第五章國際競爭戰(zhàn)略

第五章國際競爭戰(zhàn)略經(jīng)濟全球化與國際競爭特點國際市場競爭分析與競爭戰(zhàn)略國際市場競爭新戰(zhàn)略——國際戰(zhàn)略聯(lián)盟教學的目的和要求：了解國際競爭特點，掌握國際市場競爭分析與競爭戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟學習的重點和難點：國際市場競爭分析與競爭戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)經(jīng)濟全球化與國際競爭

經(jīng)濟全球化推動著國際競爭的發(fā)展國際競爭的特點一、經(jīng)濟全球化推動著國際競爭的發(fā)展（一）經(jīng)濟全球化內(nèi)容的深刻化和廣泛化推動著國際競爭的發(fā)展1、生產(chǎn)領(lǐng)域2、銷售領(lǐng)域3、金融領(lǐng)域（二）各經(jīng)濟領(lǐng)域的全球化出現(xiàn)合流趨勢使國際競爭更加復雜1、生產(chǎn)與貿(mào)易的合流趨勢以及金融合流的趨勢。2、貿(mào)易合作問題與金融問題在國際范圍結(jié)合起來。（三）新技術(shù)革命推動經(jīng)濟全球化從而推動國際競爭的發(fā)展。1、高新技術(shù)的應(yīng)用、普及速度及效率空前提高對國際競爭格局產(chǎn)生直接的影響。2、高技術(shù)的發(fā)展使產(chǎn)品生產(chǎn)周期大大縮短，從而加劇了國際市場競爭。二、國際競爭的特點（一）國際競爭具有一般競爭規(guī)律的特點競爭使企業(yè)必須努力降低自己商品的價值，為此推動企業(yè)必須采取新技術(shù)、新工藝、新的生產(chǎn)和管理方法；競爭迫使企業(yè)時時關(guān)注市場發(fā)展動態(tài)，抓住技術(shù)加以效仿，以免在市場角逐中被被淘汰；競爭使部門內(nèi)的產(chǎn)品價值平均化為社會價值，使部門間的產(chǎn)品利潤平均化為一般利潤率，從而推動企業(yè)改進技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，降低成本，以獲取超額利潤。（二）國際競爭的自身特點1、國際競爭不同于自由競爭（有保護的競爭\優(yōu)勝劣汰的競爭）2、國際競爭不同于壟斷競爭（強化競爭\消滅競爭）第二節(jié)國際市場競爭分析與

競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析國際競爭對手分析國際競爭戰(zhàn)略

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析（一）新進入者的威脅（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）資本需求（3）產(chǎn)品差異化（4）轉(zhuǎn)換成本（5）分銷渠道的獲得與控制（6）政府政策（二）分析現(xiàn)有競爭者間爭奪的激烈程度1、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的多寡2、產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度3、一般產(chǎn)品和專用產(chǎn)品4、高固定成本或高庫存成本5、高額戰(zhàn)略利益6、退出的壁壘大（三）分析買方和賣方的侃價實力1、買方侃價能力的決定因素：（1）相對于賣方的銷售量而言，購買是否是以大批量和集中進行的。（2）產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)商數(shù)量較多而且較分散，買方侃價能力就強。（3）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大的一部分。（4）買方從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或非差異的產(chǎn)品，這樣一來買方可較容易選擇供應(yīng)商，因而，買方侃價能力較強。（5）買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅。（6）購買者掌握充分的信息。2、賣方侃價能力的決定因素：（1）當供應(yīng)商集中和數(shù)量情況。（2）賣方的替代品競爭情況。（3）賣方是否是買方的主要客戶。（4）賣方產(chǎn)品是買方的投入產(chǎn)品情況。（5）買方換掉供應(yīng)商的成本情況。（6）買方購買的是否是專門化產(chǎn)品。（四）分析替代品的威脅二、國際競爭對手分析（一）國際競爭對手未來目標分析（對財務(wù)目標的核心成本進行分析）（二）假設(shè)1、競爭對手對自己的假設(shè)2、競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)（三）了解競爭對手現(xiàn)行對策（四）對競爭對手能力進行評估1、通過對五種關(guān)鍵競爭作用力的分析對競爭對手的地位進行考察；2、可對競爭對手在每個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的強項和弱項進行綜合分析和評值。(競爭對手的產(chǎn)品、代理商/分銷渠道、營銷與銷售、經(jīng)營、研究與開發(fā)能力、總成本、財務(wù)實力、組織機構(gòu)與管理能力）五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

