企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例自20世紀(jì)20年代以來(lái)，以美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院為代表的案例學(xué)派日益被人們所重視，其主要的標(biāo)志是將企業(yè)管理的案例分析作為管理教育的一個(gè)重要工具。目前，這種教育方法在北美管理院校里的某些管理課程中比較流行。它不僅為在校的學(xué)生提供了活生生的企業(yè)管理素材，也為企業(yè)管理人員和咨詢?cè)\斷人員分析企業(yè)現(xiàn)狀拓寬了思路，使抽象的管理理論得以應(yīng)用，為以后解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題提供了一種新的思路。在我國(guó)的企業(yè)管理教學(xué)中，為提高學(xué)生和受訓(xùn)人員的綜合分析問(wèn)題能力，也采用了一些案例分析方法，使我國(guó)的傳統(tǒng)教育增加了一些新的內(nèi)容，活躍了課堂的教學(xué)，補(bǔ)充了原有教學(xué)方法的一些不足。為此，有必要將有關(guān)案例分析的有關(guān)問(wèn)題做以說(shuō)明，并提供一些分析的具體案例。一、管理案例分析方法管理案例的分析過(guò)程基本可以概括為：明確需要解決的問(wèn)題；探討可供選擇的可行方案；分析、比較和選擇方案以及將選擇方案付諸實(shí)施，解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題四個(gè)步驟。但是，在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，企業(yè)管理人員還可以根據(jù)分析的需要增加若干步驟。在企業(yè)管理的案例分析中，分析過(guò)程雖然比較直觀，但也由于過(guò)于簡(jiǎn)化，對(duì)于初學(xué)者來(lái)說(shuō)不易真正掌握。特別是學(xué)習(xí)管理的學(xué)生，由于沒(méi)有實(shí)際管理工作的經(jīng)驗(yàn)，往往不知如何入手分析。有些案例寫(xiě)得比較簡(jiǎn)單清楚，提出了一些問(wèn)題，但初學(xué)者可能沒(méi)有看到這些問(wèn)題后面還潛在著更重要的問(wèn)題，只是簡(jiǎn)單重復(fù)了已有的問(wèn)題，不能深入地進(jìn)行分析。為了解決這一問(wèn)題，對(duì)于初學(xué)者來(lái)講，可以采取比較復(fù)雜的分析過(guò)程以便真正掌握案例中存在的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。為此，在案例分析中需要注意以下問(wèn)題：（一）按著戰(zhàn)略管理的原理來(lái)進(jìn)行分析在戰(zhàn)略管理的案例分析中，通過(guò)對(duì)企業(yè)管理情況的實(shí)際了解，作為分析者，首先要明確討論問(wèn)題的涉及范圍。戰(zhàn)略管理案例最后的決策有時(shí)可能要涉及到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，有時(shí)可能出現(xiàn)在某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，有時(shí)可能只與企業(yè)的職能戰(zhàn)略有關(guān)系。其次，應(yīng)依據(jù)案例所給定的條件，進(jìn)行必要的環(huán)境分析。通過(guò)環(huán)境分析，不僅可以明確案例所說(shuō)明的企業(yè)存在的問(wèn)題，找出產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，而且通過(guò)優(yōu)劣勢(shì)分析，探討企業(yè)發(fā)展的方向，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。在具體戰(zhàn)略的確定上，應(yīng)注意以下問(wèn)題：1．企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確依據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析，應(yīng)當(dāng)提出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的確定，既要解決企業(yè)的存在問(wèn)題，又應(yīng)有決策者對(duì)環(huán)境的基本假設(shè)，通過(guò)假設(shè)達(dá)到戰(zhàn)略明確的目的。分析人員有自己對(duì)問(wèn)題的假設(shè)，以便確定有多少信息需要在案例中收集，又有多少信息需要從案例外尋找。由于不同的分析需要有不同的假設(shè)，分析人員在設(shè)定假設(shè)時(shí)便要清楚地提出假設(shè)的目的。這樣做，不僅有利于其他的分析人員分析和評(píng)價(jià)這種假設(shè)，而且也有利于由此假設(shè)推出應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略。2．突出解決關(guān)鍵問(wèn)題在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，可能存在很多問(wèn)題，決策者必須通過(guò)分析了解案例中存在的現(xiàn)實(shí)和潛在問(wèn)題，并且驗(yàn)證哪些問(wèn)題是必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題。為了更明確案例中的問(wèn)題，分析人員還應(yīng)進(jìn)一步分析總體環(huán)境、作業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的每一個(gè)組成因素。雖然，不同的企業(yè)案例中這些組成因素的重要程度不同，但在沒(méi)有全部分析完這些因素之前很難真正判斷出哪些組成因素是關(guān)鍵因素。因此，分析人員應(yīng)盡可能全面地分析這些因素，避免有所遺漏。換句話說(shuō)，在這個(gè)階段上分析人員的任務(wù)就是盡可能地考慮和分析每一個(gè)環(huán)境因素，確定案例中所存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。