第六章商業(yè)模式

商業(yè)模式新創(chuàng)企業(yè)生存的首要任務(wù)是把自己的產(chǎn)品或勞務(wù)銷售出去并獲得起碼的利潤(rùn)。但新創(chuàng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，必須建立信譽(yù)和找到成功的經(jīng)營(yíng)模式。商業(yè)模式?jīng)Q勝未來(lái)“21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品

與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)

爭(zhēng)”。

現(xiàn)代管理學(xué)之父-----彼得·德魯克商業(yè)模式?jīng)Q勝未來(lái)2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)，時(shí)代華納首席技術(shù)官邁克爾.鄧恩在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說(shuō)：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)公式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)公式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！弊钤缭?0世紀(jì)50年代提出“商業(yè)模式”概念，真正重視是在20世紀(jì)90年代，足足過(guò)了40年。隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，很多企業(yè)瞬間身價(jià)數(shù)以億計(jì)或瞬間崩潰，這種現(xiàn)象引起了人們的深思，于是商業(yè)模式重新走入了人們的視野，成為關(guān)注的焦點(diǎn)。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素.通俗地講：商業(yè)模式是什么？用一句話說(shuō)就是你準(zhǔn)備怎么掙錢。例一：如家酒店不是最早的快捷酒店，卻是最成功的快捷酒店之一。2002年6月成立在北京，注冊(cè)資金1000萬(wàn)，主營(yíng)經(jīng)濟(jì)型酒店。2006年納斯達(dá)克上市，市值64億元，年銷售額5.9億，利潤(rùn)為4690萬(wàn)元。2010年市值為160億元，在全國(guó)140個(gè)城市有650家酒店，入住率在90%以上。如家酒店CEO孫堅(jiān)說(shuō)，取決于：中國(guó)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境商業(yè)模式，而且是不斷優(yōu)化的商業(yè)模式團(tuán)隊(duì)精神例二：餓了么于2009年正式上線，是由上海交通大學(xué)張旭豪、康嘉等人創(chuàng)辦的在線訂餐平臺(tái)。餓了么之前的融資經(jīng)歷包括：2011年和2013年分別完成A輪、B輪融資，投資方包括金沙江創(chuàng)投與經(jīng)緯中國(guó)，金額為數(shù)百萬(wàn)美元。2013年11月，獲得由紅杉資本領(lǐng)投的2500萬(wàn)美元C輪融資。2014年5月，獲得大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)領(lǐng)投的8000萬(wàn)美元D輪融資。2015年8月，“餓了么”宣布完成6.3億美元F輪融資，估值超30億美元（約合人民幣190億），騰訊、京東、紅杉資本參與。例三：福記餐飲有限公司于1999年在上海成立，注冊(cè)資金2000萬(wàn)，主營(yíng)送餐業(yè)務(wù)。2004年香港上市，市值20億元。2004年銷售額2.5億，利潤(rùn)是0.82億元；2006年度銷售額12億元，利潤(rùn)是3.5億元。目前已經(jīng)上市7年，市值140億元。例四：1999年，張鋼先生（小肥羊公司執(zhí)行董事兼主席）、陳洪凱先生（小肥羊公司非執(zhí)行董事）創(chuàng)立小肥羊，第一家小肥羊餐廳在內(nèi)蒙古包頭開業(yè)，并取得成功。2000年，小肥羊業(yè)務(wù)拓展到北京、上海，并通過(guò)公司自營(yíng)店和加盟店形式迅速在全國(guó)鋪開，小肥羊品牌獲得市場(chǎng)認(rèn)可，知名度大增。2004年，小肥羊首次走出大陸，在香港開店。2005年，小肥羊加盟服務(wù)中心建立，并對(duì)加盟網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，開始改善加盟店的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和表現(xiàn)。2006年6月，小肥羊成功引入3i集團(tuán)和PraxCapital戰(zhàn)略投資，成為首個(gè)引入戰(zhàn)略投資的中餐企業(yè)，此舉進(jìn)一步強(qiáng)化了小肥羊的品牌美譽(yù)度和國(guó)際影響力。截至2007年12月31日，小肥羊連鎖網(wǎng)絡(luò)遍及中國(guó)大陸、香港、澳門、臺(tái)灣等地區(qū)和日本、美國(guó)、加拿大等國(guó)家，其中自營(yíng)餐廳達(dá)90家，特許經(jīng)營(yíng)餐廳達(dá)257家。2008年，香港上市商業(yè)模式練習(xí)一：如果按照人口數(shù)量來(lái)排列的話，全世界人口最多的國(guó)家是中國(guó)，第二是印度，第三是美國(guó)？

如果換種思維：第一個(gè)中國(guó)，13億第二個(gè)印度，10億第三個(gè)facebook，6.9億第四個(gè)：QQ第五個(gè)：美國(guó)商業(yè)模式練習(xí)二：挪寶中央空調(diào)的銷售商業(yè)模式挪威挪寶公司成立于1918年，是一家老牌的電暖器制造商，其旗下的產(chǎn)品有一款中央空調(diào)，有以下三個(gè)特征：特征一，比別的空調(diào)省1/2的電；特征二，運(yùn)行成本只是別的空調(diào)的1/3；特征三，價(jià)格比別的空調(diào)貴15%。請(qǐng)大家思考：如何賣這樣的空調(diào)？挪寶的做法：只送不賣絕大多數(shù)的老板關(guān)注問(wèn)題是：怎么提高員工的銷售能力，怎么做更多的顧客見證？怎么做一大堆數(shù)字表格證明我的空調(diào)比較省錢？怎么證明空調(diào)價(jià)格雖然貴一點(diǎn)但是后面幫顧客省很多錢？花了很多時(shí)間，只是處理管理模式和營(yíng)銷方面的事情。商業(yè)模式解決問(wèn)題:改變思維方式，使用權(quán)和所有權(quán)區(qū)分。如果把所有權(quán)給顧客，只是一次性的錢，但如果把空調(diào)給顧客使用，就是先把使用權(quán)給顧客，然后再想辦法從后面的使用中把錢掙回來(lái)，先卡位再定位。鎖定客戶，創(chuàng)造贏利點(diǎn)。答案一：大樓的物業(yè)管理費(fèi)包含空調(diào)費(fèi)，主要是電費(fèi)，假設(shè)一度一元，其中成本5毛。答案二：空調(diào)有運(yùn)行成本：維護(hù)、管理、運(yùn)作、耗材等保養(yǎng)成本。如果是付100，實(shí)際成本1/3。答案三：商業(yè)模式練習(xí)三：推銷磚石能量水的商業(yè)模式。全世界最大的一家直銷公司安利，明星產(chǎn)品之一是凈水機(jī)，在全世界范圍都銷售的不錯(cuò)，在馬來(lái)西亞，遇到了對(duì)手，而且是短時(shí)期內(nèi)影響了整個(gè)馬來(lái)西亞，如何做到呢？這家公司，以生產(chǎn)高品質(zhì)的磚石能量水而進(jìn)入市場(chǎng)，它對(duì)所有的顧客說(shuō)，只要您家里有凈水機(jī)，不管已經(jīng)用了多少年，不管是什么品牌，打電話過(guò)來(lái)，立刻去家里把舊的拆下來(lái)，贈(zèng)送價(jià)值八千元的凈水機(jī)并裝好，分文不要。問(wèn)題一：為什么找家里正在用凈水機(jī)的顧客？問(wèn)題二：為什么幫他們裝一臺(tái)新的凈水機(jī)，并拿走舊的？問(wèn)題三:裝上凈水機(jī)之后靠什么方法來(lái)掙錢？如何掙錢？銷售人員告訴顧客，按照全球標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)禮拜不換一張過(guò)濾網(wǎng)，你喝進(jìn)去的就不是干凈的水；每三個(gè)月不換一個(gè)濾芯，喝進(jìn)去的水等于沒有過(guò)濾。。。。。第一節(jié)

