風(fēng)電葉片公司內(nèi)部控制報(bào)告

泓域/風(fēng)電葉片公司內(nèi)部控制報(bào)告風(fēng)電葉片公司內(nèi)部控制報(bào)告目錄一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3二、拉擠成型工藝可以減少工序，相應(yīng)減少模具的投入 4三、必要性分析 7四、項(xiàng)目概況 8五、我國(guó)的借鑒與創(chuàng)新 10六、內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展 11七、內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 12八、控制的層級(jí)制度 13九、發(fā)展戰(zhàn)略 15十、組織架構(gòu) 19十一、債權(quán)人治理機(jī)制 25十二、機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制 29十三、信息披露機(jī)制 31十四、激勵(lì)機(jī)制 37十五、公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系 43十六、公司治理與內(nèi)部控制的融合 46十七、內(nèi)部控制的起源 49十八、內(nèi)部控制演進(jìn)過(guò)程總結(jié) 51十九、發(fā)展規(guī)劃 54SWOT分析 57（一）優(yōu)勢(shì)分析（S） 571、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出 57公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而成。 57

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合分析國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)和省情、市情，“十三五”時(shí)期是我市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重大歷史機(jī)遇疊加期，也是實(shí)現(xiàn)彎道超越的黃金機(jī)遇期。一是國(guó)家實(shí)施重大戰(zhàn)略帶來(lái)的新機(jī)遇。京津冀協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)等重大戰(zhàn)略的實(shí)施，必然會(huì)帶來(lái)更大的發(fā)展空間。京津冀協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略是我市面臨的最大、最直接的戰(zhàn)略機(jī)遇。這一戰(zhàn)略的實(shí)施，使京津冀城市群成為帶動(dòng)全國(guó)發(fā)展的主要空間載體。“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，為河北打通開(kāi)放新通道、打造國(guó)際產(chǎn)能新樣板、實(shí)現(xiàn)新一輪高水平對(duì)外開(kāi)放提供了重要機(jī)遇。長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)，也必將使我市沿?？扛?、交通便利等方面的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品出口等起到一定的促進(jìn)作用。二是新理念、新業(yè)態(tài)、新模式、新技術(shù)帶來(lái)的新機(jī)遇。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待發(fā)。中央提出創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展新理念，必然衍生一些新舉措、新政策，其中蘊(yùn)含很多發(fā)展機(jī)遇和很大的發(fā)展空間。特別是“中國(guó)制造2025”“互聯(lián)網(wǎng)+”等行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施，孕育著新型產(chǎn)業(yè)、新興業(yè)態(tài)與全新發(fā)展模式，為我市加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)，促進(jìn)新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生和加速成長(zhǎng)創(chuàng)造了有利契機(jī)。隨著一些新技術(shù)產(chǎn)生，各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展由“制造”向“智造”轉(zhuǎn)變，必將會(huì)出臺(tái)一系列扶持政策，對(duì)我市調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)技改升級(jí)都將起到積極的促進(jìn)作用。三是現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)所蘊(yùn)含的新機(jī)遇。便利的區(qū)位優(yōu)勢(shì)賦予了我市對(duì)項(xiàng)目、資金、人才的強(qiáng)大吸引力。經(jīng)過(guò)不懈努力，我市綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)日益凸顯，電子機(jī)箱、管道裝備、食品飲料等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大，新能源車輛、汽車零部件等一些前景好、潛力大的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)已見(jiàn)雛形，發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展速度明顯提升，具備了一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。通過(guò)持續(xù)推進(jìn)招商引資和項(xiàng)目建設(shè)，我們成功引進(jìn)了一批大項(xiàng)目、好項(xiàng)目，并陸續(xù)開(kāi)工建設(shè)、達(dá)產(chǎn)達(dá)效，為今后發(fā)展積蓄了充足后勁。在看到重大機(jī)遇和有利條件的同時(shí)，我們還要清醒地認(rèn)識(shí)到發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足。一是綜合實(shí)力還不夠強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)總量不大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化，財(cái)政支撐能力不足，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和項(xiàng)目投產(chǎn)達(dá)效的任務(wù)依然艱巨；二是創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新實(shí)踐、創(chuàng)新成果、創(chuàng)新舉措還不夠多，全社會(huì)創(chuàng)新、創(chuàng)造和創(chuàng)業(yè)的活力還沒(méi)有得到充分釋放；三是資源約束與環(huán)境問(wèn)題集中顯現(xiàn)，節(jié)能減排壓力仍然較大，破解要素制約與發(fā)展矛盾的任務(wù)艱巨。拉擠成型工藝可以減少工序，相應(yīng)減少模具的投入與灌注工藝相比，拉擠的樹(shù)脂含量更低，可以使葉片重量下降3%左右。同時(shí)擠成型工藝與一般產(chǎn)品的拉擠成型工藝相類似，但也存在不同之處。首先將規(guī)定數(shù)量的48K或24K碳纖維安裝紗架上，并依次通過(guò)浸膠槽、預(yù)成型模、成型模具，后引入牽引機(jī)和收卷機(jī)。樹(shù)脂基體材料在復(fù)合材料中起著粘結(jié)、支持、保護(hù)增強(qiáng)材料和傳遞載荷的作用，要求缺陷低、高效成型，同時(shí)成本占比高，成本也是重要考慮方面。風(fēng)電葉片主要使用環(huán)氧灌注和手糊樹(shù)脂。灌注樹(shù)脂應(yīng)用于葉片主要部件如腹板、主梁及殼體的真空灌注成型；手糊樹(shù)脂在葉片制造中主要應(yīng)用于葉片前后緣、腹板粘接區(qū)域補(bǔ)強(qiáng)及輔助件的粘接補(bǔ)強(qiáng)，主要成型工藝是手糊成型和手糊袋壓工藝?；谛袠I(yè)對(duì)葉片提質(zhì)增效的需求，不僅樹(shù)脂對(duì)纖維織物要有更好的浸潤(rùn)性以提高灌注速度，也要根據(jù)升溫曲線來(lái)減少固化時(shí)間。樹(shù)脂材料價(jià)格波動(dòng)較大，近兩年華東市場(chǎng)樹(shù)脂材料環(huán)氧樹(shù)脂價(jià)格波動(dòng)范圍在15000-40000元/噸。目前在樹(shù)脂基體材料方面，環(huán)氧樹(shù)脂是主流，2021年環(huán)氧樹(shù)脂市場(chǎng)價(jià)格受疫情影響走高，2022年價(jià)格有所回落。環(huán)氧樹(shù)脂產(chǎn)能：環(huán)氧樹(shù)脂具有良好的力學(xué)性能、耐化學(xué)腐蝕性能和尺寸穩(wěn)定性，是目前大型風(fēng)電葉片的首選樹(shù)脂。平均1GW風(fēng)電裝機(jī)對(duì)應(yīng)至少4250噸環(huán)氧樹(shù)脂。國(guó)內(nèi)上市公司中，具有環(huán)氧樹(shù)脂產(chǎn)品的公司有：中國(guó)石化、中化國(guó)際、上緯新材、宏昌電子。中國(guó)石化：2021年2月，通過(guò)對(duì)液體環(huán)氧樹(shù)脂生產(chǎn)裝置的升級(jí)改造，公司液體雙酚A環(huán)氧樹(shù)脂產(chǎn)能從2萬(wàn)噸/年提升到5萬(wàn)噸/年。中化國(guó)際：公司現(xiàn)有17萬(wàn)噸液體環(huán)氧樹(shù)脂，同時(shí)該公司于今年6月投產(chǎn)16萬(wàn)噸液體及2萬(wàn)噸固體環(huán)氧樹(shù)脂。上緯新材：2019年公司在國(guó)內(nèi)風(fēng)電葉片專用環(huán)氧樹(shù)脂市占率為13%，現(xiàn)有17.2萬(wàn)噸年風(fēng)電樹(shù)脂產(chǎn)能，該公司于今年6月新增風(fēng)電樹(shù)脂產(chǎn)能2萬(wàn)噸。宏昌電子：公司現(xiàn)有環(huán)氧樹(shù)脂總產(chǎn)能15.5萬(wàn)噸/年，規(guī)劃擬建設(shè)14萬(wàn)噸產(chǎn)能。聚氨酯材料：具有黏度低、灌注和固化速度快等特點(diǎn)，灌注時(shí)間比環(huán)氧樹(shù)脂縮短一半，在80℃的環(huán)境條件下固化時(shí)間小于4小時(shí)，成本方面比環(huán)氧樹(shù)脂低15%-20%，是近幾年葉片應(yīng)用關(guān)注度最高樹(shù)脂材料。由于聚氨酯對(duì)水分非常敏感，所以葉片設(shè)計(jì)時(shí)不能使用輕木，葉片生產(chǎn)過(guò)程中增強(qiáng)纖維和夾芯材料的烘干以及灌注時(shí)對(duì)水的控制是聚氨酯批量應(yīng)用的技術(shù)關(guān)鍵所在。DCPD樹(shù)脂：密度是環(huán)氧樹(shù)脂的90%左右，成本比環(huán)氧樹(shù)脂低了約30%，是葉片減重、降低成本和提高灌注效率的理想材料。由于DCPD存在黏度低灌注流速過(guò)快的問(wèn)題，且缺乏成熟配套材料體系（如纖維、油漆等），因此需要進(jìn)行配套材料體系開(kāi)發(fā)、工藝實(shí)驗(yàn)和結(jié)構(gòu)測(cè)試驗(yàn)證，才能保證在風(fēng)電葉片上更好的推廣應(yīng)用。熱塑性樹(shù)脂：基于廢舊葉片環(huán)?；厥绽靡?guī)劃，可降解的熱塑性樹(shù)脂或?qū)⑹俏磥?lái)葉片新材料發(fā)展方向。風(fēng)電葉片基體材料多采用熱固性樹(shù)脂，如環(huán)氧樹(shù)脂、不飽和聚酯樹(shù)脂等，熱固性樹(shù)脂制成的風(fēng)電葉片在其退役后材料很難被回收利用，與熱固性復(fù)合材料相比，熱塑性復(fù)合材料在滿足密度小、強(qiáng)度高、抗沖擊性好的前提下，兼具可循環(huán)使用、廢料可回收、產(chǎn)品可熔融再加工、可焊接等優(yōu)點(diǎn)。碳纖維增強(qiáng)乙烯基樹(shù)脂：碳纖維增強(qiáng)乙烯基樹(shù)脂可降低成本，碳纖維價(jià)格昂貴，碳纖維加環(huán)氧樹(shù)脂的葉片方案大幅增加成本，性價(jià)比高的乙烯基樹(shù)脂來(lái)替代環(huán)氧樹(shù)脂，可降低成本。乙烯基樹(shù)脂的工藝性好，能滿足機(jī)械力學(xué)性能、抗疲勞性、剛度等各項(xiàng)性能指標(biāo)的設(shè)計(jì)要求。碳纖維增強(qiáng)乙烯基樹(shù)脂有效降低成本，也有應(yīng)用潛力。生物質(zhì)材料：環(huán)保性好，目前市場(chǎng)上生物質(zhì)材料以木質(zhì)/竹制品為主，生物質(zhì)風(fēng)電葉片具有剛度高、穩(wěn)定性好、低溫阻尼好、材料可再生、成本低等優(yōu)點(diǎn)。從工藝上看，相比碳纖維環(huán)氧樹(shù)脂復(fù)合材料，竹材的用量高達(dá)50%-70%，環(huán)氧樹(shù)脂用量少，避免了固化過(guò)程的過(guò)熱反應(yīng)，材料的收縮小;與玻璃纖維復(fù)合材料葉片相比，則減少了加工時(shí)間。