3．應(yīng)注意案例外信息的收集企業(yè)戰(zhàn)略管理案例案例分析的結(jié)果是采取行動(dòng)，制定企業(yè)戰(zhàn)略，但有些案例，由于篇幅等限制，有些信息沒(méi)能在案例中提供，這就要求分析者在環(huán)境分析時(shí)，注意案例外的信息收集，以支持案例分析。4．突出發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略的最終制定，要充分體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能從根本上具有競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。5．注意環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)效果企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)戰(zhàn)略的管理。這里不僅強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的實(shí)施，更強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)依據(jù)環(huán)境的變化，使企業(yè)的戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)。相對(duì)穩(wěn)定，即強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，又強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化，對(duì)戰(zhàn)略作出適當(dāng)調(diào)整的內(nèi)容，以保證戰(zhàn)略的真正效果。同時(shí)，企業(yè)之間既具有競(jìng)爭(zhēng)，又具有協(xié)同，不可能一個(gè)企業(yè)要和所有的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那些在競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同之間取得平衡的企業(yè)才真正具有發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。二）案例分析中常見(jiàn)的錯(cuò)誤在案例分析過(guò)程中，分析人員常常犯有一些帶有普遍性的錯(cuò)誤。這些錯(cuò)誤主要包括：1．不適當(dāng)?shù)卮_定問(wèn)題分析人員常常沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真地確定問(wèn)題或理解案例企業(yè)戰(zhàn)略管理案例中的問(wèn)題就提出自己認(rèn)為滿意的選擇方案。這種錯(cuò)誤產(chǎn)生的原因往往是由于分析人員只是粗略地看了一下案例，只看到了問(wèn)題的表面現(xiàn)象，沒(méi)有理解問(wèn)題的實(shí)質(zhì)所致。因此，一個(gè)很好的案例分析必須建立在對(duì)主要問(wèn)題的透徹理解之上。2．急于尋找答案有些分析人員往往花費(fèi)很多時(shí)間去尋找其它的材料，試圖找到案例中涉及到的企業(yè)后來(lái)發(fā)生了什么情況。然后將這種結(jié)果作為一種答案，而所有的選擇方案只不過(guò)是簡(jiǎn)單套用這種結(jié)果。但是，這些分析人員可能忽視了案例分析的主要目的是為了通過(guò)討論和爭(zhēng)辯達(dá)到學(xué)習(xí)提高的目的。在案例分析中，是不存在所謂的“正式”的或“正確”的答案，可能同時(shí)存在著許多好的分析和解決方案，也有許多差的分析和解決方案。3．沒(méi)有足夠的信息分析人員常常抱怨在案例中沒(méi)有提供足夠的信息，以致他們無(wú)法做出良好的決策。實(shí)際上，一個(gè)案例中是不應(yīng)給足所有的信息。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，企業(yè)的管理所需要的所有的信息。因此，分析人員需要在這種情況下做出合理的假設(shè)和推測(cè)，找到良好的解決方案。4．案例分析流于一般化有些分析人員提出的分析報(bào)告過(guò)于空泛，流于一般化，使得分析報(bào)告價(jià)值不大。一般來(lái)講，案例分析應(yīng)盡量地具體化，提出比較明確的建議。例如，如果案例分析只寫(xiě)明應(yīng)改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這就過(guò)于空泛了。而應(yīng)該提出改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的具體計(jì)劃，說(shuō)明應(yīng)具有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，并應(yīng)提出這樣做的理由等等。l=j

l==l5．分析范圍過(guò)窄分析人員在進(jìn)行分析時(shí)常常把分析的范圍局限得過(guò)窄，以致不能說(shuō)明問(wèn)題。分析案例不能流于一般化，要具體化。但這也不是說(shuō)只注意某個(gè)具體問(wèn)題，而不考慮影響該問(wèn)題的其它變量。例如，企業(yè)要改變產(chǎn)品的價(jià)格就不能就價(jià)格論價(jià)格，而要考慮到推銷渠道等其它影響價(jià)格的變量。l=j