三、國際競爭戰(zhàn)略（一）低成本戰(zhàn)略1、形式（1）簡化產(chǎn)品的低成本戰(zhàn)略（2）改進設(shè)計的低成本戰(zhàn)略（3）材料低成本戰(zhàn)略（4）人工費用低成本戰(zhàn)略（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化低成本戰(zhàn)略2、低成本戰(zhàn)略的適用條件（1）市場需求具有價格彈性；（2）所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；（5）用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。（二）差異化戰(zhàn)略1、形式（1）產(chǎn)品質(zhì)量的差異化戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略（4）產(chǎn)品特性的差異化戰(zhàn)略（5）服務(wù)的差異化戰(zhàn)略（6）產(chǎn)品名稱的差異化戰(zhàn)略（7）形象的差異化戰(zhàn)略3、差異化的適用條件（1）有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化被某些用戶視為有價值的；（2）用戶對產(chǎn)品的使用和需求是不同的；（3）奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。（三）重點集中戰(zhàn)略1、形式（1）產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略（2）用戶重點集中戰(zhàn)略（3）地區(qū)重點集中戰(zhàn)略（4）低占有率集中戰(zhàn)略2、適用條件（1）完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。（四）非對抗性競爭戰(zhàn)略企業(yè)采用的主要競爭手段是以對競爭對手不構(gòu)成威脅為前提。（五）處于不同產(chǎn)業(yè)及不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略１、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（1）持續(xù)進攻戰(zhàn)略（2）固守戰(zhàn)略２、處于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（1）主動承擔風險；（2）努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)有吸引力的產(chǎn)品特性和功能；（3）抓住機會增加產(chǎn)品種類，改變產(chǎn)品款式，盡早開發(fā)技術(shù)、保證原材料供應(yīng)，運用經(jīng)驗曲線和新的分銷渠道。（4）尋找新的顧客群，進入新地區(qū)，滿足消費者的新需求；（5）將廣告重點逐漸從培養(yǎng)產(chǎn)品知名度轉(zhuǎn)到增加產(chǎn)品使用頻率和創(chuàng)名牌、培養(yǎng)用戶忠誠上來；（6）對新技術(shù)作出快捷反應(yīng)，并力圖成為“主導技術(shù)設(shè)計”的先鋒；（7）利用降價吸引對價格敏感的消費者進入市場。

３、向成熟企業(yè)過渡的企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（1）減少產(chǎn)品線；（2）注重工藝創(chuàng)新；（3）注重成本降低；（4）增加對現(xiàn)有顧客的銷售；（5）實行國際化經(jīng)營。４、處于衰退產(chǎn)業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（1）通過確定、創(chuàng)造和拓展產(chǎn)業(yè)中成長的細分市場，推行重點集中戰(zhàn)略；（2）重視提高質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng)新；（3）不斷提高生產(chǎn)和銷售效率。５、危機企業(yè)的扭虧為盈戰(zhàn)略（1）改進現(xiàn)有戰(zhàn)略（2）收入增加戰(zhàn)略（3）成本降低戰(zhàn)略第三節(jié)國際市場競爭新戰(zhàn)略