商業(yè)模式的5個(gè)關(guān)鍵詞最大化：最小的付出，最多的收獲（開出租）企業(yè)價(jià)值：投資在今天，成就在明天，收獲在后天企業(yè)利益相關(guān)者：智慧要分享，利益要分配，責(zé)任要分擔(dān)（配股、贈(zèng)品、會(huì)員卡等）提供服務(wù)：服務(wù)越多、收獲越多案例1:蘋果公司案例2：Facebook、騰訊案例3：歌星賺得多還是經(jīng)紀(jì)人賺得多？一般是歌星7成，經(jīng)紀(jì)人3成；大牌8成，經(jīng)紀(jì)人2成交易結(jié)構(gòu)：決定商業(yè)模式的價(jià)值（交易成本、交易價(jià)值）案例一：陳佩斯、趙本山、馮小剛案例二：第三方外包呼叫服務(wù)中心第二節(jié)

如何設(shè)計(jì)好的商業(yè)模式最佳商業(yè)模式架構(gòu)圖一、定位：提供獨(dú)特的價(jià)值三個(gè)關(guān)鍵詞：長(zhǎng)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)獨(dú)特的價(jià)值（你的價(jià)值主張一旦明確，你答應(yīng)給顧客的你就給顧客，沒有答應(yīng)給顧客就不必給）案例：達(dá)美樂提供價(jià)值獨(dú)特的比薩以前，必勝客在國(guó)外是不外賣比薩的，只有來(lái)店里才能吃到，達(dá)美樂要做外賣比薩，分析一下：1，現(xiàn)代的人越來(lái)越忙；2，外賣利潤(rùn)高；3，我給顧客提供什么？最快外賣比薩定位三件事情：1，重新尋找顧客的過(guò)程；2，重新教育顧客的過(guò)程；3，重新結(jié)合客戶的過(guò)程；要關(guān)注內(nèi)外部的環(huán)境，特別是政策的變化案例：85度C咖啡面包的成功模式眾所周知，星巴克咖啡是全球最大的咖啡連鎖店，截至2011年，星巴克在全國(guó)有一萬(wàn)多家店?？墒侵袊?guó)臺(tái)灣地區(qū)有一個(gè)叫85度C咖啡面包店，整體發(fā)展和開店的速度比星巴克更迅猛。3年時(shí)間，85度C在臺(tái)灣開了370家店。進(jìn)入上海18個(gè)月，開了91家店。當(dāng)開第91家店的時(shí)候，接受了味千拉面2億新臺(tái)幣的投入，但只有2%的股權(quán)；匯豐銀行7億新臺(tái)幣，7%的股權(quán)。2011年11月下旬在臺(tái)灣上市，掛牌168元，當(dāng)天收盤400元。怎么做到的？1，星巴克開哪里，我就開那里，所有想喝咖啡的人都到這里來(lái)了，不用做市場(chǎng)調(diào)研；2，星巴克用什么咖啡機(jī)、咖啡豆，基本用同級(jí)的設(shè)備與原料也能煮出來(lái)，一樣好喝，但是售價(jià)1/3，顧客來(lái)了喝了便宜的咖啡，也會(huì)買面包、點(diǎn)心之類的，味道非常好，而且都是冠軍級(jí)人物做出來(lái)的。二、贏利模式當(dāng)贏利點(diǎn)越來(lái)越少，但交易環(huán)節(jié)卻越來(lái)越多的時(shí)候，你的效益就會(huì)越來(lái)越低。如：新浪微博、QQ聊天手機(jī)綁定話費(fèi)以色列開始嘗試電動(dòng)汽車不要錢，但是電動(dòng)車的充電電池以及后續(xù)的電費(fèi)會(huì)收費(fèi)。案例：利樂公司的贏利點(diǎn)蒙牛和伊利每賣一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利樂的公司，就會(huì)高興的不得了。紙盒包、無(wú)菌紙都是利樂的。為什么蒙牛和伊利都用利樂？因?yàn)槔麡窞轭櫩椭耄瑒?chuàng)業(yè)的時(shí)候只有幾百萬(wàn)的資金，買一臺(tái)像利樂公司使用的牛奶成套灌裝設(shè)備是不可能的，因?yàn)橐慌_(tái)設(shè)備就幾百萬(wàn)，蒙牛根本付不起。利樂公司：“假設(shè)機(jī)器300萬(wàn)，我先提供你機(jī)器，你只付20%即可，剩余下分四年還。但是如果你在以后四年中所使用的無(wú)菌紙從我這里購(gòu)買超過(guò)一定數(shù)量的話，那么我就把你每年的20%都免掉”。蒙牛在剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，能不愿意嗎？瑞典利樂的設(shè)備條形碼灌裝專利，其他品牌的包裝紙進(jìn)不了，你買了機(jī)器，必須買它的紙，否則進(jìn)去就卡紙。原因：從伊利公司的銷售成本來(lái)看，40%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自于包裝紙，說(shuō)明最賺錢的不是機(jī)器，而是每天都要用到包裝紙。案例：亞洲航空公司（airasia）目前最賺錢的廉價(jià)航空公司，有兩個(gè)問(wèn)題：1，成本為什么這么低？2，有什么贏利點(diǎn)？成本為什么這么低？1，官網(wǎng)才能買到機(jī)票，不給任何旅行社代賣機(jī)票，沒有提成成本；沒有銷售人員，只需要系統(tǒng)網(wǎng)站工程師就好，減少人員成本；2，飛機(jī)沒有頭等艙、很少機(jī)型有公務(wù)艙，全部都是經(jīng)濟(jì)艙；3，飛機(jī)上沒有東西吃，沒有東西喝；4，從落地到再起飛，25分鐘以內(nèi)一定完成，機(jī)場(chǎng)停留時(shí)間特別短，付出的機(jī)場(chǎng)租金成本就低；5，飛機(jī)不用廊橋，大多時(shí)間停留在外圍，外圍的機(jī)場(chǎng)停泊費(fèi)較低；6，停在外圍，飛機(jī)從空中下來(lái)時(shí)滑行時(shí)間短，節(jié)省燃料；7，飛機(jī)起飛靠跑道，速度可以快一點(diǎn)；8，由于飛機(jī)沒有東西吃，沒有東西喝，落地后根本不用打掃，也不要地面的清潔人員。有什么贏利點(diǎn)？1，全都是經(jīng)濟(jì)艙，位子比別的飛機(jī)小一點(diǎn)，間隔比別的飛機(jī)窄一點(diǎn)，每架飛機(jī)比別的飛機(jī)位子多出20%，增加20%的利潤(rùn)；2，飛機(jī)沒有東西吃，沒有東西喝，定飛機(jī)票的時(shí)候，可以在網(wǎng)絡(luò)上選擇直接吃什么，然后信用卡支付，當(dāng)你上飛機(jī)就有東西吃。飛機(jī)上密閉空間，一打開食物，大家都能聞到香味，就想吃，付費(fèi)。而且在飛機(jī)上可以買到衣服、帽子、玩具、手表等。3，都是經(jīng)濟(jì)艙，座位基本沒有分別，亞洲航空公司為前五排的椅子套上了紅色的椅套，如果你想做，加錢。一是座位在前面比較安全；二是上下飛機(jī)較快。4，隨身行李不能超過(guò)7公斤，超過(guò)1兩都讓你去托運(yùn)，托運(yùn)只能10公斤，超過(guò)收費(fèi)，1公斤20元。案例：TuneHotel酒店在促銷的時(shí)候，一個(gè)晚上1元錢，平均價(jià)格經(jīng)常在人民幣30-50元。這家酒店和亞洲航空公司一個(gè)老板開的。為什么便宜？

