DELL戰(zhàn)略管理案例研究報(bào)告

321戴爾戰(zhàn)略管理案例研究報(bào)告DELL戰(zhàn)略管理案例研究報(bào)告

公司文化背景簡(jiǎn)介1

遠(yuǎn)景及使命陳述

2

戰(zhàn)略選擇

5

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃

6

戰(zhàn)略環(huán)境分析

3戰(zhàn)略目標(biāo)制定

4

總結(jié)---建議7企業(yè)文化背景公司背景企業(yè)簡(jiǎn)介

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，總部位于美國(guó)德克薩斯，是世界著名的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的首要提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過(guò)它同時(shí)也涉足高端電腦市場(chǎng)，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機(jī)等電腦周邊產(chǎn)品。核心目標(biāo)（1）戴爾的核心目標(biāo)是為企業(yè)服務(wù)樹立黃金標(biāo)準(zhǔn)，即使在發(fā)生故障或臺(tái)風(fēng)、地震等自然災(zāi)害的緊急情況下，戴爾企業(yè)服務(wù)指揮中心強(qiáng)大的運(yùn)作效率也將最大限度地幫助企業(yè)縮短宕機(jī)時(shí)間，節(jié)省成本，進(jìn)而獲得最大化的投資回報(bào)。（2）直銷經(jīng)營(yíng)理念的核心。（3）高質(zhì)量的服務(wù)就是要量身定做價(jià)值觀完美的客戶體驗(yàn)！

企業(yè)文化全球公民客戶第一致勝精神戴爾直接關(guān)系靈魂返回遠(yuǎn)景及使命直銷經(jīng)營(yíng)理念的核心

提供產(chǎn)品更有效率的方式更好的服務(wù)消除中間人高質(zhì)量的服務(wù)就是要量身定做零庫(kù)存高周轉(zhuǎn)

顧客

銷售商

制造商

返回戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境分析外部因素評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)分析企業(yè)自身顧客(目標(biāo)市場(chǎng))利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略環(huán)境---面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)機(jī)遇挑戰(zhàn)１．戴爾電腦應(yīng)用企業(yè)的成長(zhǎng)最快的部分是頂尖系統(tǒng)，很多企業(yè)愿意選擇戴爾電腦２．歐洲和亞洲市場(chǎng)尚未飽和３．最大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)屬于中小型企業(yè)４．目前有著大量的電腦重復(fù)購(gòu)買者５．顧客越來(lái)越看重電腦銷售的售后服務(wù)６．行業(yè)需要提高系統(tǒng)的績(jī)效，同時(shí)改善其作為顧客系統(tǒng)開(kāi)發(fā)者的形象７．電腦在大公司、政府部門、銷售部門的銷售有54%的銷售增長(zhǎng)1.一開(kāi)始追求最大的產(chǎn)量導(dǎo)致公司出現(xiàn)虧損2.如今國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、企業(yè)、產(chǎn)品間激烈的競(jìng)爭(zhēng)；3.越來(lái)越多便捷且高智能的潛在替代品不斷問(wèn)世；4.金融危機(jī)尚未完全消退5.一般情況下，電腦廠商對(duì)零部件的制造依賴使得組裝在銷售者對(duì)價(jià)格的變化與零部件可獲得性非常脆弱；6.市場(chǎng)衰弱減緩了產(chǎn)品的更新改良速度PEST分析政治法律環(huán)境因素（P）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（E）科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（T）社會(huì)環(huán)境因素（S）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析PEST分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境