l==l6．問(wèn)題假設(shè)不當(dāng)分析人員在案例分析中常常假設(shè)不當(dāng)。把應(yīng)該分析的問(wèn)題假設(shè)掉，例如，某案例重點(diǎn)應(yīng)考慮一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上失掉了大量的市場(chǎng)問(wèn)題，但是分析人員卻輕描淡寫(xiě)地假設(shè)該企業(yè)在今后5年里增長(zhǎng)多少，把所要研究的問(wèn)題假設(shè)掉。7．選擇方案單一分析人員有時(shí)只提出一個(gè)可行的選擇方案，而其它的方案根本無(wú)法考慮。人們常稱這種方案為“稻草人方企業(yè)戰(zhàn)略管理案例案”。只是一種象征，而不實(shí)用，只有通過(guò)對(duì)若干可行方案的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析，并做出適當(dāng)?shù)倪x擇才能真正培養(yǎng)分析決策能力，否則將達(dá)不到案例分析的目的。二、戰(zhàn)略管理案例1．日本奇襲世界轎車市場(chǎng)的戰(zhàn)略與一般公眾認(rèn)為的相反，世界上最早可實(shí)地使用的轎車并不是誕生在美國(guó)，而是在德國(guó)。事實(shí)上，直到亨利?福特開(kāi)始通過(guò)流水線生產(chǎn)技術(shù)來(lái)制造轎車，才結(jié)束了德國(guó)主宰轎車制造的歷史。到1920年，福特制造的轎車占據(jù)了世界市場(chǎng)的一半，美國(guó)在汽車工業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位持續(xù)了以后的數(shù)十年。但是，在50年代美國(guó)轎車制造商變得相當(dāng)自滿。他們習(xí)慣于生產(chǎn)具有大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)的又大又重的汽車。在一種使顧客所用車型一旦過(guò)時(shí)，便更新汽車的思想指導(dǎo)下，美國(guó)汽車制造商每年總給予所造的轎車一些表面裝飾性的變化，目的是使新款式的轎車引人注意。正當(dāng)美國(guó)汽車制造商致力于外形設(shè)計(jì)和增加銷售額時(shí)，歐洲汽車生產(chǎn)商進(jìn)行了一系列的技術(shù)改造，包括采用前輪驅(qū)動(dòng)盤(pán)式剎車，成套車身以及加油系統(tǒng)的改進(jìn)。到了1970年，歐洲轎車出口量超過(guò)美國(guó)。1974年，第一次石油危機(jī)沖擊美國(guó)，而美國(guó)的汽車制造商毫無(wú)防備。美國(guó)的顧客開(kāi)始轉(zhuǎn)向油耗低的歐洲車型以及日本的又小巧又經(jīng)濟(jì)的轎車。直到這時(shí)，底特律的轎車制造商才勉強(qiáng)動(dòng)手制造小型轎車。但是他們的態(tài)度可從福特二世的評(píng)論中清楚地反映出來(lái)，他說(shuō)：迷你型的汽車意味著迷你型的利潤(rùn)。70年代末期，美國(guó)顧客轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)日本轎車的愈來(lái)愈多，這不僅因?yàn)槿毡巨I車的經(jīng)濟(jì)性，更嚴(yán)重的是大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者感到日本轎車的質(zhì)量比美國(guó)造的轎車要好。于是，在驚慌狀態(tài)中的美國(guó)汽車制造商尋求政府保護(hù)。在美國(guó)政府的授意和暗示下，日本在80年代早期“自愿”同意美國(guó)的進(jìn)口限制。但具有諷刺意味的是，這種限制給日本轎車制造商提供了在美國(guó)建廠造車以規(guī)避限制的動(dòng)力。雖然起初只是在美國(guó)裝配轎車，如今像本田、豐田和日產(chǎn)等都已在美國(guó)建立了轎車研究開(kāi)發(fā)中心，工程和設(shè)計(jì)中心。事實(shí)上，在1990年本田已在美國(guó)生產(chǎn)出大多數(shù)由美國(guó)人所設(shè)計(jì)和建造的轎車。本田的高層管理者認(rèn)為，在一個(gè)地方進(jìn)行轎車所有的功能設(shè)計(jì)和制造更為有效，因?yàn)椋@種方式使與轎車生產(chǎn)有關(guān)的每一個(gè)人更容易溝通。1990年，盡管日本人在美國(guó)開(kāi)辦的轎車工廠大多使用從日本進(jìn)口的部件，但他們已能在美國(guó)造出比美國(guó)人自己制造的轎車更便宜的車子。據(jù)估計(jì)，在小型汽車方面，日本能比美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本每輛低800美元左右。因此毫不奇怪，當(dāng)時(shí)日本占據(jù)美國(guó)轎車的市場(chǎng)份額達(dá)到28%?30%,本田的轎車成為美國(guó)最暢銷的轎車之一。1982年,日本轎車在美國(guó)制造只有1000輛，到了1990年已超過(guò)了100萬(wàn)輛。日本的汽車制造商并不滿足于在美國(guó)只占據(jù)小型車的市場(chǎng)，在90年代初期，他們向美國(guó)導(dǎo)入價(jià)位在4萬(wàn)美元左右的豪華車，與凱迪拉克、林肯以及寶馬車進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。本田甚至導(dǎo)入類似法拉利外觀的賽車，售價(jià)超過(guò)6萬(wàn)美元。1992年，日本的汽車制造商把他們的目光放得更遠(yuǎn)。當(dāng)歐共同體開(kāi)始撤銷貿(mào)易壁壘時(shí)，這既巨大又豐厚的歐洲汽車市場(chǎng)正同70年代的美國(guó)汽車市場(chǎng)一樣成為日本汽車公司進(jìn)軍的目標(biāo)。通過(guò)以上實(shí)際，試分析市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基本規(guī)律如何？2．名牌凋落的教訓(xùn)河北環(huán)宇集團(tuán)從1970年開(kāi)始生產(chǎn)電視機(jī)，“在國(guó)內(nèi)較有名氣”，曾獲得過(guò)幾十種榮譽(yù)，“全國(guó)彩電評(píng)比一等獎(jiǎng)”，“國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)”，1985年“全國(guó)十大名牌”等等，可謂名噪一時(shí)?？墒堑?995年底，明虧1．48億元，潛虧4915萬(wàn)元，負(fù)債2．96億元，宣告破產(chǎn)。1996年元月，被石家莊企業(yè)戰(zhàn)略管理案例寶石集團(tuán)收購(gòu)，1700多名職工在家待業(yè)。環(huán)宇的彩電1974年就送進(jìn)了中南海，1984年又較早地引進(jìn)彩電生產(chǎn)線，產(chǎn)品進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，還在英國(guó)成立了英環(huán)公司，生產(chǎn)環(huán)宇電視機(jī)，此舉吸引了23個(gè)國(guó)家的駐華大使、參贊來(lái)廠參觀，1988年生產(chǎn)了電視機(jī)40萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)時(shí)規(guī)模已不算小了。