1，只能在www.TuneH上才能訂到酒店；2，酒店的空調(diào)是免費(fèi)得到的，空調(diào)右下角有個(gè)廣告，是約克公司提供的；酒店在房間里幫約克空調(diào)做3年廣告，免費(fèi)提供；3，房間小。推開門進(jìn)去，右邊是一道墻，左邊是一道墻，兩道墻中間一張床，保證睡覺跌不下去。右側(cè)有窗戶，可以采光；左側(cè)墻里面是浴室、廁所、洗手臺(tái)。整個(gè)房間走道就是門的寬度，整個(gè)房間就是一張床。行李放洗手臺(tái)下面。相當(dāng)于如家的1/3。增值服務(wù)1，床是五星級(jí)酒店才配備的床，極好的床墊、雪白的床單；用五星級(jí)酒店的床收你一半床位的價(jià)格；2，蓮蓬頭花灑水壓特別強(qiáng)大，讓顧客洗個(gè)舒服的澡；3，在市中心，交通方便。贏利點(diǎn)1，酒店洗漱用品：毛巾、洗頭、洗澡等；2，看電視收費(fèi)；3，電風(fēng)扇不要錢，吹空調(diào)要錢（分12小時(shí)和24小時(shí)）；4，馬桶對(duì)面有個(gè)廣告牌子（絕好位置）；5，房間的門牌號(hào)登廣告；6，電吹風(fēng)付費(fèi)；案例：姚明的上海籃球隊(duì)姚明買了上?；@球隊(duì)，到底賺錢不？如果不采用NBA的商業(yè)模式，肯定陪了。利用籃球經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品、餐廳等，而不僅僅是籃球。贏利點(diǎn)：入場(chǎng)費(fèi)、停車費(fèi)、過(guò)路費(fèi)入場(chǎng)費(fèi)：對(duì)方為了取得資格必須付的費(fèi)用；停車費(fèi)：對(duì)方為了延續(xù)資格必須要再付的費(fèi)用；過(guò)路費(fèi)：對(duì)方為了取得更多的增值服務(wù)必須付的費(fèi)用。案例：小肥羊案例：北京故宮博物院和臺(tái)灣故宮博物院誰(shuí)更賺錢1，北京故宮參觀的人數(shù)是臺(tái)灣的至少50倍，門票也比臺(tái)灣的貴，收入自然多；2，臺(tái)灣故宮旁邊，蓋了“晶華酒店”，臺(tái)灣最好的酒店，餐廳里的感覺就像故宮，價(jià)格不菲；3，文化授權(quán)，把《清明上河圖》授權(quán)給瓷磚生產(chǎn)商，生產(chǎn)馬桶授權(quán)“翠玉白菜”。光授權(quán)費(fèi)就比北京故宮所有收入都高。案例：不收入場(chǎng)費(fèi)陳天橋的盛大網(wǎng)絡(luò)，開創(chuàng)玩游戲，剛開始的第一關(guān)和第二關(guān)不要錢，到后面才會(huì)要錢。44案例：電視臺(tái)的商業(yè)模式電視臺(tái)的盈利主要來(lái)自3部分：冠名廣告短信超女很娛樂，但它絕對(duì)有嚴(yán)肅的營(yíng)銷學(xué)術(shù)價(jià)值。45案例：湖南電視臺(tái)的超級(jí)女聲節(jié)目的商業(yè)模式超級(jí)女聲一檔節(jié)目觀眾4億