葉片主要由復(fù)合材料組成，其原材料費(fèi)用占比高達(dá)75%。主要包括環(huán)氧樹(shù)脂、玻纖、碳纖維、夾芯材料等，目前80-90米長(zhǎng)的葉片玻璃纖維用量在25-40噸，在風(fēng)機(jī)大型化輕量化背景下，碳纖維在原材料中占比有望繼續(xù)提升。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：王xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xxx（待定）。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35926.68萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資28735.59萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.98%；建設(shè)期利息668.23萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.86%；流動(dòng)資金6522.86萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.16%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資35926.68萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）22289.38萬(wàn)元。（五）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額13637.30萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：67200.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：56367.87萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：7901.41萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.40%。5、全部投資回收期（Pt）：6.61年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：29165.52萬(wàn)元（產(chǎn)值）。我國(guó)的借鑒與創(chuàng)新2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》?；疽?guī)范參照國(guó)際良好實(shí)踐，結(jié)合我國(guó)企業(yè)具體情況對(duì)內(nèi)部環(huán)境做了規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。總體來(lái)說(shuō)，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時(shí)融入COSO92的先進(jìn)理念。我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展起步較晚，內(nèi)部控制成熟度較低，內(nèi)部環(huán)境整體還處于低層次。在內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素中，需要健全治理結(jié)構(gòu)、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)作為我國(guó)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的首要因素是長(zhǎng)期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結(jié)構(gòu)是上市公司的迫切任務(wù)，也是現(xiàn)階段相關(guān)部門監(jiān)管的重點(diǎn)。為強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，針對(duì)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)弱化、形同虛設(shè)的特點(diǎn)，參照美國(guó)早期的做法，基本規(guī)范將內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素，要求企業(yè)保持內(nèi)部審計(jì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員和工作上的獨(dú)立性。在企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內(nèi)部環(huán)境影響因素排列順序來(lái)看，COSO兩個(gè)報(bào)告都將文化因素排在前列，我國(guó)卻將其排在最后。權(quán)衡制度管理與人本管理的關(guān)系，在沒(méi)有良好制度的前提下，文化作為環(huán)境因素是相當(dāng)脆弱的。我們認(rèn)為，西方的人本管理是其制度管理的回歸，在我國(guó)，制度管理是根本，人本管理是補(bǔ)充，我國(guó)企業(yè)需要補(bǔ)制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關(guān)因素的表述尚未達(dá)到西方良好實(shí)踐的高度，如在管理哲學(xué)（方法）和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格（模式）方面未做基本概念的約定；權(quán)責(zé)分配因素采用權(quán)在前、責(zé)在后的中國(guó)式表述方式，不符合國(guó)際先進(jìn)理念，按照COSO報(bào)告“目標(biāo)→責(zé)任→權(quán)力”的思路，首先明確部門、人員目標(biāo)，目標(biāo)如果不能實(shí)現(xiàn)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，為避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生（責(zé)任的承擔(dān)）才賦予一定的權(quán)力，保持責(zé)權(quán)對(duì)等；在人力資源方面只強(qiáng)調(diào)“政策”制定，不強(qiáng)調(diào)政策的“執(zhí)行（或?qū)崉?wù)）”。事實(shí)上，人力資源建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年，COSO發(fā)布《內(nèi)部控制一整體框架》，提出控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠(chéng)信與道德、素質(zhì)要求、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容—“員工的誠(chéng)信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個(gè)首要因素，突出了軟控制的影響力；同時(shí)，提升了董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的參與而非干預(yù)。從員工的“誠(chéng)信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動(dòng)了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，COSO92的視角還是立足于外人（特別是外部審計(jì)師）如何看待一個(gè)企業(yè)的控制環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動(dòng)應(yīng)對(duì)狀態(tài)。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關(guān)活動(dòng)維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經(jīng)識(shí)別出無(wú)法很好開(kāi)展工作的有關(guān)活動(dòng)。例如，一個(gè)部門可能急需某種產(chǎn)品，但無(wú)法立刻得到，因?yàn)樵谶m當(dāng)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃文書完成審批之前，采購(gòu)部門不能訂購(gòu)相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團(tuán)隊(duì)在一起工作并為完成組織使命提供基礎(chǔ)的。案例中是一個(gè)零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購(gòu)商品用于銷售；采購(gòu)的商品銷售給客戶；開(kāi)發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復(fù)這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動(dòng)建立重疊的控制目標(biāo)。例如，某一重疊的控制目標(biāo)包括為銷售給客戶的所有物品開(kāi)出發(fā)票，并且不再采購(gòu)那些客戶不需要的物品?？刂频膶蛹?jí)制度內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對(duì)組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個(gè)有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對(duì)一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響?？刂骗h(huán)境的形成會(huì)受到很多因素的制約。有些因素清晰可見(jiàn)，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無(wú)形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠(chéng)實(shí)性?！秶?guó)際注冊(cè)內(nèi)部控制師通用知識(shí)與技能指南》把內(nèi)部控制視為一個(gè)三級(jí)分類的控制層級(jí)制度。在層級(jí)制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個(gè)層級(jí)控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制?？刂拼胧┑挠行允菑膬?nèi)部環(huán)境開(kāi)始向下移動(dòng)的。換句話說(shuō)，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級(jí)的控制將不會(huì)有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個(gè)人可能把密碼標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對(duì)系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會(huì)和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對(duì)這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)通知董事會(huì)。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會(huì)任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們?cè)u(píng)價(jià)控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級(jí)管理層有責(zé)任對(duì)他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨(dú)的測(cè)試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，要求所有已開(kāi)發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗?。員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過(guò)度擴(kuò)張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，要想求得長(zhǎng)期生存和持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制訂并有效實(shí)施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略議題分析，集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實(shí)施和最后的反饋控制，每一個(gè)環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控與報(bào)告，并建立、健全戰(zhàn)略評(píng)估制度。