但到1989年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始疲軟后，工廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)電視機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展前景作了錯(cuò)誤的估計(jì)，認(rèn)為前途不甚遠(yuǎn)大。因此，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品不重視，該廠對(duì)電視機(jī)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)投入從1989年到1995年的6年間僅投入了3000萬(wàn)元，這當(dāng)然對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)是無(wú)濟(jì)于事的。該廠認(rèn)為集團(tuán)的主要出路在多種經(jīng)營(yíng)，電視機(jī)產(chǎn)品發(fā)展前途不大，把大量資金向別的產(chǎn)業(yè)投入，領(lǐng)導(dǎo)把主要精力放在搞多種經(jīng)營(yíng)上，想做到“東方不亮西方亮”。因此，貸款2億元，投入到新的行業(yè)，“把拳頭變成巴掌”，而投入的這些行業(yè)盲目性很大，根本沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的可行性論證。例如，環(huán)宇集團(tuán)花了1億元人民幣從美國(guó)引進(jìn)了一條紙箱生產(chǎn)線，生產(chǎn)量非常大，全河北省的所有紙箱廠都關(guān)門(mén)，其設(shè)備也吃不飽，結(jié)果生產(chǎn)線上去后，既缺乏流動(dòng)資金，又沒(méi)有市場(chǎng)，直到該廠破產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)線一直沒(méi)有開(kāi)動(dòng)過(guò)。此外，在海南與河南等地的投資，也沒(méi)有見(jiàn)效，2億元貸款沒(méi)有得到回報(bào)，既丟了西瓜，芝麻也沒(méi)有撿到。因此，該廠電視機(jī)在全國(guó)同行業(yè)中的地位不斷下降，由原來(lái)的前十幾名直到完全失去市場(chǎng)。當(dāng)該廠人員到武漢某大商場(chǎng)去調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)貨柜里沒(méi)有環(huán)宇電視機(jī)，就問(wèn)售貨員，你們這里是否有環(huán)宇電視機(jī)出售，售貨員回答說(shuō)有，放在柜臺(tái)下面。售貨員同時(shí)解釋說(shuō)，放在下面還好一點(diǎn)，擺在柜臺(tái)上與別的產(chǎn)品一比，人家都是新面孔、俏面孔，你的這個(gè)老面孔更沒(méi)有人買(mǎi)了，整個(gè)成了陪襯。環(huán)宇電視機(jī)產(chǎn)品從1984年到1989年的五年，只銷售了47C—2型一種機(jī)型,989年后雖然開(kāi)發(fā)了54厘米的幾個(gè)品種，但是別的廠家64厘米、74厘米、畫(huà)中畫(huà)等新產(chǎn)品不斷出新，而環(huán)宇彩電還是老面孔，當(dāng)然沒(méi)有市場(chǎng)。從市場(chǎng)開(kāi)拓來(lái)說(shuō)，根本沒(méi)有開(kāi)辟與形成自己的銷售渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)，電視機(jī)走俏時(shí)，該廠的銷售只考慮先賣(mài)給誰(shuí)，后賣(mài)給誰(shuí)就行了，根本不去抓市場(chǎng)；市場(chǎng)疲軟時(shí)，又不知道產(chǎn)品往哪里銷，沒(méi)有自己的銷售系統(tǒng)，在全國(guó)的經(jīng)銷單位只有20多個(gè)。=1環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)前，已經(jīng)形成了一個(gè)擁有117個(gè)企業(yè)的大集團(tuán)。這個(gè)集團(tuán)是按行政手段控管的，既脫離企業(yè)發(fā)展的需要，又只是為了盲目求大、求全、求名，而不講實(shí)效。該核心企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)一體化，不是把資產(chǎn)用活、增值，而是劫富濟(jì)貧，結(jié)果只要一家負(fù)債，每家都牽連。如1991年電視機(jī)廠剛剛有一點(diǎn)生機(jī)，就被集團(tuán)抽走了400萬(wàn)元資=1金為集團(tuán)其它企業(yè)還債，這種“平調(diào)”，使原來(lái)已如履薄冰的電視機(jī)廠更是雪上加霜，又為別人背上了包袱。集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作不規(guī)范，內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化頻繁。1987年后機(jī)構(gòu)每年一變或幾變，從1987年到1991年的4年間進(jìn)行了6次大調(diào)整，還不包括小調(diào)整。1991年后集團(tuán)內(nèi)又作了3次分與合的調(diào)整。電視機(jī)廠的廠長(zhǎng)平均一年換一次，最長(zhǎng)的為1年零7個(gè)月，最短的8個(gè)月，連中層干部還沒(méi)有認(rèn)識(shí)就下臺(tái)了，而且，這些機(jī)構(gòu)的調(diào)整，并沒(méi)有把責(zé)、權(quán)、利理順。責(zé)權(quán)利不清，廠長(zhǎng)具體管企業(yè)，但沒(méi)有權(quán)；公司總經(jīng)理有權(quán)，但不直接管企業(yè)，企業(yè)不好運(yùn)作。環(huán)宇集團(tuán)最終于1995年7月宣告破產(chǎn)，1996年1月為寶石集團(tuán)所收購(gòu)。⑴環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)的根本原因是什么？⑵環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)的主要教訓(xùn)是什么，給我們什么啟示？3．關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車的故事1957年，福特汽車公司著手生產(chǎn)一種新汽車，牌子叫

