(fēng)險而受到獎勵。這類組織對研究、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的重視超過了對效率和標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)注。而分析型戰(zhàn)略為了取得效率與學(xué)習(xí)之間的平衡,往往表現(xiàn)為一種混合式的組織特征。表12-3概括了與波特及邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略相對應(yīng)的組織設(shè)計特征[美]理查德·[美]理查德·L·達(dá)夫特．組織理論與設(shè)計〔第7版．清華大學(xué)出版社20XX版,第74頁。表12-3與戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計波特的競爭戰(zhàn)略邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類差異化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)強(qiáng)大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機(jī)制鼓勵員