《平衡計(jì)分卡應(yīng)用問題研究8100字【論文】》

平衡計(jì)分卡在銀行績效管理中的應(yīng)用案例TOC\o"1-3"\h\u127摘要 I192831緒論 1102411.1研究背景 1167951.2研究意義 1281762.相關(guān)理論概述 193022.1平衡計(jì)分卡的定義 162082.2平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 2233592.3平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 2197733.平衡計(jì)分卡在銀行績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀 3165774.中國農(nóng)業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分卡的問題分析 3231524.1機(jī)構(gòu)績效考核不注重風(fēng)險(xiǎn)管理，不良貸款率上升 3324194.2機(jī)構(gòu)績效考核缺少學(xué)習(xí)與成長維度，支行員工離職率高 452424.3機(jī)構(gòu)績效考核流程長，考核數(shù)據(jù)結(jié)果滯后 423244.4平衡計(jì)分卡分?jǐn)?shù)懸殊，支行爭議大 542514.5平衡計(jì)分卡執(zhí)行后的考核結(jié)果問題 5294285.關(guān)于改進(jìn)中國農(nóng)業(yè)銀行平衡計(jì)分卡的建議 598025.1重視風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)經(jīng)營，提高指標(biāo)權(quán)重 5280525.2增加學(xué)習(xí)與成長維度，穩(wěn)定核心人才 6252205.3建立等級行制度，使用平衡計(jì)分卡分類考核 659515.4加強(qiáng)分行內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)，引進(jìn)平衡計(jì)分卡軟件 788595.5建立健全信息管理系統(tǒng) 759656.結(jié)論 831381參考文獻(xiàn) 915249致謝 11PAGE111緒論1.1研究背景現(xiàn)代銀行業(yè)的競爭是品牌的競爭，而銀行的經(jīng)營效益的好壞，關(guān)鍵在于管理人員。為了加強(qiáng)對人員的管理，可以有效地刺激員工的積極性，確保員工在企業(yè)發(fā)展的基本力量。反過來，可以通過增強(qiáng)企業(yè)的能力，使其服務(wù)于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)。銀行績效管理模式與效益水平、服務(wù)質(zhì)量、人才培養(yǎng)和客戶積累密切相關(guān)，直接影響銀行的行業(yè)競爭力。因此，農(nóng)業(yè)銀行在發(fā)展與競爭的過程中，應(yīng)以現(xiàn)有的績效管理體系為基礎(chǔ)，進(jìn)一步優(yōu)化管理模式，在銀行業(yè)的激烈競爭中取得健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。中國農(nóng)業(yè)銀行一直是財(cái)富五百強(qiáng)企業(yè)。且中國農(nóng)業(yè)銀行也高度重視自身的績效管理，雖然傳統(tǒng)績效管理存在著諸多缺陷，一直制約著其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，中國農(nóng)業(yè)銀行通過對平衡計(jì)分卡的應(yīng)用促進(jìn)了自身的穩(wěn)定健康發(fā)展。1.2研究意義通過對平衡記分卡理論知識的介紹，對平衡記分卡有了更深一步的了解，把理論與實(shí)際聯(lián)合起來，并在實(shí)踐中得以應(yīng)用，對如何將平衡記分卡合理應(yīng)用的方法運(yùn)用到企業(yè)績效管理中去，提出合理的對策及改進(jìn)建議，通過掌握一定的分析方法，使平衡記分卡成功的應(yīng)用到企業(yè)績效管理中去。本文通過對平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用的改善，希望為企業(yè)管理的發(fā)展帶來有效的建議。平衡記分卡作為一個(gè)績效戰(zhàn)略管理工具，可以為企業(yè)績效管理提供理論上的指導(dǎo)和實(shí)踐上的借鑒，從而有效的幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平，改善企業(yè)業(yè)績，增強(qiáng)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。它不僅能提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的自覺性，還能充分調(diào)動(dòng)員工工作與學(xué)習(xí)的積極性與主動(dòng)性。