基本政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的能力提高，大國(guó)經(jīng)濟(jì)政策的協(xié)調(diào)性增強(qiáng)，發(fā)展中國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速企穩(wěn)回升，發(fā)展勢(shì)頭趨好返回政治法律環(huán)境因素分析PEST分析政治法律環(huán)境國(guó)際形式是相對(duì)和平穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境良好各種保護(hù)合理競(jìng)爭(zhēng)及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國(guó)及國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用返回科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素分析PEST分析科學(xué)技術(shù)環(huán)境科技發(fā)展，電腦等產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來(lái)越高，技術(shù)周期越來(lái)越短。制造業(yè)的自動(dòng)化程度進(jìn)一步提高，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本，提高了利潤(rùn)空間。返回社會(huì)環(huán)境因素分析PEST分析社會(huì)環(huán)境有助于戴爾了解目標(biāo)市場(chǎng)的文化，消費(fèi)觀念等，根據(jù)不同的消費(fèi)市場(chǎng)需球進(jìn)行必要的策略選擇。全球各地區(qū)人們的生活方式越來(lái)越相似，價(jià)值觀也越來(lái)越貼近 PEST分析總結(jié)建議一建議二建議三主動(dòng)把握趨勢(shì)，使企業(yè)戰(zhàn)略順應(yīng)趨勢(shì)積極尋找商機(jī)，準(zhǔn)確判斷經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和措施提供依據(jù)返回EFE矩陣---機(jī)會(huì)總結(jié)EFE矩陣---威脅總結(jié)五力分析

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行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者的威脅買方討價(jià)還價(jià)代替產(chǎn)品的威脅供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)返回競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析---三足鼎立

戴爾聯(lián)想惠普競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析之惠普第一大PC巨頭---惠普惠普自從2002年完成并購(gòu)康柏之后，其消費(fèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略就已經(jīng)凸現(xiàn)。而且，市場(chǎng)表現(xiàn)顯示，并購(gòu)康柏非常成功，使惠普在2006財(cái)年結(jié)束時(shí)超越了IBM成為全球IT業(yè)第一大公司。馬太效應(yīng)提到：強(qiáng)者愈強(qiáng)，一步領(lǐng)先，則步步領(lǐng)先。ZDC認(rèn)為，在消費(fèi)市場(chǎng)上，惠普先知先覺(jué)，目前已經(jīng)成為這個(gè)市場(chǎng)中最大獲益者。并且在全球市場(chǎng)上，惠普作為第一大PC巨頭，在市場(chǎng)覆蓋、品牌影響力、渠道等方面均占有優(yōu)勢(shì)，必然是戴爾最強(qiáng)硬的對(duì)手。此次Studio消費(fèi)品牌的發(fā)布，則意味著戴爾的反擊戰(zhàn)正式打響。但要想做到后來(lái)者居上，其壓力倍增。第一大PC巨頭---惠普超強(qiáng)代理銷售渠道---聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析之聯(lián)想超強(qiáng)代理銷售渠道---聯(lián)想聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，對(duì)全球的PC市場(chǎng)格局都帶來(lái)了影響，而前不久聯(lián)想剛剛在美國(guó)等地推出“聯(lián)想”品牌電腦，更使得戴爾感到了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

聯(lián)想挖走戴爾高層、在國(guó)外推出了類似戴爾的“交易型”和“關(guān)系型”客戶模式，并開(kāi)始在美國(guó)嘗試網(wǎng)上直銷

發(fā)布面向全球市場(chǎng)的消費(fèi)電腦品牌，即Idea，正式宣布進(jìn)軍全球消費(fèi)PC市場(chǎng)。憑借“蓄謀”以久的武器IdeaPad和IdeaCentre，聯(lián)想向全球PC市場(chǎng)兩大巨頭惠普和戴爾發(fā)起了挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣分析---CPM戴爾的SWOT分析WeakbessStrengthOpportunityThreatSW0TO

S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。Strength---強(qiáng)勢(shì)Weakness---劣勢(shì)Opportunity---機(jī)會(huì)Treat---威脅ＳＷＯＴ總結(jié)通過(guò)SWOT分析，我們可以清楚的看到戴爾公司戰(zhàn)略管理的長(zhǎng)處與不足，所以它充分利用優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)，積極應(yīng)對(duì)劣勢(shì)與威脅。

