現(xiàn)代企業(yè)組織設計

現(xiàn)代企業(yè)組織設計精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料1一.現(xiàn)代企業(yè)組織變革的趨勢21.企業(yè)的困惑如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理？如何落實企業(yè)授權與溝通？如何避免“山大王”與黑箱操作？精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料32.組織結構與組織行為結構影響行為的著名案例拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)43.組織模型變革的趨勢寶塔式扁平化啞鈴化矩陣化精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料53.組織模型變革的趨勢

1．扁平化扁平化組織結構是通過減少組織結構中管理層次的數(shù)量，減少內部摩擦和協(xié)調成本，提高溝通效率，實現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化組織機構最佳層次為3-4級。扁平化組織特性：結構簡單，管理決策權限下移，管轄范圍更寬。扁平化組織基礎：流程優(yōu)化，良好息溝通平臺，導入目標績效管理。

2．啞鈴化組織結構演變第二個趨勢：啞鈴化。兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。

3．矩陣化組織結構演變的第三個趨勢：矩陣化（可理解為流程化管理和項目制管理，在實際中的運用可理解為虛擬組織）。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結構。矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，將兩個或更多組織融合成相互依賴的組織。6塔式管理的優(yōu)缺點塔式管理的缺點塔式管理的優(yōu)勢通路短小，指揮靈活樣樣俱全，自成體系獨立自主，政策優(yōu)惠封閉獨立，占山為王工作重復，資源浪費自成體系，難以控制74.矩陣管理

公司內部由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠對上面的矛盾進行協(xié)調和統(tǒng)一。什么是矩陣模型精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料8矩陣管理的優(yōu)缺點垂直管理，長線溝通資源共享，充分利用互助互動，避免山頭監(jiān)督制約，難以違規(guī)1．矩陣式管理四點優(yōu)勢溝通通路較長，可能費時費事員工多重領導，可能顧此失彼管理相互制約，可能協(xié)調困難全員素質要高，可能難以達到2．矩陣式管理四點缺陷9實現(xiàn)無邊界管理5.組織變革的核心思想圍繞企業(yè)價值鏈依托主導業(yè)務流程106.寶塔式和矩陣式對比ABDECABCDFEF計劃管理精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料116.寶塔式和矩陣式對比ABDECABCDFEF項目管理GG12二.設計有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織131.組織的概念

企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調，使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。

精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料142．組織結構設計的幾項原則（8）協(xié)調有效的原則（1）任務目標原則（2）分工協(xié)作的原則（3）統(tǒng)一指揮原則（5）責權對等（6）集權和分權的原則（7）執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設（4）合理管理幅度的原則153.組織結構中的主要職能與輔助職能企業(yè)的各項活動分三類增值活動非增值活動無效活動164.組織結構和職能的集權和分權

管理層次跟管理幅度兩者之間是制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應付不了，反而使運營效率降低。陳省身管理層次和管理幅度精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料174.組織結構和職能的集權和分權管理幅度的具體規(guī)定美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度06121824領導員工人數(shù)：10184.組織結構和職能的集權和分權職能的集權和分權集權跟分權不單單是組織結構問題，已經(jīng)成為企業(yè)老板困惑的問題。權利集中到什么程度為好，往下放權放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂，成為中國企業(yè)管理的特點。權利集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病但運行效率很低。放下去可能運行效率提高，但是會漏洞百出。精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料19三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力201．組織變革的目標與核心

組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織和運營成本，提高運營效率。組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”原則和目標212．組織變革的核心以顧客為導向以流程為中心223．服務于企業(yè)流程的組織變革員工地位的變化——從被動到主動怎樣改善主導業(yè)務流程面向流程的組織行為管理者角色變化——從領導到指導精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料234.怎樣按流程進行組織結構設計⑦支持服務：保障和支持電力生產(chǎn)運營發(fā)電企業(yè)主導業(yè)務流程或者價值鏈①規(guī)劃：電站選址評估，可研報告②設計：進行電站設計③施工：組織施工單位建設電站④發(fā)電運行：正式投入商業(yè)運營⑤機組日常維護：運營設備設施檢修維護⑥電力營銷：電力經(jīng)營銷售244.怎樣按流程進行組織結構設計根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈來劃分組織結構①每一個發(fā)電項目開始的時候非常重要，要進行規(guī)劃、可行性調研、招標、設計，這個部門叫做策劃部（規(guī)劃部），或者叫做發(fā)展部②施工比較復雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術質量檢查，還有土地征用、移民工作等等，所以設立一個工程部。若移民工作量太大可單設。施工階段其它項目前期工作視情況可合并到工程部，統(tǒng)籌考慮。254.怎樣按流程進行組織結構設計③機組投運后可設立運行部、技術部、檢修部④確保電力建設、運行、營銷正常運轉，須設立支持服務部門，物資部、經(jīng)營部、財務部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、后勤保障部等精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料264.怎樣按流程進行組織結構設計關于副職