埃德塞爾”。為了激起公眾對(duì)新汽車的愛(ài)好，在“埃德塞爾”實(shí)際問(wèn)世之前一年就大肆進(jìn)行廣告宣傳。根據(jù)福特公司一位高級(jí)經(jīng)理所說(shuō)，在第一年中，計(jì)劃是生產(chǎn)20萬(wàn)輛。大約兩年后，福特公司無(wú)可奈何地宣布，它犯了一個(gè)代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。在花了幾乎2億5000萬(wàn)美元進(jìn)入市場(chǎng)后，“埃德塞爾”在問(wèn)世兩年內(nèi)估計(jì)虧損2億多美元。福特公司的戰(zhàn)略是想利用“埃德塞爾”同通用汽車公司和克萊斯勒公司在中等價(jià)格的汽車市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在制造分別適合美國(guó)社會(huì)各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不同類型的汽車方面，尤其是通用汽車公司一直是非常成功的。在福特公司決定從大眾化車型轉(zhuǎn)向生產(chǎn)比較昂貴的汽車時(shí)，福特公司就喪失了很大一部分顧客給通用汽車公司和克萊斯勒公司。很多理由可以說(shuō)明“埃德塞爾”未能在汽車市場(chǎng)上取得立足點(diǎn)。其一是，“埃德塞爾”是在經(jīng)濟(jì)衰落時(shí)期中等價(jià)格汽車市場(chǎng)收縮的情況下進(jìn)入市場(chǎng)的；其二是，國(guó)外進(jìn)口的經(jīng)濟(jì)型小汽車正開(kāi)始贏得顧客的贊許；最后是“埃德塞爾”的車型和性能沒(méi)有達(dá)到其他中等價(jià)格汽車的標(biāo)準(zhǔn)?！鞍５氯麪枴钡目偛拷弑M全力地想出各種方法來(lái)防止全面的失敗。他們把向經(jīng)銷商提供折價(jià)出售“埃德塞爾”的方法改做為銷售額外分紅，并且組織了一個(gè)有關(guān)車型、顏色、大小等方面的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。據(jù)說(shuō)全國(guó)性的廣告預(yù)算增加了2000萬(wàn)美元。折價(jià)出售“埃德塞爾”給州公路局官員，為的是使人們能在公路上看到這種小汽車。為了招徠顧客，還發(fā)動(dòng)了一次規(guī)模巨大的架車游行的推銷活動(dòng)，讓有可能成為顧客的50萬(wàn)人參加。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例⑴福特公司是否應(yīng)該按照通用汽車公司關(guān)于“開(kāi)發(fā)滿足不同收入水平需要的各種汽車”的戰(zhàn)略嗎？⑵你認(rèn)為上文提出的“埃德塞爾”未能在市場(chǎng)上立足的理由正確嗎？為什么？⑶你認(rèn)為關(guān)于“埃德塞爾”的失敗還有其他的原因嗎？4．塑料彩色印染包裝公司改革分析有一塑料彩印包裝有限公司，系中外合資企業(yè)。投產(chǎn)已有兩年，開(kāi)始盈利。該公司的產(chǎn)品主要是食品用彩印包裝及工業(yè)彩印包裝，年生產(chǎn)能力1200噸，固定資產(chǎn)200萬(wàn)美元，流動(dòng)資金25萬(wàn)元人民幣，有職工70人，其中管理人員占30%，技術(shù)人員占10%，公司所在地交通便利?，F(xiàn)在公司面臨著許多難題：市場(chǎng)疲軟、開(kāi)工不足，生產(chǎn)能力只利用了30%；公司管理者的管理思想和管理方式上仍停留在生產(chǎn)型管理上；資金匱乏，已向銀行貸款205萬(wàn)元，但該企業(yè)用戶欠款達(dá)80萬(wàn)元；從國(guó)外進(jìn)口的一臺(tái)25萬(wàn)美元的關(guān)鍵設(shè)備性能差，無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)造成成本大幅度提高；人員素質(zhì)差，營(yíng)銷人員寥若晨星，一線工人文化水平普遍較低；促銷手段落后；規(guī)章制度不完善。如果你擔(dān)任了該公司的經(jīng)理，在這種情況下，你認(rèn)為公司應(yīng)如何進(jìn)行發(fā)展？5．鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略假如你是一家大型鋼鐵企業(yè)的總經(jīng)理，該企業(yè)擁有從采礦、選礦、燒結(jié)、冶煉、軋制的完整生產(chǎn)能力。由于經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)上對(duì)建材、板材的需求旺盛，出現(xiàn)了許多小型的軋鋼企業(yè)。顯然一旦市場(chǎng)的需求增長(zhǎng)趨緩時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)激烈。在需求旺盛時(shí)，你將為本企業(yè)制定什么樣的戰(zhàn)略？并說(shuō)明理由。由于生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量正在不斷增加,公司已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到原料供應(yīng)將會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，為此，內(nèi)部產(chǎn)生了三派意見(jiàn)：一派建議聯(lián)合盡可能多的生產(chǎn)廠家，結(jié)成聯(lián)盟，以加強(qiáng)與原料供應(yīng)商進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的地位一派認(rèn)為，應(yīng)利用新技術(shù)盡快開(kāi)發(fā)這種原料的替代品一派認(rèn)為，應(yīng)選擇若干原料生產(chǎn)廠，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略。