DELL戰(zhàn)略管理案例研究報告

321戴爾戰(zhàn)略管理案例研究報告DELL戰(zhàn)略管理案例研究報告

公司文化背景簡介1

遠景及使命陳述

2

戰(zhàn)略選擇

5

企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃

6

戰(zhàn)略環(huán)境分析

3戰(zhàn)略目標制定

4

總結(jié)---建議7企業(yè)文化背景公司背景企業(yè)簡介

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，總部位于美國德克薩斯，是世界著名的計算機系統(tǒng)公司、計算機產(chǎn)品及服務的首要提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎架構(gòu)。戴爾以生產(chǎn)、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務器、數(shù)據(jù)儲存設備、網(wǎng)絡設備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產(chǎn)品。核心目標（1）戴爾的核心目標是為企業(yè)服務樹立黃金標準，即使在發(fā)生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業(yè)服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業(yè)縮短宕機時間，節(jié)省成本，進而獲得最大化的投資回報。（2）直銷經(jīng)營理念的核心。（3）高質(zhì)量的服務就是要量身定做價值觀完美的客戶體驗！

企業(yè)文化全球公民客戶第一致勝精神戴爾直接關(guān)系靈魂返回遠景及使命直銷經(jīng)營理念的核心

提供產(chǎn)品更有效率的方式更好的服務消除中間人高質(zhì)量的服務就是要量身定做零庫存高周轉(zhuǎn)

顧客

銷售商

制造商

返回戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境分析外部因素評價競爭分析企業(yè)自身顧客(目標市場)利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略環(huán)境---面臨的機遇與挑戰(zhàn)機遇挑戰(zhàn)１．戴爾電腦應用企業(yè)的成長最快的部分是頂尖系統(tǒng)，很多企業(yè)愿意選擇戴爾電腦２．歐洲和亞洲市場尚未飽和３．最大的成長機會屬于中小型企業(yè)４．目前有著大量的電腦重復購買者５．顧客越來越看重電腦銷售的售后服務６．行業(yè)需要提高系統(tǒng)的績效，同時改善其作為顧客系統(tǒng)開發(fā)者的形象７．電腦在大公司、政府部門、銷售部門的銷售有54%的銷售增長1.一開始追求最大的產(chǎn)量導致公司出現(xiàn)虧損2.如今國內(nèi)外市場、企業(yè)、產(chǎn)品間激烈的競爭；3.越來越多便捷且高智能的潛在替代品不斷問世；4.金融危機尚未完全消退5.一般情況下，電腦廠商對零部件的制造依賴使得組裝在銷售者對價格的變化與零部件可獲得性非常脆弱；6.市場衰弱減緩了產(chǎn)品的更新改良速度PEST分析政治法律環(huán)境因素（P）經(jīng)濟環(huán)境因素（E）科學技術(shù)環(huán)境因素（T）社會環(huán)境因素（S）經(jīng)濟環(huán)境因素分析PEST分析經(jīng)濟環(huán)境

基本政府干預經(jīng)濟的能力提高，大國經(jīng)濟政策的協(xié)調(diào)性增強，發(fā)展中國家整體經(jīng)濟增長。中國經(jīng)濟快速企穩(wěn)回升，發(fā)展勢頭趨好返回政治法律環(huán)境因素分析PEST分析政治法律環(huán)境國際形式是相對和平穩(wěn)定，經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境良好各種保護合理競爭及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用返回科學技術(shù)環(huán)境因素分析PEST分析科學技術(shù)環(huán)境科技發(fā)展，電腦等產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短。制造業(yè)的自動化程度進一步提高，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本，提高了利潤空間。返回社會環(huán)境因素分析PEST分析社會環(huán)境有助于戴爾了解目標市場的文化，消費觀念等，根據(jù)不同的消費市場需球進行必要的策略選擇。全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也越來越貼近 PEST分析總結(jié)建議一建議二建議三主動把握趨勢，使企業(yè)戰(zhàn)略順應趨勢積極尋找商機，準確判斷經(jīng)營風險為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標和措施提供依據(jù)返回EFE矩陣---機會總結(jié)EFE矩陣---威脅總結(jié)五力分析

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行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭新進入者的威脅買方討價還價代替產(chǎn)品的威脅供應者討價還價返回競爭對手分析---三足鼎立