正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。第二象限。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)妥、專業(yè)過硬、蹋實但權勢欲不強。一個部門就一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較強的員工代理，通常由經(jīng)理來指定。

原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉的好壞。正副職不合，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。274.怎樣按流程進行組織結構設計關于高層

對于高層，可設首席執(zhí)行官或總經(jīng)理、總監(jiān)督（或副總經(jīng)理）。一是便于和國際接軌，一是分工明確。讓技術總監(jiān)、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)，為企業(yè)分專業(yè)進行分兵把口?？偙O(jiān)一般4-6人就夠了，不要太多。285．組織結構圖和組織手冊組織結構圖：是對企業(yè)動態(tài)組織結構變化進行靜態(tài)描述精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料295．組織結構圖和組織手冊組織手冊①組織結構圖②各個部門的職能分解表③各個部門的崗位設置表④主導業(yè)務流程圖30水電廠主導業(yè)務流程圖舉例人力資源部主導業(yè)務流程圖公司主導業(yè)務流程圖31四.組織結構的職能分解321．職能分解概述職能分解：就是通過組織結構把公司各個部門、各個單位的責、權、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。職能劃分為三個級別一級職能二級職能三級職能精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料332．職能分解的基本要求按照管理流程進行總結和設計，在流程過程中，保證各項業(yè)務活動的獨立性、操作性。就是某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。343.職能的分解與組合組織結構職能分解有兩主要內容①如何劃分企業(yè)各個職能部門職能②如何劃分上一級和下一級的職能354．確定職能的原則1.標準化原則2.以流程為中心的原則3.流程的搭接原則4.權力委讓而責任不委讓的原則365．用組織的五分結構劃分各部門職能五個層次（五個類型）1.戰(zhàn)略管理層2.企業(yè)的中層（1）計劃控制型部門（2）支持行動型部門3.基層精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料376.如何劃分各部門的職能

①設計企業(yè)主導業(yè)務流程②按照流程進行職能分解與組合③重新組合①職能4項以下不設部門，與其他部門合并②職能12項以上，分設兩個部門③一個部門負責6-8項職能。38五.組織結構的職能分解391．職能分解表三級職能的劃分劃

分三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務工作一級職能部門應該承擔的主要職能，通常只用一句話來概括二級職能完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作401．職能分解表三級職能的劃分編

制①編制職能調查表②分解和組合③總結一級職能，二級職能，三級職能精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料412．職能分解表的編制舉例人力資源部423．編制職能分解表注意幾個問題①一級職能描述要準確，要考慮部門工作流程（業(yè)務流程）。以流程為中心，以顧客為導向②不要將二級、三級職能混淆③職能分解表是動態(tài)的，一般一年一小調，三年一大調。職能表變化后，組織結構可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定43課程內容回顧一.現(xiàn)代企業(yè)組織變革的趨勢這一部分主要介紹了，企業(yè)的困惑、組織結構與組織行為、組織模型變革的趨勢、組織變革的核心思想、矩陣管理、寶塔式和矩陣式對比等精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料44課程內容回顧二.設計有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織這一部分主要介紹了組織結構設計的一些基本概念、“八項原則”和組織結構常用的“四種形式”，通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織機構主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與幅度的制約關系及規(guī)定。45課程內容回顧三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。這一部分以水電站為例，闡釋了如何按流程進行組織結構設計。并對組織結構圖和組織手冊應包括的“四個內容”作了介紹。組織結構的基本性文件就是組織結構圖和組織手冊