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際化浪潮沖擊下求得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個(gè)流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)大的階段，其中戰(zhàn)略實(shí)施中包含了實(shí)施后的戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)形勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的具有長(zhǎng)期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個(gè)正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制訂發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)擬定出一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的指導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程，而不是企業(yè)一下子就能達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個(gè)過(guò)程需要一個(gè)完整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過(guò)，并上報(bào)股東大會(huì)。最后經(jīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。2、戰(zhàn)略實(shí)施階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過(guò)內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)失控甚至失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)的成員素質(zhì)、工作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。（2）應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影響因素。（3）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。（4）董事會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。（5）從抓實(shí)施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（6）設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實(shí)施評(píng)估制度，要求戰(zhàn)略委員會(huì)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對(duì)發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時(shí)報(bào)告；確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。組織架構(gòu)在我國(guó)內(nèi)部控制框架中，組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任和企業(yè)文化均屬于企業(yè)層面的控制（環(huán)境控制或基礎(chǔ)控制），其風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)有別于業(yè)務(wù)層面的控制（應(yīng)用控制）。（一）組織架構(gòu)的內(nèi)涵及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)1、組織架構(gòu)影響因素分析2010年，五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。18個(gè)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》（簡(jiǎn)稱應(yīng)用指引）中有5個(gè)屬于企業(yè)層面的內(nèi)部環(huán)境類指引，包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任和企業(yè)文化。應(yīng)用指引中內(nèi)部環(huán)境類指引與基本規(guī)范中內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素一一對(duì)應(yīng)，同時(shí)，豐富了基本規(guī)范的內(nèi)涵并提升了我國(guó)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素體系的層次。組織架構(gòu)指引認(rèn)為組織架構(gòu)是一項(xiàng)制度安排，明確了股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求，主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配互為因果，內(nèi)部審計(jì)本身就屬于組織的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，因此，組織架構(gòu)應(yīng)包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和內(nèi)部審計(jì)四個(gè)因素。在治理結(jié)構(gòu)上，將股東大會(huì)納入內(nèi)部環(huán)境范疇（如發(fā)展戰(zhàn)略方案需經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施）。內(nèi)部環(huán)境類指引緊扣發(fā)展戰(zhàn)略做文章，企業(yè)要實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的組織架構(gòu)，履行一定的社會(huì)責(zé)任，配置合理的人力資源，形成積極向上的企業(yè)文化。從發(fā)展戰(zhàn)略角度看，企業(yè)的根本目的不是利潤(rùn)最大，也不僅僅是企業(yè)價(jià)值最大，而是更廣義的社會(huì)責(zé)任最大。企業(yè)應(yīng)履行社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2、組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩方面。（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能發(fā)生經(jīng)營(yíng)失?。?）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失，運(yùn)行效率低下。3、組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的主要應(yīng)對(duì)措施針對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)采取的主要應(yīng)對(duì)措施有以下幾個(gè)。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡機(jī)制。同時(shí)企業(yè)在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等（即通常所說(shuō)的“三重一大”）方面，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。（4）擁有子公司的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。對(duì)子公司控制一直是企業(yè)集團(tuán)層面關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題，組織架構(gòu)應(yīng)用指引在綜合調(diào)研的基礎(chǔ)上提出此項(xiàng)要求，對(duì)實(shí)務(wù)操作具有重要指導(dǎo)作用。（二）治理結(jié)構(gòu)公司制企業(yè)中股東大會(huì)（權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（決策機(jī)構(gòu)）、監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機(jī)構(gòu)）這四個(gè)法定剛性機(jī)構(gòu)為內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的職能機(jī)構(gòu)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第十四條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)自身股權(quán)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序；確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、有機(jī)協(xié)調(diào)；確保董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層能夠按照法律、法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定行使職權(quán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)章程中規(guī)定股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)原則，授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確具體。（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配任何企業(yè)要達(dá)成其整體目標(biāo)，必須構(gòu)建一定的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動(dòng)的框架，確立了適當(dāng)?shù)臏贤ê蛥f(xié)調(diào)渠道，保證了組織中成員具有與其所履行職責(zé)相適應(yīng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。對(duì)于企業(yè)而言，要根據(jù)公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第十四條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。組織機(jī)構(gòu)是通過(guò)提供完整的架構(gòu)作用于組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力；是規(guī)定組織內(nèi)部責(zé)任與授權(quán)的線型結(jié)構(gòu)；是確認(rèn)責(zé)任分配和授權(quán)的關(guān)鍵領(lǐng)域；功能是確認(rèn)報(bào)告路徑：機(jī)構(gòu)設(shè)置必須覆蓋計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等組織活動(dòng)的全部，其中，控制與監(jiān)督的區(qū)別是，控制是保證正確執(zhí)行計(jì)劃的組織安排，而監(jiān)督是控制有效的組織安排；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的哲學(xué)意義是“是什么”“做什么”“如何做”；機(jī)構(gòu)設(shè)置要保證合理的流水線模式，部門設(shè)置少一個(gè)不夠用、多一個(gè)又冗余，部門功能必須是線型的、支持的，而非攔截的。關(guān)鍵回答三個(gè)問(wèn)題：所有的事是否都有人做？行為者是否充分授權(quán)行事？所有行為是否有人承擔(dān)責(zé)任？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不確定：對(duì)權(quán)力定義不清或定義錯(cuò)誤，導(dǎo)致權(quán)力的渙散。權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，權(quán)力成為公開(kāi)招標(biāo)物導(dǎo)致權(quán)力者互相沖突和耍政治手腕。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)編制內(nèi)部管理手冊(cè)，使全體員工了解內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)。按照基本規(guī)范的要求，機(jī)構(gòu)設(shè)置及內(nèi)控職責(zé)分工如下：（1）監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（2）監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（3）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。