D直銷網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動(dòng)化,從而不需要人為干預(yù)就可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務(wù)方面應(yīng)為打入電話的不同地方消費(fèi)者提供同一方言類的溝通方式。而為了適應(yīng)個(gè)人消費(fèi)者白天上班家中無(wú)人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化,以使之能在最合適的時(shí)間將電腦運(yùn)到客戶家中。

組織良好的團(tuán)隊(duì)，不斷的提高工作人員的協(xié)作能力，及相關(guān)的個(gè)人素質(zhì)和工作專業(yè)能力，合理的調(diào)動(dòng)配置，實(shí)現(xiàn)人才最優(yōu)化，工作效率更高，不斷進(jìn)行系統(tǒng)整合。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進(jìn)行合理有效的整合，減輕工作量和公司運(yùn)營(yíng)資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。

返回企業(yè)自身管理營(yíng)銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)價(jià)值鏈分析生產(chǎn)作業(yè)存在劣勢(shì)企業(yè)文化企業(yè)自身管理計(jì)劃最大化的投資回報(bào)組織規(guī)?；蛻魹橹行募?lì)獎(jiǎng)勵(lì)，學(xué)習(xí)發(fā)展用人多樣性營(yíng)銷直銷模式不經(jīng)過(guò)任何代理商，經(jīng)銷商或終端零售商大規(guī)模定制最大限度的滿足顧客的要求，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)用人客戶關(guān)系管理分T型，R型，及R型中的大客戶——————財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)2010財(cái)年，戴爾第一季度銷售額為203.9億美元，比去年同期的185.4億美元增長(zhǎng)16%。2009財(cái)年，戴爾第一季度，凈利潤(rùn)為14.31億美元，每股收益28美分。生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)——按需生產(chǎn)，反應(yīng)迅速庫(kù)存——物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存價(jià)值鏈分析——供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商客戶需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)原料生產(chǎn)原料供應(yīng)原料生產(chǎn)提出定制信息采集采購(gòu)采購(gòu)訂單分解信息反饋產(chǎn)品配送生產(chǎn)部采購(gòu)部生產(chǎn)部原材料電子商務(wù)CRM采購(gòu)部零部件庫(kù)存裝配部配送部零部件供應(yīng)物流信息流返回戴爾顧客目標(biāo)市場(chǎng)：總市場(chǎng)分析服務(wù)器手機(jī)PC市場(chǎng)細(xì)分DELL城市消費(fèi)者目標(biāo)市場(chǎng)相互作用鄉(xiāng)村消費(fèi)者性別年齡心理細(xì)分價(jià)格導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向質(zhì)量導(dǎo)向非品牌忠誠(chéng)者堅(jiān)定的品牌忠誠(chéng)者時(shí)尚導(dǎo)向中度品牌忠誠(chéng)者轉(zhuǎn)移品牌忠誠(chéng)者奢華導(dǎo)向產(chǎn)品定位DELL.服務(wù)器手機(jī)PC

服務(wù)器業(yè)務(wù)是戴爾手中的王牌之一戴爾主攻ＰＤＡ的手機(jī)業(yè)務(wù)

正著手更新其PC系統(tǒng)返回戴爾公司利益相關(guān)者12345教育研究機(jī)構(gòu)金融業(yè)銀行業(yè)稅務(wù)業(yè)政府電信業(yè)跨國(guó)公司相關(guān)利益分析產(chǎn)品配置、外觀、人性化設(shè)計(jì)更勝一籌

與施樂(lè)公司簽定了個(gè)人電腦實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的合同與美國(guó)康柏公司簽訂了專賣合同。價(jià)格優(yōu)勢(shì)了解用戶的需求相關(guān)利益分析劣勢(shì)及挑戰(zhàn)消費(fèi)市場(chǎng)里品牌影響力較低直銷和分銷同時(shí)運(yùn)是面臨挑戰(zhàn)應(yīng)收帳款及平均回收期不斷增多延長(zhǎng)對(duì)零部件制造商過(guò)于依賴返回戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)短期目標(biāo)