你認(rèn)為應(yīng)該采取哪一派的意見(jiàn)？為什么？6．可口可樂(lè)商標(biāo)策略的重大變革1978年，百事可樂(lè)公司第一次取代了可口可樂(lè)公司長(zhǎng)達(dá)近百年之久的領(lǐng)先地位，榮獲美國(guó)軟飲料市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的冠軍。就在這個(gè)危難之秋，布萊恩?戴森受命于危，出任可口可樂(lè)公司美國(guó)分公司的總經(jīng)理。總部希望戴森企業(yè)戰(zhàn)略管理案例能使可口可樂(lè)公司在本土重新奪得冠軍的寶座。戴森開(kāi)始籌劃的一項(xiàng)大的行動(dòng)便是擴(kuò)展可口可樂(lè)商標(biāo)的使用范圍?？煽诳蓸?lè)的鎮(zhèn)山之寶是一個(gè)被稱為“商品-7X”的秘方，此秘方連同其商譽(yù)是可口可樂(lè)公司的巨大財(cái)富，占可口可樂(lè)公司總資產(chǎn)的三分之一。由于公司總裁的近60年的獨(dú)裁，公司未能在百事可樂(lè)大舉進(jìn)攻時(shí)采取有力的反擊戰(zhàn)略，尤其在可口可樂(lè)商標(biāo)的使用上更為保守，認(rèn)為濫用有可能導(dǎo)致可口可樂(lè)牌子的貶值。戴森發(fā)現(xiàn)，隨著人們對(duì)低熱量飲料需求的增加，節(jié)食飲料將會(huì)成為80年代乃至今后相當(dāng)一段時(shí)間的重要走勢(shì)，而在這個(gè)市場(chǎng)上，百事可樂(lè)直接以其公司命名的“節(jié)食百事可樂(lè)”獲得了巨大的成功，雖然目前可口可樂(lè)公司的節(jié)食可樂(lè)產(chǎn)品“特寶”的銷路最好，但“節(jié)食百事可樂(lè)”正急起直追。據(jù)消費(fèi)者調(diào)查表明，“節(jié)食百事可樂(lè)”的口感好，味道更柔和，而且不象是減肥飲料。戴森擔(dān)心，在不久的將來(lái)，“特寶”會(huì)被“節(jié)食百事可樂(lè)”所取代。戴森確信，配方并不是重要的，“節(jié)食百事可樂(lè)”的魅力主要來(lái)自于它的牌子，而可口可樂(lè)卻不肯把自己的牌子用于哪怕是市場(chǎng)上發(fā)展最快的的產(chǎn)品。80年代初，戴森感到時(shí)機(jī)已到，是應(yīng)當(dāng)嘗試一種新的軟飲料“節(jié)食可口可樂(lè)”的時(shí)候了。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例1982年7月8日，“節(jié)食可口可樂(lè)”上市的全部準(zhǔn)備工作就緒了，戴森在紐約的一次記者招待會(huì)上宣布，8月份節(jié)食可口可樂(lè)將在“大蘋(píng)果”超級(jí)市場(chǎng)出售，而且新可口可樂(lè)不進(jìn)行試銷，直接在全國(guó)范圍內(nèi)推出這種節(jié)食飲料。這種不經(jīng)小規(guī)模測(cè)試的做法在飲料行業(yè)里聞所未聞。戴森還申明：他的公司正在尋求新途徑來(lái)發(fā)展這個(gè)世界上流行最廣泛的名牌，這種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)意味著可口可樂(lè)公司正在以一種全新的眼光來(lái)看待它的資產(chǎn)可口可樂(lè)”的商標(biāo)！“我們的商標(biāo)就是最寶貴的資產(chǎn)，它是公司的根基，從現(xiàn)在起，我們要對(duì)它進(jìn)行開(kāi)發(fā)?！卑偈驴蓸?lè)公司第二天也舉行了一次記者招待會(huì)，公開(kāi)他們的新產(chǎn)品—不含咖啡因的“百事自由”可樂(lè)，以暗中破壞節(jié)食可口可樂(lè)投放市場(chǎng)。據(jù)估計(jì)，無(wú)咖啡因的軟性飲料會(huì)占領(lǐng)15%的軟飲料市場(chǎng)，對(duì)可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，真正的問(wèn)題不是要不要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，而是怎樣進(jìn)入。早在1981年，公司就為特定可口可樂(lè)和節(jié)食可口可樂(lè)研究無(wú)咖啡因的處方。就在百事可樂(lè)公司舉行記者招待會(huì)的第二天，這些記者又采訪了可口可樂(lè)公司的戴森，他們輕蔑而尖銳地提問(wèn)：究竟為什么要推出一種新的節(jié)食可樂(lè)呢？難道它不會(huì)搶了特寶已經(jīng)獨(dú)霸的市場(chǎng)嗎？可口可樂(lè)的行動(dòng)果真是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的嗎？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例假如你是戴森，請(qǐng)回答記者提出的以上問(wèn)題。7．藍(lán)天公司引進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃觀念藍(lán)天公司在80年代引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營(yíng)某些電子裝置。前幾年效益很好，但進(jìn)入90年代后，經(jīng)濟(jì)呈效益逐年下降趨勢(shì)。公司董事會(huì)最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟(jì)。藍(lán)天公司從未搞過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，而在李平博士從前擔(dān)任副總經(jīng)理的那個(gè)公司里，戰(zhàn)略規(guī)劃早已成為管理過(guò)程中不可缺少的部分。通過(guò)調(diào)查了解，李平認(rèn)為藍(lán)天公司的前景甚憂，因?yàn)樗漠a(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品性能比藍(lán)天的更好；如不對(duì)公司今后的發(fā)展做認(rèn)真的考慮，極有可能被無(wú)情的市場(chǎng)所淘汰。而該公司的前任總經(jīng)理幾乎沒(méi)有思考公司的未來(lái)，他們總是假定公司將繼續(xù)做正在做的事情，永遠(yuǎn)如此。在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入藍(lán)天公司時(shí)，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不斷重復(fù)的差異來(lái)自各級(jí)管理人員，這是從前任總經(jīng)理那里繼承下來(lái)的。由于不確定性，我們的公司確實(shí)不能做規(guī)劃。我們不知道下星期二將發(fā)生什么事，更不用說(shuō)三年、四年、五年以后了。”