（4）審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。（四）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是公司內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和咨詢活動(dòng)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)和提出建議，促進(jìn)改善公司運(yùn)行的效率效果、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告；對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。債權(quán)人治理機(jī)制（一）債權(quán)人的概念當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，就要進(jìn)入資本經(jīng)營(yíng)階段，企業(yè)必須借助融資才能更好地發(fā)展壯大。在融資方式上，主要有負(fù)債融資和所有者權(quán)益融資。在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)中，負(fù)債融資發(fā)揮著巨大的作用。債權(quán)人是公司借入資本即債權(quán)的所有者。理論上講，由于債權(quán)人要承擔(dān)本息到期無(wú)法收回或不能全部收回的風(fēng)險(xiǎn)，因此債權(quán)人和股東一樣，在公司治理上，有權(quán)對(duì)公司行使監(jiān)督權(quán)。債權(quán)人可以通過(guò)給予或拒絕貸款、信貸合同條款安排、信貸資金使用監(jiān)管、參加債務(wù)人公司的董事會(huì)等渠道起到實(shí)施公司治理的作用，尤其是當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，債權(quán)人可以提請(qǐng)法院?jiǎn)?dòng)破產(chǎn)程序，此時(shí)，企業(yè)的控制權(quán)即向債權(quán)人轉(zhuǎn)移。由于我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展的時(shí)間較短，企業(yè)資金主要來(lái)源于銀行體系。因此，我國(guó)上市公司的主要債權(quán)人為銀行部門。（二）債權(quán)人治理機(jī)制的類型債權(quán)人對(duì)公司治理的作用形成了特殊的債權(quán)人治理機(jī)制。債權(quán)人治理機(jī)制主要通過(guò)以下方面作用于公司治理。（1）激勵(lì)機(jī)制。債權(quán)人可以通過(guò)影響經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)管理水，平和其他行為選擇，通過(guò)施加壓力促使經(jīng)營(yíng)者努力工作。（2）控制權(quán)機(jī)制。債權(quán)人作為公司資本的投入者，決定著公司收益去向，規(guī)定著公司剩余控制權(quán)的分配。（3）信用機(jī)制。如果經(jīng)理班子制定了損害債權(quán)人利益的政策和發(fā)生此類行為時(shí)，債權(quán)人可以對(duì)公司的管理層進(jìn)行控告和起訴，這將降低公司的債券評(píng)級(jí)，引起中介機(jī)構(gòu)（如外部審計(jì)）的介入以及機(jī)構(gòu)投資者的關(guān)注。（4）監(jiān)督機(jī)制。債權(quán)人可以通過(guò)債務(wù)的期限安排，對(duì)企業(yè)進(jìn)行頻度適當(dāng)?shù)膶彶?。（三）債?quán)人參與公司治理的途徑債權(quán)人可以通過(guò)多種途徑參與公司治理。根據(jù)權(quán)利來(lái)源不同，可以分為約定參與和法定介入。約定參與包括信貸契約、人事整合、重大決策時(shí)的債權(quán)人會(huì)議等。法定介入是指具體制度由法律加以規(guī)定如重整制度和破產(chǎn)制度。具體而言有如下途徑。1、信貸契約建立企業(yè)與主要往來(lái)銀行的信貸聯(lián)系。通過(guò)建立信貸聯(lián)系，加強(qiáng)企業(yè)與主要往來(lái)銀行的存貸款關(guān)系，加強(qiáng)銀行對(duì)企業(yè)的了解和監(jiān)控。銀行以債權(quán)人的身份，密切掌握公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，以保持對(duì)公司事實(shí)上的監(jiān)控。然而，信貸契約并不足以保護(hù)貸款人利益，主要因?yàn)樾刨J契約的不完全性、信息不對(duì)稱、資產(chǎn)的專用性。2、資本參與信貸聯(lián)系雖然是銀行控制企業(yè)的有力手段，但在本質(zhì)上還不是資本的結(jié)合關(guān)系，一旦銀行向企業(yè)持股則為銀行參與企業(yè)治理提供了實(shí)質(zhì)性的前提條件；銀行持有企業(yè)的股份，并有權(quán)派員參與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。3、人事結(jié)合銀行與工商企業(yè)的人事結(jié)合，即向?qū)Ψ脚汕捕率沟猛ㄟ^(guò)信貸和持股所建立起來(lái)的銀行對(duì)企業(yè)之間的滲透得以進(jìn)一步強(qiáng)化。銀行以股東的身份進(jìn)入公司董事會(huì)，參與公司重大經(jīng)營(yíng)決策的制定。4、債權(quán)人會(huì)議和重整制度債權(quán)人在監(jiān)督過(guò)程中發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)下滑，首先是采取非正式磋商。如果這不能解決問(wèn)題，債權(quán)人可能提起破產(chǎn)程序。破產(chǎn)重整制度是指對(duì)存在重整原因、具有挽救希望的企業(yè)法人，經(jīng)債務(wù)人、債權(quán)人或其他利害關(guān)系人的申請(qǐng)，在法院的主持下及利害關(guān)系人的參與下，依法同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的整頓和債權(quán)債務(wù)關(guān)系或資本結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以使債務(wù)人擺脫破產(chǎn)困境，重獲經(jīng)營(yíng)能力的破產(chǎn)清算預(yù)防程序。依法申報(bào)債權(quán)的債權(quán)人為債權(quán)人會(huì)議的成員，享有會(huì)議表決權(quán)，債權(quán)尚未確定的債權(quán)人不得行使表決權(quán)，對(duì)債務(wù)人的特定財(cái)產(chǎn)享有擔(dān)保權(quán)的債權(quán)人，未放棄優(yōu)先受償權(quán)利的，對(duì)于通過(guò)和解協(xié)議和破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)分配方案兩種事項(xiàng)不享有表決權(quán)。重整制度是債務(wù)人具備破產(chǎn)條件在進(jìn)入破產(chǎn)程序前有債務(wù)人或者債權(quán)人申請(qǐng)法院對(duì)債務(wù)人進(jìn)行重整。5、債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股作為一種資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的手段為建立和改進(jìn)公司治理創(chuàng)造了條件和機(jī)遇，從而能夠促使企業(yè)通過(guò)重組來(lái)擺脫困境，也使金融資產(chǎn)轉(zhuǎn)劣為優(yōu)。從資本結(jié)構(gòu)調(diào)整和強(qiáng)化治理機(jī)能的角度，債轉(zhuǎn)股問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是針對(duì)經(jīng)營(yíng)不善的內(nèi)部人控制企業(yè)，銀行通過(guò)債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，對(duì)企業(yè)治理機(jī)制進(jìn)行徹底調(diào)整，在股份多元化的基礎(chǔ)上最終建立股東主導(dǎo)型的經(jīng)濟(jì)型治理體系。目前我國(guó)實(shí)施轉(zhuǎn)股的對(duì)象主要有兩類企業(yè)，—類是經(jīng)營(yíng)不善但還有發(fā)展前景的企業(yè)；另一類是資本金不足，資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高的企業(yè)。債轉(zhuǎn)股的真正意義在于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化治理機(jī)制，以促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)型治理。機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制（一）機(jī)構(gòu)投資者及其特征1、機(jī)構(gòu)投資者的含義機(jī)構(gòu)投資者是指用自有資金或者從分散的公眾手中籌集的資金專門進(jìn)行有價(jià)證券投資活動(dòng)的法人機(jī)構(gòu)，包括證券投資基金、社會(huì)保障基金、商業(yè)保險(xiǎn)公司和各種投資公司等。2、機(jī)構(gòu)投資者的種類目前我國(guó)資本市場(chǎng)上的機(jī)構(gòu)投資者主要有基金公司、證券公司、信托投資公司、財(cái)務(wù)公司、社?；?、保險(xiǎn)公司、合格的外國(guó)機(jī)構(gòu)投資者（QFII）等。美國(guó)資本市場(chǎng)上的機(jī)構(gòu)投資者主要有商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、共同基金、投資公司及養(yǎng)老基金。3、機(jī)構(gòu)投資者的特征機(jī)構(gòu)投資者的特征主要包括機(jī)構(gòu)投資者在進(jìn)行投資時(shí)追求的是具有中長(zhǎng)期投資價(jià)值的投資項(xiàng)目；機(jī)構(gòu)投資者擁有行業(yè)及公司分析專家、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等，具有人才優(yōu)勢(shì)；機(jī)構(gòu)投資者可以利用股東身份，加強(qiáng)對(duì)上市公司的影響，參與上市公司的治理。（二）機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制的形式機(jī)構(gòu)投資者并不是一開(kāi)始就積極地參與到公司治理活動(dòng)中的。事實(shí)上，早期的機(jī)構(gòu)投資者作為公司所有者的色彩非常淡薄，它們只是消極股東，并不直接干預(yù)公司的行為，并且非常傾向于短期炒買炒賣從中牟利，因此，早期的機(jī)構(gòu)投資者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用是微弱的。但是，到了20世紀(jì)90年代，大部分機(jī)構(gòu)投資者都放棄了華爾街準(zhǔn)則—“用腳投票”，在對(duì)公司業(yè)績(jī)不滿或?qū)局卫韱?wèn)題有不同意見(jiàn)時(shí)，他們不再是簡(jiǎn)單地把股票賣掉，“逃離劣質(zhì)公司”，而是開(kāi)始積極參與和改進(jìn)公司治理。機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的原因主要在于：嚴(yán)格限制機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的法律環(huán)境漸趨寬松；機(jī)構(gòu)投資者成長(zhǎng)很快、規(guī)模不斷擴(kuò)大；以“股東至上主義”為核心的股權(quán)文化的盛行。機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的必要性和可行性主要表現(xiàn)為：首先，解決國(guó)內(nèi)上市公司治理中的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題需要機(jī)構(gòu)投資者的介入；其次，包括基金在內(nèi)的機(jī)構(gòu)投資者正面臨著轉(zhuǎn)變投資理念、開(kāi)辟新的投資途徑的任務(wù)；最后，以證券公司、基金公司為代表的機(jī)構(gòu)投資者擁有人才、資金和政策優(yōu)勢(shì)，這也為機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理提供了可能性。（三）機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的主要途徑1、行為干預(yù)機(jī)構(gòu)投資者作為投資人有參與到被投資公司進(jìn)行管理的權(quán)利。機(jī)構(gòu)投資者發(fā)現(xiàn)價(jià)值被低估的公司就增持該公司的股票，然后對(duì)董事會(huì)加以改組、發(fā)放紅利，從而使機(jī)構(gòu)投資者持有人獲利。