一檔節(jié)目，全國(guó)4億觀眾，平均收視率超過(guò)中央電視臺(tái)“春節(jié)晚會(huì)”；

三大項(xiàng)收入數(shù)以億計(jì)：?jiǎn)螆?chǎng)手機(jī)短信收入超過(guò)1500萬(wàn)元；（7場(chǎng)決賽）為購(gòu)買“超級(jí)女聲”節(jié)目冠名權(quán)，蒙牛乳業(yè)投入2800萬(wàn)元。在競(jìng)得冠名權(quán)后，為了投放“超級(jí)女聲”標(biāo)志的公交車體、戶外燈箱、平面媒體廣告，蒙牛又追加了將近8000萬(wàn)元的投資。

7場(chǎng)總決選2000萬(wàn)廣告。超級(jí)女聲全國(guó)總決選的廣告報(bào)價(jià)為5秒插播價(jià)15秒11.2萬(wàn)元。這個(gè)報(bào)價(jià)超過(guò)央視一套15秒11萬(wàn)元的報(bào)價(jià)。

46天娛公司的商業(yè)模式由電視產(chǎn)生的收益并不是天娛傳媒的著眼點(diǎn)，其重點(diǎn)操作的領(lǐng)域美國(guó)電視綜藝類節(jié)目總收入中約有40%來(lái)自于廣告收入，剩下的60%來(lái)自于對(duì)節(jié)目品牌的延伸營(yíng)銷。因此，由電視節(jié)目品牌所帶來(lái)的延伸性的相關(guān)品牌產(chǎn)品的開發(fā)才是節(jié)目投資方關(guān)注的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