而企業(yè)的健康成長對整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也具有極高的戰(zhàn)略意義。2.相關(guān)理論概述2.1平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡起源于20世紀(jì)90年代初，它由哈佛商學(xué)院RobertKalplan和NolanInstitute、DavidNorton所提出的一種績效評價(jià)體系。它一方面保留了傳統(tǒng)衡量績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，另一方面還引入了與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是為了讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)而逐步發(fā)展起來的一種創(chuàng)新型的績效評價(jià)方法。平衡計(jì)分卡的概念是基于對績效評價(jià)基礎(chǔ)性的認(rèn)識而產(chǎn)生的，也就是說組織的績效表現(xiàn)如果只是通過單一的績效指標(biāo)來反映是很難實(shí)現(xiàn)的。平衡計(jì)分卡的基本理念是它能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N具體且可實(shí)施性強(qiáng)的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司的未來愿景。另外，適用平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的企業(yè)需滿足的條件有：企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、建立配套的信息系統(tǒng)、具備民主的管理體制等，所以企業(yè)在引入并應(yīng)用平衡計(jì)分卡前需要不斷發(fā)展提升自身的整體素質(zhì)。2.2平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡共包含四個(gè)維度：一是財(cái)務(wù)維度；二是客戶維度；三是內(nèi)部運(yùn)營維度；四是學(xué)習(xí)和成長為維度。平衡計(jì)分卡的這幾個(gè)維度分別代表著企業(yè)的三個(gè)主要利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。平衡計(jì)分卡通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長三個(gè)方面來補(bǔ)救了關(guān)于某個(gè)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)所存在的不足，并且它還補(bǔ)救了傳統(tǒng)評價(jià)方法的不足之處。它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，不拘泥于財(cái)務(wù)指標(biāo)，把努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為自己的終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具，它把各個(gè)維度分散到企業(yè)的愿景使命和戰(zhàn)略目標(biāo)中，并且給予具體的測評指標(biāo)，把績效和戰(zhàn)略完美地進(jìn)行結(jié)合，幫助企業(yè)順利完成績效考核。企業(yè)也可以根據(jù)這四個(gè)維度，明確自己未來的總體戰(zhàn)略，與此同時(shí)，各個(gè)部門之間也可以對自己的任務(wù)和目標(biāo)有清晰明確的認(rèn)識。2.3平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在績效評價(jià)中融入了戰(zhàn)略思想。企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心來開展一切經(jīng)營活動(dòng)，平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基石，將全面的績效評價(jià)貫穿于企業(yè)中，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到了良好的促進(jìn)作用。平衡計(jì)分卡的有效利用可以方便分清責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)更有效的控制。平衡計(jì)分卡還可以幫助企業(yè)找出影響經(jīng)營的導(dǎo)向型因素，直接反饋出在某個(gè)環(huán)節(jié)的問題，更加方便管理，從而使得績效評價(jià)更加具有指向性。平衡計(jì)分卡還可以將企業(yè)的信息負(fù)擔(dān)降到最低。隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)的信息量也在不斷增大，企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)也大大的加重，平衡計(jì)分卡可以使其僅關(guān)注影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和相關(guān)指標(biāo)，從而減少了企業(yè)決策者的信息負(fù)擔(dān)。3.平衡計(jì)分卡在銀行績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀平衡計(jì)分卡在外資銀行績效管理中得到了廣泛的應(yīng)用。早在第二十世紀(jì)中葉，花旗銀行就試圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，且該系統(tǒng)已在其分支機(jī)構(gòu)中得到了完善。相對于國外的情況，在國內(nèi)的中國農(nóng)業(yè)銀行則是國際化公眾持股的大型上市銀行，是中國四大銀行之一。自2001加入WTO以來，農(nóng)業(yè)銀行面臨著國際國內(nèi)形勢的巨大挑戰(zhàn)，一直在積極尋求改革的管理路徑，努力提高自身在銀行業(yè)中的競爭力，這是中國農(nóng)業(yè)銀行在我國發(fā)展的必經(jīng)之路。在2004年初，中國農(nóng)業(yè)銀行成功的應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為績效評價(jià)系統(tǒng)來對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行考核。這一應(yīng)用平衡計(jì)分卡的先例，使得中國農(nóng)業(yè)銀行一直高度重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，注重利用平衡計(jì)分卡來提升績效管理水平，為銀行創(chuàng)造更高的利潤。這一成功的案例也為平衡計(jì)分卡出現(xiàn)在更多國內(nèi)銀行的管理實(shí)踐中奠定了基礎(chǔ)。需要注意的是，在中國農(nóng)業(yè)銀行平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中也遇到了許多問題，如績效考核不注重風(fēng)險(xiǎn)管理、缺少學(xué)習(xí)與成長維度、考核流程長、平衡計(jì)分卡分?jǐn)?shù)懸殊以及考核結(jié)果機(jī)制尚未理順等問題。通過對中國農(nóng)業(yè)銀行平衡計(jì)分卡的實(shí)施研究，可以幫助更多企業(yè)從中吸取教訓(xùn)，獲得更加適合本企業(yè)發(fā)展的管理模式。4.中國農(nóng)業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分卡的問題分析4.1機(jī)構(gòu)績效考核不注重風(fēng)險(xiǎn)管理，不良貸款率上升在中國農(nóng)業(yè)銀行的現(xiàn)有平衡計(jì)分卡體系中，只是把合規(guī)經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)管理作為扣分項(xiàng)，并沒有納入平衡計(jì)分卡的計(jì)分項(xiàng)目中，合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)最高扣7分，其權(quán)重遠(yuǎn)低于其他類指標(biāo)，通過中國農(nóng)業(yè)銀行2016年全年的質(zhì)量指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)該銀行不良貸款率只是5月末較年初有所降低，其他月份的不良貸款率均高于1月末，中國農(nóng)業(yè)銀行2016年不良貸款率年末比年初高了0.17個(gè)百分點(diǎn)。另外，可以發(fā)現(xiàn)由于中國農(nóng)業(yè)銀行的不良貸款率上升，其清收力度也在加大，不良貸款清收額每個(gè)季度都在增長。對中國農(nóng)業(yè)銀行來說，因?yàn)樨?cái)產(chǎn)的所有權(quán)的規(guī)章不明確，即使通過之前一段時(shí)間的轉(zhuǎn)變，但它對績效的認(rèn)識還是略微輕視。在中國農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)在實(shí)施的對內(nèi)績效的考評系統(tǒng)中還是會(huì)出現(xiàn)少許問題，覺得績效管理的目的就是缺少交流，對工作積極性并沒有太大的提高。但是根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的調(diào)查研究表明，績效管理最終的目標(biāo)就是使公司的員工和公司本身能夠一起進(jìn)步。實(shí)現(xiàn)工人的個(gè)人績效推進(jìn)公司的團(tuán)隊(duì)績效并且促進(jìn)公司的管理。所以說，為了成立和現(xiàn)代商業(yè)銀行互相符合的新系統(tǒng)，就必須要求中國農(nóng)業(yè)銀行站在可以進(jìn)步的立場，從更多變的方面去著手。