2、外界干預(yù)機(jī)構(gòu)投資者還可以直接對(duì)公司董事會(huì)或經(jīng)理層施加影響，使其意見(jiàn)受到重視。例如，機(jī)構(gòu)投資者可以通過(guò)其代表的代言人對(duì)公司重大決策（如業(yè)務(wù)擴(kuò)張多元化、購(gòu)并、合資、開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)、雇用會(huì)計(jì)師事務(wù)所表明審計(jì)意見(jiàn)等）施加影響。信息披露機(jī)制（一）信息披露制度的起源信息披露制度也稱公示制度、公開(kāi)披露制度、信息公開(kāi)制度，是上市公司為保障投資者利益、接受社會(huì)公眾的監(jiān)督而依照法律規(guī)定必須將其自身的財(cái)務(wù)變化、經(jīng)營(yíng)狀況等信息和資料向證券管理部門和證券交易所報(bào)告，并向社會(huì)公開(kāi)或公告，以便使投資者充分了解情況的制度。它既包括發(fā)行前的披露，也包括上市后的持續(xù)信息公開(kāi)，它主要由招股說(shuō)明書制度、定期報(bào)告制度和臨時(shí)報(bào)告制度組成。上市公司信息披露制度是證券市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，相互聯(lián)系、相互作用的證券市場(chǎng)特性與上市公司特性在證券法律制度上的反映。世界各國(guó)證券立法無(wú)不將上市公司的各種信息披露作為法律法規(guī)的重要內(nèi)容，信息披露制度源于英國(guó)和美國(guó)。英國(guó)的“南海泡沫事件”導(dǎo)致了1720年“詐欺防止法案”的出臺(tái)，而后1844年英國(guó)合股公司法中關(guān)于“招股說(shuō)明書”的規(guī)定，首次確立了強(qiáng)制性信息披露原則。但是，當(dāng)今世界信息披露制度最完善、最成熟的立法在美國(guó)。它關(guān)于信息披露的要求最初源于1911年堪薩斯州的《藍(lán)天法》。1929年華爾街證券市場(chǎng)的大陣痛，以及陣痛前的非法投機(jī)、欺詐與操縱行為，促使了美國(guó)聯(lián)邦政府1933年的《證券法》和1934年的《證券交易法》的頒布。在1933年的《證券法》中美國(guó)首次規(guī)定實(shí)行財(cái)務(wù)公開(kāi)制度，這被認(rèn)為是世界上最早的信息披露制度。（二）信息披露在公司治理中的作用自愿的信息披露被定為規(guī)定的最低限度之上的任何信息披露。改進(jìn)信息披露會(huì)帶來(lái)透明度的改善，而透明度則是全球公司治理改革的最重要目的之一。1、信息披露在公司治理中的基本作用信息披露在公司治理中的基本作用為：提高和改進(jìn)信息披露，可以使公司向股東提供更有價(jià)值的信息，減少信息不對(duì)稱，從而有效節(jié)約代理成本。沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的信息披露體系，尤其是財(cái)務(wù)報(bào)告，股東很難得到所投資的公司可靠的信息。這種信息不對(duì)稱導(dǎo)致了道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題。只要能夠保證公司相關(guān)信息被充分披露，股東就可以很好地監(jiān)督公司的管理。會(huì)計(jì)和審計(jì)部門是運(yùn)作良好的公司治理體系的基本要素。在公司治理中，會(huì)計(jì)信息披露是監(jiān)管公司與管理層契約的核心，成為約束管理層行為的必要手段。2、信息披露對(duì)公司治理作用機(jī)制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息幫助股東監(jiān)督和控制公司管理層的作用機(jī)制，是通過(guò)公司績(jī)效和管理層薪酬的直接聯(lián)系實(shí)現(xiàn)的。代理理論指出，減少代理問(wèn)題的一種方法是要求股東以及其他資金提供者與公司管理層簽訂明確（或隱含）的契約，管理層按要求披露契約履行情況的相關(guān)信息，從而使股東能夠評(píng)估管理層利用公司資源為股東及其他資金提供者利益服務(wù)的程度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)監(jiān)管作用。（三）信息披露制度的特征從信息披露制度的主體上看，它是以發(fā)行人為主線、由多方主體共同參加的制度。從各主體在信息披露制度中所起的作用和其的地位看，大體分為四類：第一類是證券市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政府有關(guān)部門，他們是信息披露的重要主體，所發(fā)布的信息往往是有關(guān)證券市場(chǎng)的大政方針；第二類是證券發(fā)行人，他們是信息披露的一般主體，依法承擔(dān)披露義務(wù)，是證券市場(chǎng)信息的主要披露人；第三類是證券市場(chǎng)的投資者，他們是信息披露的特定主體，一般沒(méi)有信息披露的義務(wù)，只有在特定情況下，它們才履行披露義務(wù)；第四類是其他機(jī)構(gòu)，如股票交易場(chǎng)所等自律組織、各類證券中介機(jī)構(gòu)，它們是制定一些市場(chǎng)交易規(guī)則，有時(shí)也發(fā)布極為重要的信息，如交易制度的改革等，因此也應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定履行相應(yīng)的職責(zé)。（四）信息披露制度的基本原則信息披露的基本原則主要包括以下幾個(gè)方面。1、真實(shí)、準(zhǔn)確、完整原則真實(shí)、準(zhǔn)確和完整主要指的是信息披露的內(nèi)容。真實(shí)性是信息披露的首要原則，真實(shí)性要求發(fā)行人披露的信息必須是客觀真實(shí)的，而且披露的信息必須與客觀發(fā)生的事實(shí)相一致，發(fā)行人要確保所披露的重要事件和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料有充分的依據(jù)。完整性原則又稱充分性原則，要求所披露的信息在數(shù)量上和性質(zhì)上能夠保證投資者形成足夠的投資判斷意識(shí)。準(zhǔn)確性原則要求發(fā)行人披露信息必須準(zhǔn)確表達(dá)其含義，所引用的財(cái)務(wù)報(bào)告、盈利預(yù)測(cè)報(bào)告應(yīng)由具有證券期貨相關(guān)業(yè)務(wù)資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)或?qū)徍耍玫臄?shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)提供資料來(lái)源，事實(shí)應(yīng)充分、客觀、公正，信息披露文件不得刊載任何有祝賀性、廣告性和恭維性的詞句。2、及時(shí)原則及時(shí)原則又稱時(shí)效性原則，包括兩個(gè)方面：一是定期報(bào)告的法定期間不能超越；二是重要事實(shí)的及時(shí)報(bào)告制度，當(dāng)原有信息發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化時(shí)，信息披露責(zé)任主體應(yīng)及時(shí)更改和補(bǔ)充，使投資者獲得最新真實(shí)有效的信息。任何信息都存在時(shí)效性問(wèn)題，不同的信息披露遵循不同的時(shí)間規(guī)則。3、風(fēng)險(xiǎn)揭示原則發(fā)行人在公開(kāi)招股說(shuō)明書、債券募集辦法、上市公告書、持續(xù)信息披露過(guò)程中，應(yīng)在有關(guān)部分簡(jiǎn)要披露發(fā)行人及其所屬行業(yè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和盈利等方面的現(xiàn)狀及前景，并向投資者簡(jiǎn)述相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。4、保護(hù)商業(yè)秘密原則商業(yè)秘密是指不為公眾所知悉、能為權(quán)利人帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益、具有實(shí)用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)驗(yàn)信息。由于商業(yè)秘密等特殊原因致使某些信息確實(shí)不便披露的，發(fā)行人可向中國(guó)證監(jiān)會(huì)申請(qǐng)豁免。內(nèi)幕信息在公開(kāi)披露前屬于商業(yè)秘密，應(yīng)到受到保護(hù)。發(fā)行人信息公開(kāi)前，任何當(dāng)事人不得違反規(guī)定泄露有關(guān)的信息，或利用這些信息謀取不正當(dāng)利益。商業(yè)秘密不受信息披露真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性原則的約束。（五）信息披露的內(nèi)容根據(jù)中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)2006年頒布的《上市公司信息披露管理辦法》的規(guī)定，信息披露文件主要包括招股說(shuō)明書、募集說(shuō)明書、上市公告書、定期報(bào)告和臨時(shí)報(bào)告等。其中，定期報(bào)告包括年度報(bào)告、中期報(bào)告和季度報(bào)告。臨時(shí)報(bào)告主要為發(fā)生可能對(duì)上市公司證券及其衍生品種交易價(jià)格產(chǎn)生較大影響的重大事件，投資者尚未得知時(shí)，上市公司應(yīng)當(dāng)立即披露，說(shuō)明事件的起因、目前的狀態(tài)和可能產(chǎn)生的影響。重大事件包括：（1）公司的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)范圍的重大變化；（2）公司的重大投資行為和重大的購(gòu)置財(cái)產(chǎn)的決定；（3）公司訂立重要合同，可能對(duì)公司的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益和經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生重要影響；（4）公司發(fā)生重大債務(wù)和未能清償?shù)狡谥卮髠鶆?wù)的違約情況，或者發(fā)生大額賠償責(zé)任；（5）公司發(fā)生重大虧損或者重大損失；（6）公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部條件發(fā)生的重大變化；（7）公司的董事、三分之一以上監(jiān)事或者經(jīng)理發(fā)生變動(dòng)；董事長(zhǎng)或者經(jīng)理無(wú)法履行職責(zé)；（8）持有公司5%以上股份的股東或者實(shí)際控制人，其持有股份或者控制公司的情況發(fā)生較大變化；（9）公司減資、合并、分立、解散及申請(qǐng)破產(chǎn)的決定；或者依法進(jìn)入破產(chǎn)程序、被責(zé)令關(guān)閉；（10）涉及公司的重大訴訟、仲裁，股東大會(huì)、董事會(huì)決議被依法撤銷或者宣告無(wú)效；（11）公司涉嫌違法違規(guī)被有權(quán)機(jī)關(guān)調(diào)查，或者受到刑事處罰、重大行政處罰；公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員涉嫌違法違紀(jì)被有權(quán)機(jī)關(guān)調(diào)查或者采取強(qiáng)制措施；（12）新公布的法律、法規(guī)、規(guī)章、行業(yè)政策可能對(duì)公司產(chǎn)生重大影響；（13）董事會(huì)就發(fā)行新股或者其他再融資方案、股權(quán)激勵(lì)方案形成相關(guān)決議；（14）法院裁決禁止控股股東轉(zhuǎn)讓其所持股份；任一股東所持公司5%以上股份被質(zhì)押、凍結(jié)、司法拍賣、托管、設(shè)定信托或者被依法限制表決權(quán)；（15）主要資產(chǎn)被查封、扣押、凍結(jié)或者被抵押、質(zhì)押；（16）主要或者全部業(yè)務(wù)陷入停頓；（17）對(duì)外提供重大擔(dān)保；（18）獲得大額政府補(bǔ)貼等可能對(duì)公司資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益或者經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生重大影響的額外收益；（19）變更會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)；（20）因前期已披露的信息存在差錯(cuò)、未按規(guī)定披露或者虛假記載，被有關(guān)機(jī)關(guān)責(zé)令改正或者經(jīng)董事會(huì)決定進(jìn)行更正；（21）中國(guó)證監(jiān)會(huì)規(guī)定的其他情形。激勵(lì)機(jī)制（一）道德風(fēng)險(xiǎn)與設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的必要性1、激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制也稱激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素?；蛘哒f(shuō)，激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。