贏利模式設(shè)計(jì)示意圖三、關(guān)鍵資源與能力：善用資源、共同創(chuàng)富三個(gè)關(guān)鍵詞：核心能力別人有的拿來(lái)用：資源整合自己有的分人用現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)力就是資源整合力成功案例：網(wǎng)絡(luò)——淘寶網(wǎng)、攜程網(wǎng)實(shí)體——沃爾瑪、家樂福失敗案例：萬(wàn)客隆超市案例：北汽福田整合資源山東諸城機(jī)動(dòng)車輛廠是1989年成立的市屬國(guó)有企業(yè)，1994年，成立了5年的公司資金只有576萬(wàn)來(lái)到北京，加入北汽集團(tuán)?！鞍罂睢?，叫北汽諸城機(jī)動(dòng)車輛廠。但是母公司沒有給錢，你們?cè)趺醋?？絕大多數(shù)公司會(huì)借錢，貸款，融資，搞生產(chǎn)線，自己生產(chǎn)模具，自己生產(chǎn)車架，自己生產(chǎn)柴油機(jī)，自己生產(chǎn)輪胎。。。。結(jié)果公司還沒有正式運(yùn)營(yíng)，就已經(jīng)負(fù)債累累。北汽諸城車輛廠1994年進(jìn)入北汽，1996年竟然能夠生產(chǎn)8個(gè)系列46個(gè)品種的汽車，到1997年，市場(chǎng)占有率達(dá)到了12%，成為全國(guó)行業(yè)的老大，如何做到呢？需要模具，到山東濰坊工模具總廠，說(shuō)“您有30條模具生產(chǎn)線，勞駕借給我3條，工人穿上我們的衣服，掛上我們的牌子，模具給我們用”；需要車架，到北京懷柔植保機(jī)械廠，說(shuō)“40條借4條”；需要柴油機(jī)，到安徽全椒柴油機(jī)總廠，說(shuō)“50條借5條?！钡菦]有錢給這些企業(yè)。“我沒有錢，但是有一片真心，我可以給你們股份。你們用你們生產(chǎn)的產(chǎn)能作價(jià)入股我的公司?！庇眠@種方式，拉攏了100多家，包含上游54家，自己1家，下游幫它賣車45家。北汽福田整合有效存量資源策略資源整合六要素基于目標(biāo)/理念基于資源/能力基于機(jī)會(huì)/環(huán)境四、業(yè)務(wù)系統(tǒng)：利益分配，劃定企業(yè)邊界定位、贏利模式、關(guān)鍵資源和能力是不是真的做好了，還要看業(yè)務(wù)能不能帶動(dòng)。要先做起來(lái)，要先解決企業(yè)內(nèi)部的人應(yīng)該怎么做，外部的合作應(yīng)該怎么進(jìn)行，這樣才有辦法創(chuàng)造出一個(gè)最完善的系統(tǒng)來(lái)做事。最重要的問(wèn)題是:怎么解決外部跟內(nèi)部的利益分配問(wèn)題。案例：航空公司會(huì)員卡信用卡刷卡積分案例:可口可樂調(diào)整業(yè)務(wù)系統(tǒng)可口可樂在全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有瓶裝廠，最早的時(shí)候，只是自己生產(chǎn)。第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，艾森豪威爾總統(tǒng)看到將軍和士兵想喝可樂，就命令運(yùn)輸，一個(gè)月要600萬(wàn)瓶，等生產(chǎn)好運(yùn)輸?shù)角熬€的時(shí)候，將士可能來(lái)不及了。被迫產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)模式，即特許裝瓶的業(yè)務(wù)模式，讓海外的公司交特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)。同時(shí)，可口可樂將濃縮液給海外的生產(chǎn)商，并且給他們一個(gè)特定的比例，濃縮液的成分不讓生產(chǎn)商知道。1981年，當(dāng)可口可樂注意到喝碳酸飲料的人越來(lái)越少，人們?cè)絹?lái)越注意保健了，相反喝果汁、茶飲料、咖啡或者牛奶的同比增長(zhǎng)很快?？煽诳蓸凡]有在全世界建廠，而是把品牌給裝瓶廠，并予以投資。到2007年，全世界75%的瓶裝廠都被可口可樂入股，作為子公司可以一起創(chuàng)造利潤(rùn)，也有利于賣碳酸飲料，非碳酸飲料也賺了盆滿缽滿。要讓每個(gè)人動(dòng)起來(lái)，利益就進(jìn)來(lái)賣保險(xiǎn)有一個(gè)賣保險(xiǎn)的，一直是銷售冠軍；剛開始賣保險(xiǎn)一直賣不出去，當(dāng)他賣出去第一張保單，第二天他去拜訪這個(gè)買保單的顧問(wèn)，說(shuō)來(lái)提供服務(wù)，顧客什么時(shí)候下班，他什么時(shí)候下班，來(lái)著來(lái)了一個(gè)星期，顧客說(shuō)，我怎么才能不讓你服務(wù)。銷售說(shuō)：“你幫我介紹8個(gè)人，我明天就會(huì)很忙了”。每個(gè)顧客為了離開他，都幫他介紹8個(gè)人。當(dāng)然，顧客如果幫他介紹，他也會(huì)給顧客好處。賣車全世界最會(huì)賣車的人叫喬.吉拉德，每天帶著100張名片，去剪頭發(fā)、吃飯都帶著。到了理發(fā)店，理完發(fā)后給老板留100張名片，上邊有老板的代號(hào)，并且跟老板說(shuō)，以后每個(gè)顧客結(jié)帳的時(shí)候問(wèn)問(wèn)有沒有買車或者換車的念頭，如果有的話，給一張名片，如果這個(gè)人帶著名片來(lái)找我的話，我給你15美元。案例：四川航空免費(fèi)接送后面的商品在成都機(jī)場(chǎng)的出口處有120輛免費(fèi)接送乘客的車，去成都只要買四川航空5折以上的機(jī)票就可以乘坐，免費(fèi)送到成都市區(qū)，上面還有四個(gè)小字：四川航空。車子的背面印著訂車熱線86868686，免費(fèi)接送呼叫89898989.請(qǐng)問(wèn)：第一，這些車是誰(shuí)買的？第二，為什么免費(fèi)拉乘？第三，如何賺錢。這些問(wèn)題涉及利益相關(guān)者，主要有四個(gè)：1，四川航空2，乘客3，駕駛員4，旅行社每上車一個(gè)人，旅行社支付駕駛員X元，四川航空支付旅行社X+5元。駕駛員有固定的路線，不用像出租車一樣去兜客，自然愿意出資來(lái)買，一個(gè)人X元，7個(gè)人7X元，來(lái)回14X元，一天六趟，就是84X元。而旅行社一人就賺5元，每車7人，每車一天來(lái)回12趟，再乘以120輛車，每天可以賺5萬(wàn)，一個(gè)月就是150萬(wàn)，一年就是2000萬(wàn)。更重要的是，通過(guò)免費(fèi)服務(wù)在街頭打廣告，讓人來(lái)旅行社買票，光是2010年，旅行社將賣了36億元的機(jī)票，旅行社從中抽取3～5個(gè)點(diǎn)，就是一大筆收入。五、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：企業(yè)價(jià)值最大化任何企業(yè)的價(jià)值都可以用自由現(xiàn)金流來(lái)評(píng)判。自由現(xiàn)金流就是企業(yè)產(chǎn)生的在滿足了再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量。這部分現(xiàn)金流量在不影響公司的前提下可供分配給企業(yè)資本供應(yīng)者的最大現(xiàn)金額。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以最少的投資，最低的運(yùn)營(yíng)成本獲得更多的收益，并且能夠保持高效的快速增長(zhǎng)。據(jù)Mercer咨詢公司統(tǒng)計(jì)，1980～1997年期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500的股票市場(chǎng)年平均增長(zhǎng)12.3%；市場(chǎng)份額領(lǐng)先的公司，股票市值年均增長(zhǎng)只有7.7%；而商業(yè)模式優(yōu)化的公司，股票市值年均增長(zhǎng)23.3%。商業(yè)模式對(duì)企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)的影響案例：商業(yè)天才尤伯羅斯創(chuàng)建體育產(chǎn)業(yè)的贏利模式1984年，第24屆奧運(yùn)會(huì)在美國(guó)洛杉磯舉行。奧運(yùn)已有80多年的歷史，歷屆的主辦城市和國(guó)家都背上沉重的負(fù)擔(dān)。美國(guó)政府說(shuō)分文不出，不得發(fā)行彩票籌集資金。超過(guò)80%的市民反對(duì)為奧運(yùn)會(huì)提供任何支持。臨危受命，自己拿出100美元設(shè)立一個(gè)奧組委賬戶，以?shī)W運(yùn)會(huì)為平臺(tái)。首先，利用商業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，增加贊助收入。如：可口和百事，獲得了可口1260萬(wàn)美元的贊助。僅出售廣告承辦權(quán)，奧組委賺了2億多美元。其次，出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)的收益。還有，出售接力火炬，每跑一英里，繳納3000美元，賺了3000萬(wàn)美元，捐給慈善機(jī)構(gòu)。減少投資、節(jié)省開支、降低運(yùn)營(yíng)成本。比如安置到大學(xué)生宿舍里，只有200多名正式員工，采用志愿者的方式，盡量節(jié)省開支。商業(yè)模式好的企業(yè)，現(xiàn)金收入和現(xiàn)金投資都為正，屬于超級(jí)自由現(xiàn)金流模式。這類公司的現(xiàn)金收入隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大遞增，固定資產(chǎn)則隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而遞減，而營(yíng)運(yùn)資本則隨著企業(yè)規(guī)模遞增在減少，包括減少應(yīng)收帳款，獲得預(yù)收帳款；或者增加應(yīng)付帳款。還有處于優(yōu)勢(shì)地位的渠道企業(yè)，或者本身固定資產(chǎn)投資就少的輕資產(chǎn)模式企業(yè)，如美特斯.邦威。改善現(xiàn)金流，獲得輕資產(chǎn)傳統(tǒng)銀行信貸評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)抵押價(jià)值，企業(yè)交易價(jià)值也以有形資產(chǎn)價(jià)值為準(zhǔn)，誘導(dǎo)企業(yè)普遍重視資產(chǎn)規(guī)模。例如，喜歡購(gòu)買土地，以便增加債務(wù)抵押融資能力。但企業(yè)投資實(shí)現(xiàn)的效率低、速度慢。而且在經(jīng)營(yíng)快速變化的環(huán)境下，重資產(chǎn)融資難度大，更容易陷入經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)困境。輕資產(chǎn)模式：1，善用利用關(guān)鍵資源能力，自身投資少，業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn)，直接投資輕；2，庫(kù)存低，應(yīng)收帳款少，有息負(fù)債少，即有效利用負(fù)債杠桿，運(yùn)營(yíng)效率高，風(fēng)險(xiǎn)低，運(yùn)營(yíng)資本消耗少，甚至為負(fù)；3，投入資本收益高，成長(zhǎng)速度快，成長(zhǎng)價(jià)值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率高，能很快獲得資本青睞，有效利用價(jià)值杠桿。案例:耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂案例：國(guó)際奧委會(huì)就是典型的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。不投資，卻分享49%的電視轉(zhuǎn)播權(quán)收入和TOP贊助商計(jì)劃收入的10%?！爸刭Y產(chǎn)”變成“輕資產(chǎn)”案例：普洛斯的“舉重若輕”在“輕資產(chǎn)”的潮流下，許多企業(yè)都剝離了大量資金的廠房、設(shè)備等“重資產(chǎn)”，集中于技術(shù)及品牌等無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造的收入，給普洛斯帶來(lái)了機(jī)會(huì)。普洛斯成立1991年，是工業(yè)物流的老大，是世界領(lǐng)先的物流配送設(shè)施和服務(wù)商，主要做物流、出租廠房、倉(cāng)庫(kù)、配送中心等，UPS，聯(lián)邦快遞、通用、寶潔等都租賃普洛斯的倉(cāng)庫(kù)。他把已經(jīng)有的倉(cāng)庫(kù)都買下來(lái)，再出租，它的倉(cāng)庫(kù)出租率可以達(dá)到92.5%，我國(guó)的倉(cāng)庫(kù)出租率大概只有60-70%。普洛斯從上市股價(jià)翻了8倍多，賺了很多錢，用金融解決方案。利用房地產(chǎn)信托，把普洛斯的倉(cāng)庫(kù)和地產(chǎn)信托給美國(guó)的銀行，用信托的資金做投資。獲取現(xiàn)金流的渠道好商業(yè)模式的重要特征概括來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的商業(yè)模式要符合五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)：定位要準(zhǔn)、市場(chǎng)要大、擴(kuò)展要快、壁壘要高、風(fēng)險(xiǎn)要低。因此我們?cè)谶M(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，就要重點(diǎn)從這五個(gè)方面入手：一、定位：市場(chǎng)定位的核心是要尋找到一個(gè)差異化的市場(chǎng)，為這個(gè)市場(chǎng)提供獨(dú)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。確立好的市場(chǎng)定位的關(guān)鍵是細(xì)分市場(chǎng)，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)滿足該細(xì)分市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在進(jìn)行目標(biāo)定位時(shí)，我們需要考慮五個(gè)最基本的問(wèn)題：1、是否進(jìn)行了差異化的市場(chǎng)分析？2、你的定位是否為目標(biāo)市場(chǎng)和顧客創(chuàng)造了價(jià)值？3、是否確定了獨(dú)特的市場(chǎng)定位？4、你和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品是否有明顯差別？5、是否設(shè)計(jì)出了客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)？總之，定位最重要的目的就是找到細(xì)分市場(chǎng)，為這個(gè)市場(chǎng)提供滿足顧客需要的、有價(jià)值的、獨(dú)有的產(chǎn)品，讓顧客愿意為此付費(fèi)。二、市場(chǎng)：