4.2機(jī)構(gòu)績效考核缺少學(xué)習(xí)與成長維度，支行員工離職率高作為一種新的績效管理工具,員工對平衡計(jì)分卡績效管理的思想理解和在短時(shí)間內(nèi)的把握都會(huì)存在分歧和偏差,這就會(huì)造成員工在情感和實(shí)踐上的排斥。而在平衡計(jì)分卡體系中沒有設(shè)置“學(xué)習(xí)與成長”的維度，支行面對業(yè)務(wù)人員的流失也是任其發(fā)展。員工的培訓(xùn)少，人員的專業(yè)化水平就會(huì)降低，員工的工作熱情也得不到提高，而且工作壓力大，員工離職率高，核心人員的流失率也高。首先，在人力資源管理處的工作人員非常少，我們就單單從人數(shù)上來看，除了人力資源的經(jīng)理外，只有27名員工整個(gè)中國農(nóng)業(yè)銀行只有28人在此辦事。想想看，單單28個(gè)人就要負(fù)責(zé)667個(gè)營業(yè)機(jī)構(gòu)和數(shù)千名員工的工作，這工作量顯而易見是巨大的。接著我們在結(jié)構(gòu)上面分析一下在這28名員工當(dāng)中，僅有7名有相關(guān)的辦事經(jīng)驗(yàn)，剩下的21名員工，都是在基層選取的工作人員。可想而知，他們對人力資源相關(guān)的專業(yè)知識只是掌握較差，缺少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。這些員工大都只能簡單的對待一些檔案上的工作、工資的計(jì)算以及請假休假等較為容易的任務(wù)。其次，并沒有清楚地指出某一職位在銀行的位置和價(jià)值，還有這一職位應(yīng)該分配具有什么樣素質(zhì)的人來工作。這幾點(diǎn)都是之前人事工作的不足之處，但恰恰是現(xiàn)在人力所需要的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。這時(shí)候就需要按著每個(gè)職位對銀行的貢獻(xiàn)，建立一套適應(yīng)我國國有商業(yè)銀行的職位等級體系了。最后，極度缺少有用的鼓舞獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制?？赡苁且?yàn)闆]有系統(tǒng)的職位目標(biāo)體系，所以才使績效考核停留在一個(gè)尷尬的位置。高層的管理人員沒有辦法得到各個(gè)員工真實(shí)的績效成績，只是停留在表面上的績效考評上，也不能很好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與加薪，無法與職位升職或調(diào)動(dòng)等掛鉤，也沒有辦法知道每個(gè)員工真實(shí)的工作能力，對工作態(tài)度是否認(rèn)真，更無法對后面的表揚(yáng)、批評和督促等起到促進(jìn)的作用。4.3機(jī)構(gòu)績效考核流程長，考核數(shù)據(jù)結(jié)果滯后由于中國農(nóng)業(yè)銀行總行的信息系統(tǒng)繁雜，分行沒有自己的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)都需要從總行數(shù)據(jù)庫提取，并且提機(jī)房維護(hù)，包括上報(bào)審批的時(shí)間、流程和周期長，經(jīng)過手工調(diào)整后，往往考核指標(biāo)已經(jīng)形成，3-5個(gè)工作日以后才公布，對于具體某項(xiàng)業(yè)務(wù)而言，已經(jīng)失去了激勵(lì)作用。對于考核結(jié)果的公布，中國農(nóng)業(yè)銀行主要通過辦公系統(tǒng)一事通進(jìn)行績效管理，通過這個(gè)平臺，對分行部門、員工的績效目標(biāo)、工作計(jì)劃、績效完成情況進(jìn)行記錄，該績效管理系統(tǒng)具備檔案管理功能，但不具備流程處理、統(tǒng)計(jì)等功能。因此，為了進(jìn)行實(shí)時(shí)地績效管理，分行部室人員很多時(shí)間和精力都花費(fèi)在績效管理常用工作表上，以EXCEL表的統(tǒng)計(jì)最為居多，對于總行數(shù)據(jù)庫提取的數(shù)據(jù)往往只能用于時(shí)效性要求低的情況下。4.4平衡計(jì)分卡分?jǐn)?shù)懸殊，支行爭議大中國農(nóng)業(yè)銀行對其管轄的所有二級分行和支行一起進(jìn)行排名，沒有對分支行的等級進(jìn)行區(qū)分，然后對排名前30%的支行分別評選出優(yōu)秀支行和批發(fā)、零售業(yè)務(wù)標(biāo)兵支行。由于小支行和新設(shè)支行的客觀條件限制，考核分?jǐn)?shù)相差懸殊，對這部分支行而言排名不公平。各支行之間業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡現(xiàn)象較為突出，無論在規(guī)模方面，還是在效益方面差距都較大。各支行之間人均效能參差不齊，從而拉低了全行人均效能平均水平，導(dǎo)致了銀行與系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)分行之間的較大差距。