從公司治理的角度看，所謂激勵(lì)機(jī)制是指委托人如何通過(guò)一套機(jī)理制度安排促使代理人采取適當(dāng)行動(dòng)，以最大限度地增加委托人的效用。激勵(lì)機(jī)制包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)。2、道德風(fēng)險(xiǎn)的概念道德風(fēng)險(xiǎn)是指從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)做出的不利于他人的行動(dòng)。道德風(fēng)險(xiǎn)是由于委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱以及較完備契約的制定和實(shí)施中存在的困難和矛盾而形成的。公司治理機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一系列委托代理合同的組合。從委托一代理關(guān)系的角度分析，公司治理的激勵(lì)機(jī)制解決的是委托人與代理人之間的代理成本（包括代理人道德風(fēng)險(xiǎn)成本）與代理人動(dòng)力問(wèn)題，是關(guān)于公司所有者（股東）與經(jīng)營(yíng)者如何分享公司經(jīng)營(yíng)成果的一種契約安排。公司治理的激勵(lì)機(jī)制，旨在使經(jīng)營(yíng)者獲取其經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)所付出的努力與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的利益，同時(shí)也使其承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和約束?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)使代理人在追求自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)委托人利益的最大化，避免隱蔽、偷懶和機(jī)會(huì)主義等。激勵(lì)機(jī)制的終極目標(biāo)就是為了最大限度地挖掘經(jīng)營(yíng)者的潛力和效能，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)，即股東利益的最大化。通過(guò)股東與經(jīng)營(yíng)者利益的博弈，最終實(shí)現(xiàn)股東與經(jīng)營(yíng)者“雙贏”的利益格局。（二）激勵(lì)機(jī)制的理論依據(jù)激勵(lì)相容性原理和信息顯露性原理為設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制提供了理論依據(jù)。1、激勵(lì)相容性原理激勵(lì)相容性是指把企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和剩余索取權(quán)集中于一人，使管理者與被管理者之間形成利益制約，即管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而使雙方利益目標(biāo)一致。由于各利益主體存在自身利益，如果公司能將各利益主體在合作中產(chǎn)生的外在性內(nèi)在化，克服合作成員“搭便車”的動(dòng)機(jī)，就會(huì)提高每個(gè)成員的努力程度，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果管理者監(jiān)督程度會(huì)因?yàn)榕c被管理者的利益和動(dòng)機(jī)相同而降低，一種有效的安排就是在管理者與被管理者之間形成利益制約關(guān)系，也就是說(shuō)使管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而雙方產(chǎn)生激勵(lì)相容性。財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)和利益的激勵(lì)合理組合、相互制衡是使公司內(nèi)各所有者之間實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的關(guān)鍵。其中財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)是以財(cái)產(chǎn)增值為目標(biāo)來(lái)激勵(lì)其行為。這種激勵(lì)表明管理者本身就是公司財(cái)產(chǎn)的所有者。而利益的激勵(lì)，對(duì)公司內(nèi)非財(cái)產(chǎn)所有者的其他成員來(lái)說(shuō)，激勵(lì)其行為使其個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)產(chǎn)激勵(lì)與利益激勵(lì)相互制約，利益激勵(lì)不能脫離財(cái)產(chǎn)激勵(lì)，而財(cái)產(chǎn)激勵(lì)依賴于利益激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。2、信息顯露性原理獲得代理人行為的信息是建立激勵(lì)約束機(jī)制的關(guān)鍵。這是由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對(duì)稱性，除非通過(guò)貨幣支付或者某種控制工具作為激勵(lì)和代價(jià)，否則代理人就不會(huì)如實(shí)相告。因此，要使代理人公布其私人信息，必須確立博奔規(guī)則。根據(jù)信息顯露性原理，每個(gè)引致代理人扯謊的契約都對(duì)應(yīng)著一個(gè)具有相同結(jié)果，但代理人提供的信息完全屬實(shí)的契約。這樣不管何種機(jī)制設(shè)計(jì)把隱蔽和扯謊設(shè)計(jì)得如何充分，其效果都不會(huì)高于直接顯露機(jī)制。為使期望收益最大化，作為機(jī)制設(shè)計(jì)者的委托人需要建立滿足一些基本約束條件的最佳激勵(lì)約束機(jī)制。而最基本的約束機(jī)制通常有兩個(gè)。首先是所謂刺激一致性約束。機(jī)制所提供的刺激必須能夠誘使作為契約接受者的代理人自愿地選擇根據(jù)他們所屬類型而設(shè)計(jì)的契約。如果委托人涉及的機(jī)制所依據(jù)的有關(guān)代理人的理性信息與實(shí)際相符，那么這個(gè)機(jī)制代理人帶來(lái)的效用應(yīng)該不會(huì)小于其他任何根據(jù)失真的類型信息設(shè)計(jì)的機(jī)制所提供的效用。不然代理人可能拒絕該契約，委托人無(wú)法實(shí)現(xiàn)其效用最大化。其次是個(gè)人理性約束，即對(duì)代理人的行為提出一種理性化的假設(shè)。它要求代理人做到接受這一契約比拒絕這一契約在經(jīng)濟(jì)上更劃算，這就保證了代理人參與機(jī)制設(shè)計(jì)博奔的利益動(dòng)機(jī)。如果配置滿足了刺激一致性約束，那么此配置就是可操作的；如果可操作的配置滿足個(gè)人理性約束，那么該配置可行，從而保證激勵(lì)約束機(jī)制處于最佳狀態(tài)。（三）主要內(nèi)容國(guó)際公司治理研究人員通過(guò)實(shí)證研究和總結(jié)得出對(duì)經(jīng)營(yíng)者行之有效的激勵(lì)機(jī)制包括如下方面的內(nèi)容。1、報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬激勵(lì)，可以由固定薪金、股票與股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等構(gòu)成。西方現(xiàn)代公司聘用的高中層經(jīng)理（包括總經(jīng)理、事業(yè)部或子公司經(jīng)理），一般采用激勵(lì)性合同的形式，將固定薪金、獎(jiǎng)金、股票等短期激勵(lì)與延期支付獎(jiǎng)金、分成、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)進(jìn)行結(jié)合。在美國(guó)公司中，按照長(zhǎng)期業(yè)績(jī)付給的激勵(lì)性報(bào)酬所占比例很大，總經(jīng)理的固定薪金比重并不高，獎(jiǎng)金等報(bào)酬形式同公司效益掛鉤的部分比重大，長(zhǎng)期激勵(lì)性的報(bào)酬可達(dá)其總收入的40%至60%，綜合計(jì)算下來(lái)，有的總經(jīng)理的年收入甚至可達(dá)幾千萬(wàn)美元。（1）固定薪金。固定薪金起著基本的保障作用，優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定性好，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是缺乏足夠的靈活性和高強(qiáng)度的刺激性。（2）獎(jiǎng)金和股票。獎(jiǎng)金和股票與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)密切相連，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但容易引發(fā)短期行為。（3）股票期權(quán)。股票期權(quán)是指允許經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)，以接受期權(quán)時(shí)的價(jià)格購(gòu)買股票，如果股票價(jià)格上漲，經(jīng)營(yíng)者的收益就會(huì)增加。這種方式在激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期化行為時(shí)，作用顯著，但風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)間越長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)者面臨的不確定因素就越多。（4）退休金計(jì)劃。退休金計(jì)劃有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期行為，以解除其后顧之憂。2、剩余支配權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制剩余支配權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通俗地說(shuō)，就是公司股東與經(jīng)營(yíng)者約定分享公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的一種激勵(lì)方式。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制使得經(jīng)營(yíng)者具有職位特權(quán)，享受職位消費(fèi)，能夠給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)正規(guī)報(bào)酬激勵(lì)之外的物質(zhì)利益滿足，如豪華的辦公室、汽車、合意的雇員等。3、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制這種激勵(lì)屬于精神激勵(lì)的范疇。聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者努力工作的重要因素。高層經(jīng)營(yíng)者或稱職業(yè)經(jīng)理人非常注重自己長(zhǎng)期職業(yè)生涯的聲譽(yù)，聲譽(yù)和榮譽(yù)激勵(lì)一方面能使經(jīng)營(yíng)者獲得社會(huì)贊譽(yù)產(chǎn)生成就感和心理滿足，另一方面可能意味著未來(lái)的貨幣收入。4、聘用與解雇的激勵(lì)機(jī)制聘用和解雇對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的激勵(lì)，是通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種激勵(lì)方式與上述聲譽(yù)激勵(lì)相聯(lián)系。聲譽(yù)是經(jīng)理被聘用或者解聘的重要條件，經(jīng)營(yíng)者對(duì)聲譽(yù)越重視，這種激勵(lì)手段的作用就越大。實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的途徑主要包括以下幾個(gè)方面：一是要完善公司內(nèi)部收入分配制度；二是要完善經(jīng)理人員任免機(jī)制；三是要建立經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制；四是要完善和加快經(jīng)理市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的建設(shè)，重視市場(chǎng)約束作用。公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系公司治理和內(nèi)部控制兩者之間存在著很多相同點(diǎn)和大部分的相互交叉與重疊區(qū)域，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，兩者存在著一定的關(guān)聯(lián)性。具體在以下幾個(gè)方面。（一）具有同源性公司治理與內(nèi)部控制都與現(xiàn)代公司兩權(quán)分離所引發(fā)的代理問(wèn)題密切相關(guān)。由于交易信息的不對(duì)稱性，以及契約的不完備性直接導(dǎo)致了“委托代理問(wèn)題”的出現(xiàn)，因而公司治理與內(nèi)部控制在一定程度上來(lái)說(shuō)具有同源性。