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例“如果你太注意規(guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢(mèng)想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家。”“我們沒(méi)有時(shí)間做規(guī)劃。這會(huì)把太多的注意力從日常工作上移開(kāi)，而日常決策才是基層的突出工作。”此外，李平似乎無(wú)法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地作出決策，并不完全是為了將來(lái)。⑴你能對(duì)李平所聽(tīng)到的各種異議作出有說(shuō)服力的反駁嗎？⑵李平有可能使管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎？他嗎？⑶假如你是李平，你將在組織上、人力資源上和程序上采取什么措施，以著手推行戰(zhàn)略規(guī)劃？8．諸葛亮的《隆中對(duì)》公元207年，劉備三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮。亮當(dāng)時(shí)僅27歲，為劉的誠(chéng)意所感動(dòng)，向劉提出了被譽(yù)為“一對(duì)是千秋”，影響一個(gè)歷史朝代的《隆中對(duì)》。《隆中對(duì)》是我國(guó)歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析與決策（或?qū)Σ撸┑牡浞?。下面是《隆中?duì)》的全文：自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操---自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操---iW比于袁紹，則名微而眾寡。然操逐能克紹，以弱為強(qiáng)者，企業(yè)戰(zhàn)略管理案例非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝也，劉璋按弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興也。⑴在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，諸葛亮提出了一個(gè)什么戰(zhàn)略性的決策？這一決策有幾個(gè)實(shí)施步驟？⑵請(qǐng)根據(jù)此案例說(shuō)明戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施三者的關(guān)系。9.宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/企業(yè)戰(zhàn)略管理案例年的銷售額。這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過(guò)兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開(kāi)發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來(lái)開(kāi)店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求；二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來(lái)的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過(guò)馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。⑴根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。參考答案：⑴企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。⑵戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。10．俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來(lái)賣(mài)給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問(wèn)題⑴根據(jù)以上案例說(shuō)明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。⑵結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。⑶如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？參考答案：⑴根據(jù)以上案例說(shuō)明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。R：司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。⑶如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時(shí)，我還會(huì)優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購(gòu)戰(zhàn)略等。