從存款規(guī)模來看，有的支行存款已經(jīng)超過60億元，但部分支行存款只有10多億元，個(gè)別支行甚至還處在10億元以下。從經(jīng)營效益來看，有的支行考核利潤已經(jīng)超過1.5億元，但部分支行利潤只有幾千萬元，個(gè)別支行還處在1千萬元左右。從人均效能來看，有的支行人均創(chuàng)利已達(dá)到300-400萬元，但個(gè)別支行人均創(chuàng)利僅有幾十萬元。實(shí)施同一套平衡計(jì)分卡，分?jǐn)?shù)差距懸殊，規(guī)模小的和新的支行意見很大。4.5平衡計(jì)分卡執(zhí)行后的考核結(jié)果問題中國農(nóng)業(yè)銀行在2015年應(yīng)用平衡計(jì)分卡這“一張卡”進(jìn)行績效管理，雖然實(shí)現(xiàn)了整體的較好的財(cái)務(wù)效果。但是，面對不斷調(diào)整的績效考核，中國農(nóng)業(yè)銀行部分財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)了問題。從小企業(yè)貸款來看，中國農(nóng)業(yè)銀行小企業(yè)貸款余額僅僅是略高于系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平，占對公貸款比重低于全行系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平5.5個(gè)百分點(diǎn)。從個(gè)人貸款定價(jià)來看，中國農(nóng)業(yè)銀行去年新發(fā)放個(gè)人住房貸款、非住房個(gè)人貸款日均利率同比下降11.82和3.83個(gè)百分點(diǎn)。與系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀大行相比，中國農(nóng)業(yè)銀行高價(jià)值客戶總量和占比依然偏低。批發(fā)條線大眾類客戶拓展渠道不寬，客戶分層管理機(jī)制尚未完全理順，有效價(jià)值戶嚴(yán)重不足；零售條線高價(jià)值客群存量不多、增量不大；“兩小”客群急需壯大，與系統(tǒng)內(nèi)同類行的差距比較明顯。5.關(guān)于改進(jìn)中國農(nóng)業(yè)銀行平衡計(jì)分卡的建議5.1重視風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)經(jīng)營，提高指標(biāo)權(quán)重中國農(nóng)業(yè)銀行在2015年應(yīng)用平衡計(jì)分卡這“一張卡”進(jìn)行績效管理，雖然實(shí)現(xiàn)了整體的較好的財(cái)務(wù)效果。但是，面對不斷調(diào)整的績效考核，中國農(nóng)業(yè)銀行部分財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)了問題。從小企業(yè)貸款來看，中國農(nóng)業(yè)銀行小企業(yè)貸款余額僅僅是略高于系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平，占對公貸款比重低于全行系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平5.5個(gè)百分點(diǎn)。從個(gè)人貸款定價(jià)來看，中國農(nóng)業(yè)銀行去年新發(fā)放個(gè)人住房貸款、非住房個(gè)人貸款日均利率同比下降11.82和3.83個(gè)百分點(diǎn)。與系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀大行相比，中國農(nóng)業(yè)銀行高價(jià)值客戶總量和占比依然偏低。批發(fā)條線大眾類客戶拓展渠道不寬，客戶分層管理機(jī)制尚未完全理順，有效價(jià)值戶嚴(yán)重不足；零售條線高價(jià)值客群存量不多、增量不大；“兩小”客群急需壯大，與系統(tǒng)內(nèi)同類行的差距比較明顯。5.2增加學(xué)習(xí)與成長維度，穩(wěn)定核心人才中國農(nóng)業(yè)銀行的平衡計(jì)分卡缺少學(xué)習(xí)與成長維度，面對員工離職率每年升高的問題，中國農(nóng)業(yè)銀行在增加了“學(xué)習(xí)與成長維度”以后，也要相應(yīng)設(shè)置考評指標(biāo)，來解決人才供給鏈斷層的現(xiàn)象。對于學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，可以采取以下步驟進(jìn)行篩選。首先，初步選擇學(xué)習(xí)與成長維度的績效考評指標(biāo)，根據(jù)這個(gè)維度中國農(nóng)業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，衍生出7個(gè)初選考評指標(biāo)。其次，對初選指標(biāo)進(jìn)行篩選。在對考評組織進(jìn)行篩選時(shí)，德爾菲法是一種非常合適的方法。