當(dāng)然，不是隨意找一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)就算一個(gè)優(yōu)秀的市場(chǎng)定位，關(guān)鍵在于，要尋找一個(gè)快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)，這是確定是否為優(yōu)秀市場(chǎng)定位的一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

在目標(biāo)市場(chǎng)確立時(shí)，最需要關(guān)注的是四個(gè)問(wèn)題：1、目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模是否足夠大？2、是否能滿足目標(biāo)客戶重要的基本需求？3、是否能保證高速增長(zhǎng)？4、如何保證持續(xù)性的增長(zhǎng)？也就是說(shuō)，除了準(zhǔn)確定位以外，我們需要確保所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)擁有高成長(zhǎng)預(yù)期的大規(guī)模市場(chǎng)，而且更重要的是，公司要考慮清楚是否能確保該市場(chǎng)在未來(lái)持續(xù)高成長(zhǎng)。三、收入擴(kuò)展：

這是很多商業(yè)模式在設(shè)計(jì)時(shí)最容易被忽略的一個(gè)問(wèn)題，也是決定該模式是快速增長(zhǎng)還是平滑緩慢的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。收入是否快速擴(kuò)展，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關(guān)鍵的因素。任何一個(gè)公司的收入規(guī)模根本上都是取決于客戶數(shù)量及平均客戶貢獻(xiàn)兩個(gè)因素。因此要想快速增長(zhǎng)，就要設(shè)計(jì)能快速增加付費(fèi)客戶數(shù)量的各種策略，或者是提高平均客戶貢獻(xiàn)額。在設(shè)計(jì)客戶收入擴(kuò)展策略時(shí)，最需要考慮的是三個(gè)問(wèn)題：1、獲取新客戶的方法和難易程度？獲取單一客戶的難度——要考慮時(shí)間、獲取成本、邊際成本和容易程度四個(gè)方面，從理論上說(shuō)，產(chǎn)品概念越簡(jiǎn)單越容易獲取大規(guī)?？蛻?。2、定價(jià)策略是否有利于快速擴(kuò)展客戶和利潤(rùn)最大化？3、客戶是否會(huì)持續(xù)消費(fèi)？商業(yè)模式從本質(zhì)上講就是如何從客戶身上掙錢，如果想掙錢最快，要么客戶數(shù)擴(kuò)展速度最快，要么客戶平均貢獻(xiàn)額最高，兩者兼?zhèn)洚?dāng)然最佳。但從商業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)看，真正起到關(guān)鍵作用的實(shí)際上是客戶數(shù)量的擴(kuò)展速度。因?yàn)槿绻豢纱笠?guī)模復(fù)制，你從單一客戶身上即使獲得再高的收入也是枉然。道理顯而易見，能夠大規(guī)模迅速擴(kuò)展客戶群的商業(yè)模式收入會(huì)持續(xù)高增長(zhǎng)。要遠(yuǎn)超客戶數(shù)量增長(zhǎng)緩慢但平均客戶收入很高的商業(yè)模式。因此新增客戶速度是否快，客戶能否快速大規(guī)模復(fù)制，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關(guān)鍵的因素。四、壁壘:擁有了好的定位、大的市場(chǎng)、快速擴(kuò)展后，是否就算萬(wàn)事大吉呢？當(dāng)然不是！如果你具備了上述三點(diǎn)，但卻發(fā)現(xiàn)有很高的行業(yè)壁壘無(wú)法攻破，那也只能黃粱一夢(mèng)、望洋興嘆；或者誰(shuí)都可以進(jìn)入這個(gè)讓人摩拳擦掌、前途無(wú)限的市場(chǎng)，那憑什么你會(huì)取得成功呢？所以我們一定要捫心自問(wèn)：為什么是你而不是別人？一廂情愿的投入是無(wú)法取得成功的，還必須確保目標(biāo)市場(chǎng)更接受我們而不是別人。換句話說(shuō)：不僅我們要特別鐘情于目標(biāo)客戶，目標(biāo)客戶也要特別青睞我們。好的商業(yè)模式一定要和自身的優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合。最好是自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，這就等于構(gòu)筑了最好的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。關(guān)于進(jìn)入壁壘，我們要考慮五個(gè)方面的問(wèn)題：1、進(jìn)入該行業(yè)本身是否有壁壘？比如法律、技術(shù)、專利、資質(zhì)或者壟斷資源，不能有高的進(jìn)入壁壘，否則執(zhí)行起來(lái)就會(huì)有很大困難。