兩權(quán)分離之后，如果所有決策相關(guān)信息在委托代理雙方之間的分布是均衡的，那么不論經(jīng)營(yíng)者與所有者的目標(biāo)函數(shù)一致與否，經(jīng)營(yíng)者都不敢做出違背所有者利益的行為。然而現(xiàn)實(shí)的情況是信息雙方總是處于不對(duì)稱地位，委托人對(duì)代理人的行為、決策并不十分清楚，代理人的行為選擇往往會(huì)偏離委托人的目標(biāo)，甚至?xí)?yán)重?fù)p害委托人利益。因此，客觀上要求有一整套相應(yīng)的制度安排來(lái)解決這種利益沖突，公司治理便應(yīng)運(yùn)而生。而內(nèi)部控制作為一種系統(tǒng)的制約機(jī)制，其產(chǎn)生根源同樣是所有者與經(jīng)營(yíng)者間、企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間的信息不對(duì)稱，當(dāng)委托人授權(quán)代理人從事某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，為了保證代理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求，客觀上就要求有相應(yīng)的措施和手段來(lái)加以控制。公司治理的核心是要有效地解決在契約不完備時(shí)企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配問(wèn)題，而內(nèi)部控制在本質(zhì)上也是為了在節(jié)約交易費(fèi)用的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)契約的完備性，進(jìn)而保證企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)能實(shí)現(xiàn)最大化。在契約不完備的情況下，對(duì)企業(yè)控制權(quán)優(yōu)化配置的共同追求，本身也說(shuō)明了公司治理與內(nèi)部控制具有同源性。（二）具有共同載體公司治理機(jī)制與內(nèi)部控制制度作為一系列制度安排，要想發(fā)揮其作用就必須依附于一定的組織載體。脫離企業(yè)這個(gè)組織，公司治理與內(nèi)部控制就好比是“鏡中花，水中月”，不論公司治理結(jié)構(gòu)多么完善，也不管內(nèi)部控制多么健全，都只是憑空而論，不能發(fā)揮實(shí)際作用，更談不上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。從另外一個(gè)角度看，公司治理的完善與企業(yè)內(nèi)部控制的加強(qiáng)也必須依靠會(huì)計(jì)信息這個(gè)共同載體。真實(shí)、完整、及時(shí)的會(huì)計(jì)信息既是實(shí)施內(nèi)部控制的必要前提，也是公司治理發(fā)揮作用的基本條件；而只有公司治理機(jī)制有效，內(nèi)部控制健全，才能保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和及時(shí)，兩者相輔相成?？傊髽I(yè)組織和會(huì)計(jì)信息是公司治理與內(nèi)部控制的兩個(gè)共有載體。組織為公司治理與內(nèi)部控制提供了依附的實(shí)體，而會(huì)計(jì)信息則為依附在組織身上的兩種制度安排提供了溝通和交流的平臺(tái)。兩者缺一不可，共同為公司治理與內(nèi)部控制的互動(dòng)提供了先決條件。（三）存在著交叉區(qū)域首先，控制主體存在交叉性。公司治理的主體是“股東→董事會(huì)→總經(jīng)理”委托代理鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。如吳敬璉教授把公司治理結(jié)構(gòu)定義為由所有者、董事會(huì)和高級(jí)管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)。其中董事會(huì)是核心，而內(nèi)部控制的主體是“董事會(huì)→總經(jīng)理→職能經(jīng)理→執(zhí)行崗位”委托代理鏈中的節(jié)點(diǎn)，核心在于總經(jīng)理。因此，董事會(huì)和總經(jīng)理既是公司治理結(jié)構(gòu)的主體，也是內(nèi)部控制的主體。其次，適用對(duì)象的交叉性。在三種基本企業(yè)形式中，獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)只有管理和控制問(wèn)題，沒(méi)有治理問(wèn)題，因?yàn)槠渌袡?quán)與控制權(quán)通常是合一的。但是對(duì)公司制企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司治理和內(nèi)部控制問(wèn)題都存在，需要同時(shí)解決治理問(wèn)題和控制問(wèn)題，并需要注意兩者的有效對(duì)接。再次，總目標(biāo)的一致性。兩者的具體目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)之下，即最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。內(nèi)部控制的目標(biāo)是公司治理結(jié)構(gòu)目標(biāo)的進(jìn)一步延伸和具體化；公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平和效率目標(biāo)，是建立在內(nèi)部控制的目標(biāo)即信息真實(shí)、資產(chǎn)安全和效益提高基礎(chǔ)上的。否則，在一個(gè)虛假信息泛濫、資產(chǎn)被盜嚴(yán)重、管理效率低下的企業(yè)中，去實(shí)現(xiàn)公司治理的目標(biāo)無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。最后，兩者在內(nèi)容上存在關(guān)聯(lián)性。在公司治理結(jié)構(gòu)三種權(quán)力的實(shí)施過(guò)程中，除了監(jiān)督權(quán)主要由股東、監(jiān)事會(huì)行使而獨(dú)立于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)外，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)都要落實(shí)到具體的部門、崗位和個(gè)人，并通過(guò)內(nèi)部控制制度加以規(guī)范和管理。公司治理與內(nèi)部控制的融合公司治理與內(nèi)部控制既有不同點(diǎn)，也有相同點(diǎn)，既有分離區(qū)域，也有交叉領(lǐng)域。離開(kāi)公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制就沒(méi)有完整性，當(dāng)然也就不可能取得風(fēng)險(xiǎn)管理方面的成功；同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)同樣也離不開(kāi)內(nèi)部控制制度，如果沒(méi)有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標(biāo)也必然會(huì)落空。可以看到，公司治理與內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是一種互動(dòng)關(guān)系，即有效的公司治理對(duì)完善內(nèi)部控制至關(guān)重要；反過(guò)來(lái)，健全有效的內(nèi)部控制通過(guò)產(chǎn)生高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息也能優(yōu)化公司治理機(jī)制。1、內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關(guān)系迄今為止，公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系在理論上仍未有統(tǒng)一定論。AICPA的《審計(jì)準(zhǔn)則第55號(hào)》和COSO的《內(nèi)部控制—一整體框架》這兩個(gè)研究報(bào)告均把董事會(huì)及其對(duì)待內(nèi)部控制的態(tài)度認(rèn)定為內(nèi)部控制的控制環(huán)境，由于董事會(huì)是現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的核心，所以很多人認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的環(huán)境要素，內(nèi)部控制框架與公司治理機(jī)制是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。這種認(rèn)識(shí)是否正確也是值得商榷的。首先，根據(jù)哲學(xué)環(huán)境論的有關(guān)知識(shí)，環(huán)境是與主體相對(duì)應(yīng)并外在于主體的。如果將兩者的關(guān)系定義為環(huán)境論，那么就意味著公司治理與內(nèi)部控制是兩個(gè)完全獨(dú)立的沒(méi)有重疊和交叉的主體。其次，環(huán)境論降低了公司治理對(duì)于內(nèi)部控制所具有的重要意義。按照哲學(xué)內(nèi)外因理論，內(nèi)因是事物發(fā)展變化的根本原因，外因只起一定的促進(jìn)作用。環(huán)境作為非決定性的外部影響因素，其需要通過(guò)內(nèi)部因素的轉(zhuǎn)化才能起作用。這樣人們就會(huì)有意或者無(wú)意地把公司治理結(jié)構(gòu)的影響及其意義縮小。最后，環(huán)境論也忽視了內(nèi)部控制對(duì)公司治理的重要性，或者說(shuō)沒(méi)有看到內(nèi)部控制對(duì)公司治理具有一定的反向促進(jìn)作用。公司治理與內(nèi)部控制并非完全獨(dú)立，存在著聯(lián)系與區(qū)別。因此，內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關(guān)系，而是“你中有我、我中有你”的相互包含、相互融合的關(guān)系。2、離開(kāi)公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制就沒(méi)有完整性公司治理機(jī)制有效，才能保證不同層次控制目標(biāo)的一致性，只有從源頭實(shí)施內(nèi)部控制，才能維護(hù)各利益相關(guān)者的利益；公司治理不能很好地解決所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，則企業(yè)管理當(dāng)局就沒(méi)有足夠的動(dòng)力去改進(jìn)內(nèi)部控制，再好的內(nèi)部控制也無(wú)法提供“合理保證”。內(nèi)部控制與公司治理不能割裂，需將內(nèi)部控制納入公司治理路徑之上。兩權(quán)合一時(shí)，股東和股東會(huì)直接實(shí)施內(nèi)部控制；兩權(quán)分離時(shí)，利益相關(guān)者通過(guò)董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)間接控制，由股東會(huì)或董事會(huì)設(shè)計(jì)監(jiān)控制度，考核、評(píng)價(jià)經(jīng)理層績(jī)效。公司治理機(jī)制有效，才能保證不同層次控制目標(biāo)的一致性；只有從源頭實(shí)施內(nèi)部控制，才能維護(hù)各利益相關(guān)者的權(quán)益。有效的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠維護(hù)所有利益相關(guān)者的合法權(quán)益，而不是維護(hù)某一類或少數(shù)利益相關(guān)者的權(quán)益。3、有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障從公司治理角度認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制，是正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制的本質(zhì)、發(fā)揮內(nèi)部控制作用的前提，企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)涵和外延得以升華正是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)作用的結(jié)果。內(nèi)部控制是在公司治理解決了股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理之間的權(quán)、責(zé)、利劃分之后，作為經(jīng)營(yíng)者的董事會(huì)和經(jīng)理為了保證受托責(zé)任的履行，而做出的主要面向次級(jí)管理人員的控制。有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障，如果內(nèi)部控制失效，其提供的會(huì)計(jì)信息也就無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就無(wú)法進(jìn)行正確的決策。健全有效的內(nèi)部控制能夠確保公司管理行為符合國(guó)家法律法規(guī)，有利于董事會(huì)行使控制權(quán)從而提高公司治理效率。