中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)的企業(yè)文化中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保企業(yè)戰(zhàn)略管理案例險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：⑴哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？⑵在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫(huà)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？⑶哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案：⑴企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。⑵對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。⑶愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒(méi)有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商只替富人建房”。理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢(qián)買(mǎi)房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問(wèn)題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過(guò)國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求企業(yè)戰(zhàn)略管理案例的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的。“窮人”不應(yīng)買(mǎi)房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問(wèn)題。問(wèn)題：⑴從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？⑵如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？⑶根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？參考答案：⑴有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。⑵應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。⑶大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。悅來(lái)企劃有限公司的關(guān)閉悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集企業(yè)戰(zhàn)略管理案例團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢(qián)。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢(qián)，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢(qián)，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢(qián)?！睂?shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問(wèn)題：⑴悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例⑵企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考答案：⑴這是一種不相關(guān)的多元化。⑵雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。海濱賓館的戰(zhàn)略分析、選擇和實(shí)施海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來(lái)，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近年來(lái)業(yè)務(wù)沒(méi)有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂(lè)場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂(lè)場(chǎng)。財(cái)務(wù)方面，上一年度賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬(wàn)元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由表1中的幾部分組成：海濱賓館％旅館業(yè)％食4941品住房1621飲料2833其他45100%100%很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠?lái)自遠(yuǎn)離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問(wèn)題：⑴影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？R：臨的狀況？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例⑶如何開(kāi)展該戰(zhàn)略？參考答案：⑴可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。⑵聚焦化戰(zhàn)略。⑶以食品提供為核心，展開(kāi)旅館經(jīng)營(yíng)。泛美公司的隕落泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國(guó)首次開(kāi)通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次