2、是否存在產(chǎn)業(yè)鏈的制約因素？如何解決？

3、如何利用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

4、如何建立產(chǎn)業(yè)競(jìng)合關(guān)系？

5、如何構(gòu)筑價(jià)值鏈？總之，自己進(jìn)入時(shí)壁壘要低，進(jìn)入后要能建立起高的壁壘，讓競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入。這是考慮壁壘因素的重點(diǎn)所在。很多企業(yè)之所以發(fā)展到一定階段就出現(xiàn)問(wèn)題，就是沒有考慮到后進(jìn)者的壁壘，很容易被人趕超。五、風(fēng)險(xiǎn)：

設(shè)計(jì)商業(yè)模式的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，就是要綜合評(píng)估可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要考慮五個(gè)方面：1、是否存在政策及法律風(fēng)險(xiǎn)？

2、是否存在行業(yè)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)？

3、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)？如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈的行業(yè)顯然不適合進(jìn)入。特別值得注意的是，按照你的定位，目標(biāo)市場(chǎng)不能夠有已經(jīng)取得明顯領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在。換句話說(shuō)，你應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)最大的可能性使自己成為所要進(jìn)入領(lǐng)域的no.1。如果從一開始就要采取追趕策略，而且還很難確保成為第一，那么最好的決策就是放棄這個(gè)目標(biāo)定位，重新確立新的細(xì)分市場(chǎng)。

4、是否有潛在的替代品威脅？

5、是否已經(jīng)存在價(jià)值鏈龍頭？這是考慮商業(yè)模式所面臨的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)最需要注意的一點(diǎn)。你準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)不能有產(chǎn)業(yè)鏈主存在，即不能有價(jià)值鏈的龍頭存在，因?yàn)閮?yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有發(fā)展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發(fā)展就受制于別人。這方面最具代表性的例子就是在線支付提供商受各大銀行的制約。常見的經(jīng)營(yíng)模式----盈利模型1).產(chǎn)品金字塔模型