健全有效的內(nèi)部控制可以提供真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，有利于所有者和管理者之間的制衡，有利于保障債權(quán)人等利益相關(guān)者利益，實(shí)現(xiàn)共同治理。在我國(guó)，事實(shí)上企業(yè)控制權(quán)相當(dāng)大程度轉(zhuǎn)移到管理者手中，良好的內(nèi)部控制是公司法人主體正確處理各個(gè)利益相關(guān)者關(guān)系、實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)的重要保證。總之，如果內(nèi)部控制不能與公司治理兼容，將導(dǎo)致治理成本驟增；如果沒(méi)有健全的內(nèi)部控制，公司治理留下的空間將導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義行為，由此可能演變?yōu)橹萍s公司發(fā)展的頑疾。內(nèi)部控制的起源在人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)河中，早已融入了內(nèi)部控制的基本思想。根據(jù)史料記載，遠(yuǎn)在公元前3600年前的美索不達(dá)米亞文化時(shí)代，就存在著極簡(jiǎn)單的內(nèi)部控制實(shí)踐。例如，古埃及在法老統(tǒng)治時(shí)期，就設(shè)有監(jiān)督官負(fù)責(zé)對(duì)全國(guó)各級(jí)機(jī)構(gòu)和官吏是否忠實(shí)履行受托事項(xiàng)、財(cái)政收支記錄是否準(zhǔn)確無(wú)誤等加以監(jiān)督。但是，由于社會(huì)生產(chǎn)力處于手工勞動(dòng)階段，技術(shù)水平低下，交通不便，人與人之間社會(huì)聯(lián)系的成本高、有效性低，經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)活動(dòng)一般以家庭為基本單位進(jìn)行，規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。因此，當(dāng)時(shí)的管理是建立在個(gè)人觀察、判斷和直觀基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理，沒(méi)有形成系統(tǒng)的管理理論，也不可能提出“內(nèi)部控制”的概念，這一時(shí)期的內(nèi)部控制實(shí)踐僅僅是人們無(wú)意識(shí)的行為。15世紀(jì)末，借貸復(fù)式記賬法在意大利出現(xiàn)。自此開(kāi)始對(duì)管理錢、財(cái)、物的不同崗位進(jìn)行分離設(shè)立，并利用其鉤稽關(guān)系進(jìn)行交互核對(duì)。這種方法直到19世紀(jì)末期，都還一直被認(rèn)為是保證所有錢物和賬目正確無(wú)誤的理想牽制方法。20世紀(jì)初期，西方資本主義經(jīng)濟(jì)得到了較大發(fā)展，股份有限公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)資料的所有者和經(jīng)營(yíng)者相互分離。一些企業(yè)在非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，逐步摸索出了一些組織、調(diào)節(jié)、制約和檢查企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的辦法，即按照人們的主觀設(shè)想，建立內(nèi)部牽制制度，以防范和揭露錯(cuò)誤。這種設(shè)想認(rèn)為，兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門，無(wú)意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的可能性很?。粌蓚€(gè)或兩個(gè)以上的人或部門，有意識(shí)地合伙舞弊的可能性也大大低于單獨(dú)一個(gè)人或一個(gè)部門舞弊的可能性。這個(gè)時(shí)期的內(nèi)部控制主要以差錯(cuò)防弊、保證資產(chǎn)安全為目的，以錢、財(cái)、物三分管為主要控制理念。按照這種設(shè)想建立起來(lái)的會(huì)計(jì)工作制度，就是內(nèi)部牽制制度。從內(nèi)容上看，內(nèi)部牽制主要包括四項(xiàng)職能：實(shí)物牽制，如把保險(xiǎn)柜的鑰匙交給兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人保管，這樣如果不同時(shí)使用兩把以上的鑰匙，保險(xiǎn)柜就無(wú)法打開(kāi)；物理牽制，如倉(cāng)庫(kù)的門不按正確的程序操作就打不開(kāi)，甚至還會(huì)自動(dòng)報(bào)警；分權(quán)控制，如把每項(xiàng)業(yè)務(wù)都分別由不同的人或者部門去處理，以預(yù)防舞弊或者錯(cuò)誤的發(fā)生；簿記控制，如定期將明細(xì)賬和總賬進(jìn)行核對(duì)。作為一種管理制度，內(nèi)部牽制幾乎不涉及信息的真實(shí)性和工作效率的提高問(wèn)題，因此，其范圍和管理作用都比較有限。到20世紀(jì)40年代末期，生產(chǎn)的社會(huì)化程度空前提高，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，股份有限公司迅速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，企業(yè)迫切需要在管理上采用更為完善、有效的控制方法。為了適應(yīng)股份日益分散的實(shí)際和保護(hù)社會(huì)公眾投資者的利益，西方國(guó)家紛紛以法律的形式要求企業(yè)披露會(huì)計(jì)信息，這樣對(duì)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性就提出了更高的要求。因此，傳統(tǒng)的內(nèi)部牽制制度已經(jīng)無(wú)法滿足上述企業(yè)管理和會(huì)計(jì)信息披露的需要，現(xiàn)代意義上的內(nèi)部控制的產(chǎn)生已經(jīng)成為一種必然。內(nèi)部控制演進(jìn)過(guò)程總結(jié)從內(nèi)部控制概念及理論演變的過(guò)程上分析可以推斷出以下幾點(diǎn)。1、內(nèi)部控制的目標(biāo)范圍由小到大，目標(biāo)層次由低到高早期的內(nèi)部牽制關(guān)注于資產(chǎn)的安全與完整、財(cái)務(wù)信息的可靠性以防弊為主要目標(biāo)。而制度二分法及結(jié)構(gòu)分析法則在此基礎(chǔ)上把內(nèi)部控制目標(biāo)延伸到了提高業(yè)務(wù)效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)方針、組織計(jì)劃的貫徹，以防弊和興利為共同目標(biāo)。內(nèi)部控制整體框架則明確提出了內(nèi)部控制為經(jīng)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)信息可靠、遵循性三個(gè)方面提供合理保證。ERM框架將目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)及遵循性目標(biāo)四種類型。在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)上增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并將報(bào)告目標(biāo)擴(kuò)展為企業(yè)所有對(duì)內(nèi)和對(duì)外報(bào)告。ERM框架明確提出終極目標(biāo)為增加利益相關(guān)者的價(jià)值。由此可見(jiàn)，內(nèi)部控制目標(biāo)日益擴(kuò)展，層次由管理的業(yè)務(wù)層上升到自戰(zhàn)略層而下的整個(gè)管理過(guò)程。2、內(nèi)部控制的架構(gòu)由一維的扁平結(jié)構(gòu)演變?yōu)槿S的立體架構(gòu)制度二分法將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，這是一種簡(jiǎn)單的“扁平式”的分類。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了“結(jié)構(gòu)”的概念，認(rèn)為內(nèi)部控制由三個(gè)要素組成了一個(gè)三角結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制整體框架在此基礎(chǔ)上豐富了要素，并且明確了要素之間的關(guān)系和相互作用。ERM框架則提出了立方體的三維結(jié)構(gòu)。四個(gè)目標(biāo)代表水平面，八個(gè)要素代表垂直面，企業(yè)整體層、部門、經(jīng)營(yíng)單元及附屬公司代表縱深面。3、內(nèi)部控制要素由模糊變?yōu)榍逦壹?xì)化內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了構(gòu)成要素，包括控制環(huán)境、控制程序及會(huì)計(jì)制度。內(nèi)部控制整體框架擴(kuò)大了要素內(nèi)容，包括控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、監(jiān)控以及信息與溝通五大要素，提出了許多之前沒(méi)有包括的要素，如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及監(jiān)控。ERM框架對(duì)整合框架進(jìn)行了細(xì)化，提出了內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通及監(jiān)控八個(gè)要素。4、內(nèi)部控制與公司管理的邊界越來(lái)越融合從內(nèi)部控制的演變過(guò)程可以看到，內(nèi)部控制從公司管理的職能之一演變?yōu)榕c公司管理逐漸融合。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制職能中，內(nèi)部牽制承擔(dān)的是控制的一小部分職責(zé)，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全及財(cái)務(wù)信息可靠方面發(fā)揮控制職能，內(nèi)部管理控制則注重于與組織計(jì)劃的相符以及業(yè)務(wù)效率等方面。演變后的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了控制環(huán)境的要素，在控制環(huán)境中包括董事會(huì)及其專門委員會(huì)、管理思想及經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，已涉入戰(zhàn)略管理的層次，只是被動(dòng)反映其靜態(tài)內(nèi)容。內(nèi)部控制整體框架除此以外提及的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，要求識(shí)別對(duì)組織目標(biāo)能產(chǎn)生影響的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估其影響程度及發(fā)生的可能性，對(duì)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行初探。ERM框架則全面反映了公司風(fēng)險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容，從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)一直到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)以及具體的控制活動(dòng)，該框架隱含的控制已和公司管理相融合，涉及公司管理的所有層次，控制與管理的職能和界限已經(jīng)模糊。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來(lái)幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營(yíng)銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問(wèn)題上都將面對(duì)新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來(lái)的迅速擴(kuò)張將對(duì)高級(jí)管理人才、營(yíng)銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。公司將采取多元化的融資方式，來(lái)滿足各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來(lái)融資方面，公司將根據(jù)資金、市場(chǎng)的具體情況，擇時(shí)通過(guò)銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動(dòng)公司發(fā)展所需資金。公司將加快對(duì)各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，同時(shí)加大對(duì)人才的資金投入并建立有效的激勵(lì)機(jī)制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)