幫助全球的客戶節(jié)省2000億美元，通過(guò)云計(jì)劃的模式讓企業(yè)至少有50%的預(yù)算可以用來(lái)做創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定長(zhǎng)期目標(biāo)

成為世界上最好的計(jì)算機(jī)公司，可以給客戶帶來(lái)市場(chǎng)上最為完美的體驗(yàn)。公司戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略公司層面的戰(zhàn)略直銷：真正按顧客的要求來(lái)設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)直接送到顧客手上。大規(guī)模制定：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)戴爾將自己與供應(yīng)商、顧客連成了一個(gè)整體，將整價(jià)值鏈，整合成了一個(gè)虛擬的企業(yè)。在現(xiàn)有的市場(chǎng)形勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)格局下，采用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節(jié)約了轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上的成本。戴爾能夠直接獲知消費(fèi)者的需求，使公司在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)，保持了穩(wěn)定而持續(xù)的獲利能力。返回戰(zhàn)略選擇奪取市場(chǎng)---兩大主要戰(zhàn)略管理WheredoIgetImagesfrom?直銷模式大規(guī)模定制大規(guī)模定制

直銷模式---廠家和消費(fèi)者無(wú)縫“虛擬結(jié)合”

戴爾高層根據(jù)戴爾所處的內(nèi)外部環(huán)境，要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代市場(chǎng)中，最直接的戰(zhàn)略就是將一切成本節(jié)約成利益讓利給顧客。Dell公司建立了貼切顧客的最直接關(guān)系。貼近顧客是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模來(lái)組織與顧客不同的直接關(guān)系。

直銷---不經(jīng)過(guò)任何代理商，經(jīng)銷商或終端零售商，實(shí)現(xiàn)了廠家和消費(fèi)者之間無(wú)縫“虛擬結(jié)合”返回大規(guī)模定制---實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)

以豐田公司提出的精益求精為原理，使得其核心產(chǎn)品策略是快速、高品質(zhì)、低成本的滿足客戶需求能夠充分利用最先進(jìn)的技術(shù)，能夠最大限度的滿足顧客的要求，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值

返回企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃直銷大規(guī)模定制

戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量，用戶的行業(yè)，用戶區(qū)域等情況不同，進(jìn)行分類配備相應(yīng)的市場(chǎng)部門和直銷人員--戴爾建立了一個(gè)以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，而不是以產(chǎn)品為中心來(lái)組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將自己與供應(yīng)商、顧客連成了一個(gè)整體，將整個(gè)價(jià)值鏈整合成了一個(gè)虛擬的企業(yè)。通過(guò)與供應(yīng)商虛擬地形成為一個(gè)整體，將他們?nèi)谌氲酱鳡柈?dāng)中，并且由于戴爾所有的產(chǎn)品是根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)的，要求有一個(gè)動(dòng)態(tài)的存貨控制兩大戰(zhàn)略的實(shí)施返回總結(jié)----建議兩大戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

直銷事實(shí)證明，戴爾的按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使公司能夠更有效和明確地了解客戶要求，繼而迅速地做出回應(yīng)的策略非常成功。大規(guī)模定制大規(guī)模定制生產(chǎn)模式克服了以往生產(chǎn)模式中兩種基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的矛盾；。供應(yīng)商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量和效率上達(dá)到新的高度。經(jīng)營(yíng)奇跡---驚人的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)

戴爾用4萬(wàn)名員工創(chuàng)造了約400億美元的銷售額，員工人均創(chuàng)造100萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)額，IBM人均創(chuàng)造價(jià)值只有它的三分之一2000年戴爾營(yíng)業(yè)額為270億美元，2001年達(dá)到310億美元，2002年是360億美元，2003年約400億美元經(jīng)營(yíng)收入2000200120022003270310360400戴爾面臨的問(wèn)題針對(duì)戴爾目前面臨的問(wèn)題，我們建立兩套戰(zhàn)略方案深入加強(qiáng)與大型零售