產(chǎn)品按照利潤(rùn)率的高低形成金字塔結(jié)構(gòu)，大多數(shù)利潤(rùn)集中在金字塔頂部，但處于金字塔底部的低利潤(rùn)產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用。它們可以起到“防火墻”的作用。以阻礙競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，保護(hù)金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)。高利潤(rùn)區(qū)低利潤(rùn)區(qū)93案例：盈利模式之產(chǎn)品金字塔模式為了滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個(gè)人收入上的差異化因素，從而達(dá)到客戶群和市場(chǎng)擁有量的最大化，企業(yè)不斷推出高、中、低各個(gè)檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品，靠薄利多銷賺取利潤(rùn)；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品，靠精益求精獲取超額利潤(rùn)。94在南京的一條街上，曾在一年間冒出了多個(gè)泰迪熊專賣店。這幾家店的競(jìng)爭(zhēng)很快就進(jìn)入了白熱化。泰迪熊是一種很特殊的商品，它象芭比娃娃一樣，可以被設(shè)計(jì)成不同的造型。并且不同廠家、不同品牌設(shè)計(jì)的款式，市場(chǎng)價(jià)格差距也很大。加之每年3個(gè)專門為最新設(shè)計(jì)的泰迪熊而設(shè)置的國(guó)際大獎(jiǎng)，催生了很多經(jīng)典收藏的款式，激發(fā)了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的價(jià)格一路攀升。在中國(guó)生產(chǎn)的出廠價(jià)不過(guò)30元的商品，在國(guó)際市場(chǎng)上竟然可以銷售到60美元甚至更多。如此大的利潤(rùn)空間當(dāng)然不會(huì)被中國(guó)的商人們忽視。95其中擁有泰迪熊數(shù)量最多、庫(kù)存量最大的一家店的店主，開始尋找新的贏利模式，以擺脫目前的現(xiàn)狀。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間調(diào)查他發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)購(gòu)買泰迪熊的消費(fèi)者都是20歲以上的高薪收入階層，主要盯緊中高檔泰迪熊，每次新款一出來(lái)，連價(jià)都不問(wèn)就會(huì)買下來(lái)。這個(gè)群體也會(huì)偶爾購(gòu)買中低檔次的泰迪熊，不過(guò)絕大多數(shù)是為了買給孩子，或者用作饋贈(zèng)普通朋友的小禮物。所以對(duì)中低檔次的泰迪熊，他們反而會(huì)討價(jià)還價(jià)。與此同時(shí)，很多購(gòu)買低檔泰迪熊的人隨著擁有泰迪熊數(shù)量的增多，就會(huì)開始希望選擇更好的更有特色的產(chǎn)品。96發(fā)現(xiàn)了這一特點(diǎn)，店主決定改變一下銷售方式。由于中國(guó)市場(chǎng)銷售的泰迪熊絕大多數(shù)都是加工廠家在完成出口訂單后，剩余的小批量尾貨，所以雖然款式繁多，但是數(shù)量都很有限。通常是這家包下來(lái)幾十個(gè)，其他人就無(wú)法擁有相同的商品。所以這個(gè)店主將店中的泰迪熊重新選擇了一番，選出尾貨數(shù)量比較多、別家店鋪也有的中低檔款式直接以進(jìn)價(jià)大批量銷售，以吸引人氣和有效銷售，同時(shí)使店中的資金流動(dòng)起來(lái)。而那些只有他才能提供的泰迪熊則相應(yīng)提高了價(jià)格。除此之外，以前他每月到江浙、廣州一帶尋找新貨源，現(xiàn)在改為了幾乎每周一次，以確保第一時(shí)間獲得廠家新推出的款式。沒到1個(gè)月，店鋪的生意就開始好轉(zhuǎn)起來(lái)。97他的這一舉動(dòng)讓其他幾家經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的店頓時(shí)亂了手腳，相互之間不得不開始比拼價(jià)格。而由于這家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏愛好者，也使得很多廠家主動(dòng)與他聯(lián)系，提供給他獨(dú)家的貨源。為了更廣泛地推廣他的產(chǎn)品，他專門制作了一個(gè)網(wǎng)站，隨時(shí)更新新款泰迪熊，讓更多人開始關(guān)注他的店鋪。隨著生意的逐漸好轉(zhuǎn)，店主手頭的資金也開始充裕起來(lái)。于是，他再次采取了一個(gè)大膽的舉動(dòng)，專門選購(gòu)了一批價(jià)位在150元以上的中檔泰迪熊；另外與外貿(mào)公司聯(lián)系，花重金進(jìn)了一批單價(jià)在千元以上的泰迪熊。98這樣一來(lái)他的店形成了產(chǎn)品的梯次架構(gòu)，形成了一個(gè)產(chǎn)品金字塔。很快其他店鋪紛紛敗下陣來(lái)，轉(zhuǎn)租的轉(zhuǎn)組，關(guān)門的關(guān)門。這位店主沒有想到，他的舉措在擊敗了對(duì)手的同時(shí)，又使他獲得了更多的利潤(rùn)。這家店主正是利用低檔的泰迪熊的有效銷售建立了一個(gè)防火墻，使其他店主在價(jià)格上無(wú)力與之競(jìng)爭(zhēng)。但是在產(chǎn)品金字塔模式中，利潤(rùn)的最大來(lái)源卻是中、高檔產(chǎn)品。也就是說(shuō)，靠低檔產(chǎn)品低價(jià)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引人氣，而靠中檔產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品賺取利潤(rùn)。如果僅僅是在低層設(shè)置防火墻，而沒有在上層構(gòu)筑的利潤(rùn)來(lái)源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將很難持續(xù)。99將產(chǎn)品金字塔模式演繹得最為完美、經(jīng)典的是美國(guó)的馬特爾公司。馬特爾公司的芭比娃娃的市場(chǎng)一度面臨危機(jī)。為了徹底扭轉(zhuǎn)被動(dòng)的局面，馬特爾公司建立一道產(chǎn)品防火墻。該公司史無(wú)前例地推出了一個(gè)價(jià)格僅10美元的芭比娃娃。這樣的價(jià)格幾乎無(wú)利可圖。但是這款10美元的芭比娃娃進(jìn)入市場(chǎng)后，立即吸引了全美國(guó)女孩子的目光，讓她們紛紛走進(jìn)馬特爾公司設(shè)立的各個(gè)芭比娃娃專柜。這一招對(duì)于模仿者顯然是致命的，市場(chǎng)上的仿造品很快就消失了。與此同時(shí)，馬特爾也陸續(xù)收到來(lái)自全國(guó)各地專柜的捷報(bào)，那些一開始僅僅購(gòu)買10美元芭比娃娃的女孩子們，會(huì)繼續(xù)購(gòu)買其他輔助性的玩具設(shè)備以及其他類型的玩具，使馬特爾公司從這些輔助設(shè)備和玩具中大獲其利。100馬特爾公司看準(zhǔn)了價(jià)值100-200美元一個(gè)的芭比娃娃的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。價(jià)格高昂的芭比娃娃的目標(biāo)客戶是小女孩的媽媽。這些媽媽們?cè)?0或30年前就是玩著芭比娃娃長(zhǎng)大的，現(xiàn)在她們都擁有了自己可以支配的金錢。這些媽媽會(huì)給自己買上一個(gè)精心設(shè)計(jì)的芭比娃娃——這又給馬特爾公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。產(chǎn)品金字塔模式不僅僅是玩具公司的一個(gè)偉大創(chuàng)意，它甚至可以成為很多想從惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中擺脫困境的創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)經(jīng)典模式。但是，這個(gè)模式的運(yùn)用必須有一個(gè)前提條件，就是在一個(gè)成系統(tǒng)的產(chǎn)品或者領(lǐng)域中運(yùn)用，而且必須要與客戶的市場(chǎng)定位緊密聯(lián)系，并且高中低檔商品的客戶群之間都必須擁有一定的聯(lián)系因素。101關(guān)鍵是構(gòu)建的金字塔不僅僅是不同價(jià)位產(chǎn)品的簡(jiǎn)單羅列。一個(gè)真正的金字塔是一個(gè)系統(tǒng)，其中較低價(jià)位的產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，將為你贏得市場(chǎng)和消費(fèi)者的注意力。對(duì)于擁有完善產(chǎn)品線的企業(yè)來(lái)說(shuō)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本不必指望可以依靠比你更低的價(jià)格搶走你的市場(chǎng)份額。2)多種成分系統(tǒng)模型許多大企業(yè)的市場(chǎng)是由多種細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成的，為了在最盈利的細(xì)分市場(chǎng)獲取大量利潤(rùn)，往往也需要對(duì)低利潤(rùn)市場(chǎng)充分參與。通過(guò)大眾化的、低利潤(rùn)的市場(chǎng)建立品牌，有利于向高利潤(rùn)細(xì)分市場(chǎng)的滲透。關(guān)鍵是要明確企業(yè)在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的戰(zhàn)略定位。例：可口可樂公司3)速度模型

在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，速度是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵要素。能夠搶先進(jìn)入市場(chǎng)，抓住機(jī)會(huì)窗，將為創(chuàng)新者帶來(lái)超額利潤(rùn)。速度模型的實(shí)質(zhì)是，搶奪機(jī)會(huì)窗的高額利潤(rùn)，但機(jī)會(huì)窗只存在一個(gè)較短的時(shí)間。為了保留在高利潤(rùn)區(qū)中，只有持續(xù)的創(chuàng)新。例：Intel公司4)利潤(rùn)乘數(shù)模型是指從同一種產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地獲取利潤(rùn)。利潤(rùn)乘數(shù)模型對(duì)那些大量消費(fèi)產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。不過(guò)，