戴爾聯(lián)想惠普競爭對手分析之惠普第一大PC巨頭---惠普惠普自從2002年完成并購康柏之后，其消費市場戰(zhàn)略就已經(jīng)凸現(xiàn)。而且，市場表現(xiàn)顯示，并購康柏非常成功，使惠普在2006財年結(jié)束時超越了IBM成為全球IT業(yè)第一大公司。馬太效應提到：強者愈強，一步領先，則步步領先。ZDC認為，在消費市場上，惠普先知先覺，目前已經(jīng)成為這個市場中最大獲益者。并且在全球市場上，惠普作為第一大PC巨頭，在市場覆蓋、品牌影響力、渠道等方面均占有優(yōu)勢，必然是戴爾最強硬的對手。此次Studio消費品牌的發(fā)布，則意味著戴爾的反擊戰(zhàn)正式打響。但要想做到后來者居上，其壓力倍增。第一大PC巨頭---惠普超強代理銷售渠道---聯(lián)想競爭對手分析之聯(lián)想超強代理銷售渠道---聯(lián)想聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務，對全球的PC市場格局都帶來了影響，而前不久聯(lián)想剛剛在美國等地推出“聯(lián)想”品牌電腦，更使得戴爾感到了競爭壓力。

聯(lián)想挖走戴爾高層、在國外推出了類似戴爾的“交易型”和“關(guān)系型”客戶模式，并開始在美國嘗試網(wǎng)上直銷

發(fā)布面向全球市場的消費電腦品牌，即Idea，正式宣布進軍全球消費PC市場。憑借“蓄謀”以久的武器IdeaPad和IdeaCentre，聯(lián)想向全球PC市場兩大巨頭惠普和戴爾發(fā)起了挑戰(zhàn)。競爭態(tài)勢矩陣分析---CPM戴爾的SWOT分析WeakbessStrengthOpportunityThreatSW0TO

S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。Strength---強勢Weakness---劣勢Opportunity---機會Treat---威脅ＳＷＯＴ總結(jié)通過SWOT分析，我們可以清楚的看到戴爾公司戰(zhàn)略管理的長處與不足，所以它充分利用優(yōu)勢與機會，積極應對劣勢與威脅。

D直銷網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動化,從而不需要人為干預就可以實現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務方面應為打入電話的不同地方消費者提供同一方言類的溝通方式。而為了適應個人消費者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進到足夠智能化,以使之能在最合適的時間將電腦運到客戶家中。

組織良好的團隊，不斷的提高工作人員的協(xié)作能力，及相關(guān)的個人素質(zhì)和工作專業(yè)能力，合理的調(diào)動配置，實現(xiàn)人才最優(yōu)化，工作效率更高，不斷進行系統(tǒng)整合。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進行合理有效的整合，減輕工作量和公司運營資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。

返回企業(yè)自身管理營銷財務會計價值鏈分析生產(chǎn)作業(yè)存在劣勢企業(yè)文化企業(yè)自身管理計劃最大化的投資回報組織規(guī)?；蛻魹橹行募瞠剟?，學習發(fā)展用人多樣性營銷直銷模式不經(jīng)過任何代理商，經(jīng)銷商或終端零售商大規(guī)模定制最大限度的滿足顧客的要求，真正實現(xiàn)個性化服務用人客戶關(guān)系管理分T型，R型，及R型中的大客戶——————財務會計2010財年，戴爾第一季度銷售額為203.9億美元，比去年同期的185.4億美元增長16%。2009財年，戴爾第一季度，凈利潤為14.31億美元，每股收益28美分。生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)——按需生產(chǎn)，反應迅速庫存——物料的低庫存與成品的零庫存價值鏈分析——供應鏈供應商制造商客戶需求預測需求預測原料生產(chǎn)原料供應原料生產(chǎn)提出定制信息采集采購采購訂單分解信息反饋產(chǎn)品配送生產(chǎn)部采購部生產(chǎn)部原材料電子商務CRM采購部零部件庫存裝配部配送部零部件供應物流信息流返回戴爾顧客目標市場：總市場分析服務器手機PC市場細分DELL城市消費者目標市場相互作用鄉(xiāng)村消費者性別年齡心理細分價格導向服務導向質(zhì)量導向非品牌忠誠者堅定的品牌忠誠者時尚導向中度品牌忠誠者轉(zhuǎn)移品牌忠誠者奢華導向產(chǎn)品定位DELL.服務器手機PC