在中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部運(yùn)用德爾菲法對人力資源部的10名管理人員和10名市場客戶經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，請相關(guān)專家對初選的考核指標(biāo)篩選。經(jīng)過兩輪咨詢，專家們的意見區(qū)域一致，在備選的7個(gè)指標(biāo)中，取消了市場人員占比、員工滿意度、媒體宣傳報(bào)道次數(shù)、人均培訓(xùn)小時(shí)和專業(yè)考試通過率5個(gè)指標(biāo)，最終確定出核心崗位員工流失率和核心崗位人員后備率兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。5.3建立等級行制度，使用平衡計(jì)分卡分類考核針對中國農(nóng)業(yè)銀行各家支行考核分?jǐn)?shù)差距大，排名存在不公平的現(xiàn)象，對中國農(nóng)業(yè)銀行管轄內(nèi)的48家支行劃分出了七個(gè)規(guī)模經(jīng)營等級，反映各支行自成立以來的存量經(jīng)營成果，以便在同等級支行之間進(jìn)行橫向比較。相對于成熟支行，新建支行可以在其籌建期間實(shí)施保護(hù)政策。新建支行自籌備組成立起至正式開業(yè)日期止，考核分直接賦予80分，籌備組成員獎(jiǎng)金統(tǒng)一按照標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金8折發(fā)放。在其正式營業(yè)后擁有兩年內(nèi)保護(hù)政策，新建機(jī)構(gòu)有2個(gè)會(huì)計(jì)年度的保護(hù)期，自正式開業(yè)日期起，成立2個(gè)會(huì)計(jì)年度后按照成熟行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核和比較行內(nèi)貢獻(xiàn)度。在保護(hù)期內(nèi)，新建機(jī)構(gòu)績效考核指標(biāo)體系表現(xiàn)在兩方面的保護(hù)：一是，新建機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計(jì)與成熟行不同；二是新建機(jī)構(gòu)指標(biāo)任務(wù)下達(dá)過程中，完成目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)與成熟行體現(xiàn)差異，其中非利息凈收入任務(wù)設(shè)置80分保底分?jǐn)?shù)，其他指標(biāo)依據(jù)實(shí)際完成情況按照績效考核指標(biāo)體系參與考核評分，不做特殊調(diào)整。在保護(hù)期內(nèi)，將新建機(jī)構(gòu)考核利潤指標(biāo)調(diào)整為“營業(yè)凈收入”指標(biāo)：給予新建機(jī)構(gòu)2個(gè)會(huì)計(jì)年度的營業(yè)費(fèi)用扶持政策，自正式開業(yè)日期起2個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)新建行將考核利潤指標(biāo)調(diào)整為營業(yè)凈收入指標(biāo)，實(shí)行營業(yè)費(fèi)用減免政策，新建機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的營業(yè)等費(fèi)用由分行承擔(dān)。5.4加強(qiáng)分行內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)，引進(jìn)平衡計(jì)分卡軟件中國農(nóng)業(yè)銀行作為一家規(guī)模較大的商業(yè)銀行分行，數(shù)據(jù)多而且處理復(fù)雜，在數(shù)量巨大的指標(biāo)面前，通過手工是沒有辦法全面實(shí)施評價(jià)工作的，必須通過管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)獲取、資料收集、分析加工和指標(biāo)監(jiān)控等，使平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度相互關(guān)聯(lián)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。為此，高效的信息管理系統(tǒng)支持，能夠解決考量數(shù)據(jù)缺乏可比性和一致性的問題。5.5建立健全信息管理系統(tǒng)我國商業(yè)銀行普遍存在的問題是信息質(zhì)量較低，而平衡計(jì)分卡對銀行的信息系統(tǒng)具備高要求，它需要信息系統(tǒng)隨時(shí)能夠提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、完善的信息以及具備風(fēng)險(xiǎn)管理能力。就中國農(nóng)業(yè)銀行而言，中國農(nóng)業(yè)銀行可以利用技術(shù)崗位人才為平衡計(jì)分卡配套一個(gè)績效管理的系統(tǒng)，保障指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和科學(xué)性。