——國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生與發(fā)展國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式影響戰(zhàn)略聯(lián)盟成本的因素有效地建立和管理國際戰(zhàn)略聯(lián)盟一、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生與發(fā)展（一）涵義是指兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)有時互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協(xié)議。戰(zhàn)略伙伴堅持平等互惠、共享利益、共擔風險原則。（二）產(chǎn)生和發(fā)展1、產(chǎn)生（1）全球競爭范圍擴大，全方位地開展全球競爭；（2）全球競爭內(nèi)容發(fā)生巨大變化；（3）全球競爭主體發(fā)生巨變；（4）全球競爭形式發(fā)生根本性變化。2、發(fā)展從制造業(yè)擴展到服務(wù)業(yè)、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)、規(guī)模巨大的壟斷企業(yè)間的相互兼并、企業(yè)合并通過股票市場進行。二、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因（一）開拓市場（二）分擔研究與開發(fā)風險（三）優(yōu)勢互補（四）有利競爭三、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（一）水平戰(zhàn)略聯(lián)盟（二）垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟（三）混合聯(lián)盟或跨行聯(lián)合大企業(yè)協(xié)議四、影響戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的因素（一）貢獻：伙伴間能創(chuàng)造有效價值的成果。（二）親密：超越一般的交易關(guān)系。（三）遠景：伙伴雙方所要達到的目標和采取的方法。五、有效地建立和管理國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）有效地建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟1、要選擇好合作伙伴2、遵循一定的原則3、應(yīng)在明確聯(lián)盟動因的基礎(chǔ)上制定明確的目標，制定一致性的戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)劃、管理與終止點，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的合作對象。4、選擇與聯(lián)盟方式相一致的聯(lián)盟機構(gòu)（二）對戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理要規(guī)范化（1）建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理系統(tǒng)（2）建立系統(tǒng)運作的準則2、建立適合戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織機構(gòu)3、善于協(xié)調(diào)合作雙方文化及立法差異4、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部傳播與學習系統(tǒng)，使戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力深植與組織內(nèi)部個案解析美國在線和時代華納的合并2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)提供商(ISP)——美國在線公司（AOL）與全球娛樂及傳媒巨人——時代華納（TimeWarner）正式宣布合并，在美國在線公司宣布并購時代華納公司的當天，兩家公司的市場價值累計達到３４２０億美元．在新合并的公司內(nèi)，原ＡＯＬ的股東占５５％的股份，即約１８８１億美元，原TimeWarner股東占４５％股份，約１５３９億美元。時代華納的營業(yè)額是美國在線的４．５倍，總資產(chǎn)是美國在線的７．４５，盈利能力比美國在線高５６％，商譽更是美國在線的３６．６倍。然而，在消息公布之前，美國在線的市值高達１６３４億美元，而相比之下，時代華納只有８３３億美元。通過這項合并，時代華納的股東得到了高額回報，所持有的股份幾乎達到了原有市場價值的兩倍。這些數(shù)字給人們的突出印象，除了天文數(shù)字般的交易金額外，恐怕更多得的是迷惑不解。為什么時代華納通過合并，一夜之間達到其市場價值的兩倍？回答這個問題，首先要對公司價值的概念有深入的理解。美國在線創(chuàng)立于１９８５年，是新興網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。現(xiàn)有注冊用戶１７００萬，遍布全球，是世界上最大的在線服務(wù)商。過去兩年它在收購了擁有２００萬用戶的電腦服務(wù)公司——著名的網(wǎng)景公司之后更是如虎添翼，也是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為數(shù)不多的贏利公司之一。時代華納是世界最大的媒體公司，擁有眾多著名品牌。但是在網(wǎng)羅沖擊波的影響下，近年來增長速度日趨減緩?；ヂ?lián)網(wǎng)公司積極設(shè)法豐富網(wǎng)上服務(wù)內(nèi)容，尤其是信息服務(wù)，但是信息的來源目前仍然是傳統(tǒng)媒體，傳統(tǒng)媒體公司也在謀劃如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)擴大自己的市場分額增強競爭力。兩者之間既有競爭，又存在密切互補關(guān)系。本次收購產(chǎn)生了一個超級媒體帝國，娛樂公司、卡通一直延伸到互聯(lián)網(wǎng)，它將重新規(guī)劃人們獲取信息和娛樂的方式。合并后的公司將擁有《時代》、《財富》、《人物》、ＣＮＮ電視網(wǎng)、華納兄弟電影公司、ＨＢＯ電視頻道、卡通網(wǎng)絡(luò)、華納音樂集團、《娛樂周刊》雜志等著名媒體品牌以及美國在線、網(wǎng)景、ＩＣＱ信息通訊、數(shù)字都市等著名網(wǎng)絡(luò)品牌，其競爭力之強可想而知。美國在線用戶將享受到時代華納豐富的媒體及娛樂資源，與此同時，時代華納也將借助美國在線龐大的用戶群擴大自己的市場分額。這對時代華納及美國在線的競爭對手，如迪斯尼公司和雅虎構(gòu)成壓力。在如此精彩的資源整合的背景在，時代華納的購并價值遠高于其當時的市場價值，就理所當然了。案例點評：美國在線公司（ＡＯＩ）收購媒體巨擎時代華納公司，形成市場價值總值３４２０億美元的全球巨無霸媒體集團。這樁購并案，正式網(wǎng)絡(luò)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)整合的典范。人們衡量公司價值的方法多種多樣，其中最為人們接受的方法就是通過市場價值來表示公司價值。另外還有些人，習慣用公司的凈資產(chǎn)來衡量公司價值。對公司價值的不同理解，其實源于對公司本質(zhì)的認識。不同的認識，回導致人們用不同的標準衡量公司的價值。如果只把公司看作一堆桌椅板凳、機器設(shè)備、房子汽車燈的簡單綜合，必然會用凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)來衡量公司價