服務器業(yè)務是戴爾手中的王牌之一戴爾主攻ＰＤＡ的手機業(yè)務

正著手更新其PC系統(tǒng)返回戴爾公司利益相關(guān)者12345教育研究機構(gòu)金融業(yè)銀行業(yè)稅務業(yè)政府電信業(yè)跨國公司相關(guān)利益分析產(chǎn)品配置、外觀、人性化設計更勝一籌

與施樂公司簽定了個人電腦實施現(xiàn)場服務的合同與美國康柏公司簽訂了專賣合同。價格優(yōu)勢了解用戶的需求相關(guān)利益分析劣勢及挑戰(zhàn)消費市場里品牌影響力較低直銷和分銷同時運是面臨挑戰(zhàn)應收帳款及平均回收期不斷增多延長對零部件制造商過于依賴返回戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略目標短期目標

幫助全球的客戶節(jié)省2000億美元，通過云計劃的模式讓企業(yè)至少有50%的預算可以用來做創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定長期目標

成為世界上最好的計算機公司，可以給客戶帶來市場上最為完美的體驗。公司戰(zhàn)略的選擇業(yè)務層面的戰(zhàn)略公司層面的戰(zhàn)略直銷：真正按顧客的要求來設計制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時間內(nèi)直接送到顧客手上。大規(guī)模制定：通過互聯(lián)網(wǎng)戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整價值鏈，整合成了一個虛擬的企業(yè)。在現(xiàn)有的市場形勢與競爭格局下，采用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節(jié)約了轉(zhuǎn)移到消費者身上的成本。戴爾能夠直接獲知消費者的需求，使公司在逐漸擴大的同時，保持了穩(wěn)定而持續(xù)的獲利能力。返回戰(zhàn)略選擇奪取市場---兩大主要戰(zhàn)略管理WheredoIgetImagesfrom?直銷模式大規(guī)模定制大規(guī)模定制

直銷模式---廠家和消費者無縫“虛擬結(jié)合”

戴爾高層根據(jù)戴爾所處的內(nèi)外部環(huán)境，要想在競爭激烈的現(xiàn)代市場中，最直接的戰(zhàn)略就是將一切成本節(jié)約成利益讓利給顧客。Dell公司建立了貼切顧客的最直接關(guān)系。貼近顧客是企業(yè)競爭的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模來組織與顧客不同的直接關(guān)系。

直銷---不經(jīng)過任何代理商，經(jīng)銷商或終端零售商，實現(xiàn)了廠家和消費者之間無縫“虛擬結(jié)合”返回大規(guī)模定制---實現(xiàn)個性化服務

以豐田公司提出的精益求精為原理，使得其核心產(chǎn)品策略是快速、高品質(zhì)、低成本的滿足客戶需求能夠充分利用最先進的技術(shù)，能夠最大限度的滿足顧客的要求，真正實現(xiàn)個性化服務為顧客創(chuàng)造更高的價值

返回企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃直銷大規(guī)模定制

戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量，用戶的行業(yè)，用戶區(qū)域等情況不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員--戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，而不是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”通過互聯(lián)網(wǎng)將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業(yè)。通過與供應商虛擬地形成為一個整體，將他們?nèi)谌氲酱鳡柈斨?，并且由于戴爾所有的產(chǎn)品是根據(jù)客戶訂單進行生產(chǎn)的，要求有一個動態(tài)的存貨控制兩大戰(zhàn)略的實施返回總結(jié)----建議兩大戰(zhàn)略的優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢

直銷事實證明，戴爾的按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使公司能夠更有效和明確地了解客戶要求，繼而迅速地做出回應的策略非常成功。大規(guī)模定制大規(guī)模定制生產(chǎn)模式克服了以往生產(chǎn)模式中兩種基本競爭優(yōu)勢的矛盾；。供應商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應商在產(chǎn)品質(zhì)量和效率上達到新的高度。經(jīng)營奇跡---驚人的營業(yè)增長

戴爾用4萬名員工創(chuàng)造了約400億美元的銷售額，員工人均創(chuàng)造100萬美元的營業(yè)額，IBM人均創(chuàng)造價值只有它的三分之一2000年戴爾營業(yè)額為270億美元，2001年達到310億美元，2002年是360億美元，2003年約400億美元經(jīng)營收入2000200120022003270310360400戴爾面臨的問題針對戴爾目前面臨的問題，我們建立兩套戰(zhàn)略方案深入加強與大型零售