例如：只要在系統(tǒng)中錄入要考核部門或個(gè)人的指標(biāo)數(shù)據(jù)和考核要求，管理系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)計(jì)算出最終得分和所排名次。只有具備完善的信息管理系統(tǒng)，才會(huì)得以順利實(shí)現(xiàn)。在中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)，就算是在相同的部門里面，可能因?yàn)閱T工不同，所以選擇的績效考察規(guī)范也是不一樣的。就算員工一樣，可能因?yàn)閷蛹壊灰粯?，考察的手法和提出的要求也是不盡相同的。將分類較為重要的部分按照工作的本質(zhì)進(jìn)行，比如管理類、營銷類、技術(shù)類、事務(wù)類等劃分重點(diǎn)是按照崗位進(jìn)行。在計(jì)劃考察制度的時(shí)候，一定要從中國農(nóng)業(yè)銀行的客觀事實(shí)著眼，制定不一樣的考察形式、考察實(shí)質(zhì)，甚至考察周期。對待高層的領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵考察“做正確的事”，針對根本戰(zhàn)略目的的核心指標(biāo)考察，還要考察管理狀態(tài)，考察周期可以是在一個(gè)任期間或者在一個(gè)年度內(nèi)。對待中層或者基層的領(lǐng)導(dǎo)者來說，考察“把事情做正確”，從根本上就是對核心績效指標(biāo)執(zhí)行的工作目標(biāo)達(dá)到狀況進(jìn)行考察，可以將6個(gè)月或者3個(gè)月作為考察周期，方便進(jìn)行交流，還可以及時(shí)的安排工作思緒和工作方向，確?？冃繕?biāo)的落實(shí)。對業(yè)務(wù)人員要關(guān)鍵考核“正確地做事”，就是主要在意工作實(shí)行過程中的標(biāo)準(zhǔn)性、積極性、職責(zé)性等。而這個(gè)考察的周期不應(yīng)該太長，可以以天或者周為單位進(jìn)行考察。6.結(jié)論平衡計(jì)分卡已經(jīng)廣泛使用在國外的銀行績效管理過程中。平衡計(jì)分卡的績效管理體系是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，能使中國農(nóng)業(yè)銀行取得更加顯著的績效管理成果。但是，就目前而言，我國農(nóng)業(yè)銀行在平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中還存在著諸多的不足。本文基于平衡計(jì)分卡的中國農(nóng)業(yè)銀行績效管理制度，圍繞中國農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景展開，就中國農(nóng)業(yè)銀行目前所遇到的一些問題來提出一些改進(jìn)的建議。平衡計(jì)分卡不再將中國農(nóng)業(yè)銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)視為唯一重要的考核因素，而是從顧客需要、基本業(yè)務(wù)、員工的自我修養(yǎng)等關(guān)系中國農(nóng)業(yè)銀行未來發(fā)展的新視角綜合考核績效，兼顧長期利益和短期利益的平衡，均衡發(fā)展，既能夠讓顧客滿意，又能明確自身業(yè)務(wù)流程，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，注重發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)讓員工個(gè)人在工作中得到發(fā)展。最后，雖然目前中國農(nóng)業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一體系尚不完善，但是，通過本文的闡述，通過全行員工的共同努力，我們相信這些問題和困難將會(huì)逐步得到解決，最終使中國農(nóng)業(yè)銀行在未來商業(yè)銀行的競爭中脫穎而出。參考文獻(xiàn)[1]馬蔡琛,桂梓椋.平衡計(jì)分卡在政府預(yù)算績效管理與指標(biāo)設(shè)計(jì)中的應(yīng)用[J].華南師范大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2019(06):102-112.[2]李康.探究平衡計(jì)分卡在高校教師績效管理中的應(yīng)用[J].創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)理論研究與實(shí)踐,2019,2(22):159-160.[3]顧維萍.試析平衡計(jì)分卡在公共圖書館績效管理中的應(yīng)用[J].會(huì)計(jì)師,2019(21):30-31.[4]王溪竹.平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所績效管理體系中的應(yīng)用[J].中國管理信息化,2019,22(22):23-24.[5]李