自考績(jī)效考核資料

A績(jī)效管理概述識(shí)記績(jī)效概念：指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時(shí)也要考慮中工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為?？?jī)效的三個(gè)層次：個(gè)人績(jī)效,團(tuán)隊(duì)績(jī)效,組織績(jī)效?？?jī)效的性質(zhì)：多因性,多維性,動(dòng)態(tài)性。績(jī)效管理的基本內(nèi)涵：A,績(jī)效管理是雙向的管理活動(dòng)；B,績(jī)效管理主要是對(duì)員工行為和結(jié)果的管理；C,績(jī)效管理是周期性,持續(xù)性的活動(dòng)。領(lǐng)悟績(jī)效的影響因素：個(gè)人因素和環(huán)境因素?？?jī)效管理的思想歷史革沿：A,觀點(diǎn)一——績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)；B,觀點(diǎn)二——績(jī)效管理是管理雇員績(jī)效的系統(tǒng)；C,觀點(diǎn)三——績(jī)效管理是組織績(jī)效管理和雇員績(jī)效管理相結(jié)合的體系。績(jī)效管理體系的構(gòu)成：績(jī)效安排,績(jī)效實(shí)施,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效反饋以及績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。有效績(jī)效管理體系的特點(diǎn)：A,戰(zhàn)略一樣性；B,有確性,C,可接受性，D,效度，E,信度。應(yīng)用績(jī)效管理對(duì)組織的意義：A,戰(zhàn)略意義；B,績(jī)效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化；C,績(jī)效管理有助于構(gòu)建的得升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。分析績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)分與聯(lián)系：區(qū)分：A,人性觀不同；B,內(nèi)容不同；C,管理者和員工的參與方式不同；D,目的不同；E,效果不同；F,側(cè)重點(diǎn)不同。聯(lián)系：A,從管理的角度看，通過績(jī)效評(píng)估可以為企業(yè)績(jī)效供應(yīng)很多基本信息和資料，使績(jī)效管理真正扶植管理者改善管理水平，從而扶植企業(yè)獲得志向的績(jī)效水平；B,從員工發(fā)展角度看，通過績(jī)效評(píng)估來確定員工過去的績(jī)效使員工增加自信，同時(shí)又能夠找出員工的不足及以賜予反饋。結(jié)合實(shí)際分析績(jī)效管理的相識(shí)誤區(qū)與實(shí)踐問題：誤區(qū)：A,績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估；B,決策者對(duì)績(jī)效管理重視不夠；C,管理者認(rèn)為績(jī)效管理只是管理者單方面的事情；D,員工對(duì)績(jī)效管理缺乏理解。實(shí)踐問題分析：A,人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明；B,績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；C,績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性；D,績(jī)效評(píng)估過于主觀；E,忽視績(jī)效面談和績(jī)效反饋；F,績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用。績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)識(shí)記工作分析的含義：又稱職務(wù)分析,崗位分析，指全面了解,獲得與工作相關(guān)的具體信息的過程，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和探討過程。對(duì)績(jī)效管理的意義：A,職位描述是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來源；B,職位的工作關(guān)系確定了績(jī)效評(píng)估關(guān)系；C,工作崗位的工作特點(diǎn)確定了績(jī)效管理的方式。目標(biāo)管理的產(chǎn)生：20世紀(jì)50年代，美國(guó)聞名管理學(xué)家彼得德魯克在他的《管理實(shí)踐》一書中提出了目標(biāo)管理理論。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：一,強(qiáng)調(diào)組織安排的系統(tǒng)性；二,強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵(lì)性。目標(biāo)設(shè)置理論：A,目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素；B,目標(biāo)越簡(jiǎn)單好像越可能被接受，但目標(biāo)越難，績(jī)效水平越高；C,當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反饋時(shí)，人們會(huì)做得更好。激勵(lì)理論的四種模式：須要激勵(lì)模式；動(dòng)機(jī)——目標(biāo)激勵(lì)模式；權(quán)衡激勵(lì)模式；強(qiáng)化激勵(lì)模式。目標(biāo)一樣性理論：一,評(píng)估指標(biāo)與評(píng)估系統(tǒng)目標(biāo)的一樣性；二,評(píng)估指標(biāo)與評(píng)估目的一樣性；三,評(píng)估目的與評(píng)估系統(tǒng)的一樣性。組織公允感：指組織或單位內(nèi)人們對(duì)與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度,政策和措施的公允感受。領(lǐng)悟限制論的主要思想：是具有方法論意義的科學(xué)理論，以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，主要探討困難系統(tǒng)中的溝通信息流。1948年美國(guó)數(shù)學(xué)家諾伯特維納發(fā)表了《限制論》核心問題：反饋對(duì)系統(tǒng)的限制和穩(wěn)定起著確定性的作用。系統(tǒng)論的核心思想：是系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)的基本特征：集合性,層次性,相關(guān)性。信息論對(duì)績(jī)效管理的影響：信息論的基本原理在績(jī)效管理中的應(yīng)用有助于在績(jī)效管理中開成一種信息優(yōu)勢(shì)。成本收益論與績(jī)效管理的關(guān)系：一,就員工而言，協(xié)作績(jī)效管理和抵制績(jī)效管理均可看做是員工與企業(yè)雙方博弈的不同決策；二,就出資者而言，績(jī)效管理本身發(fā)生的直接成本與機(jī)會(huì)成本之和應(yīng)當(dāng)小于績(jī)效管理所帶來的現(xiàn)實(shí)收益與潛在收益之和。權(quán)變理論與績(jī)效管理的關(guān)系：一,在績(jī)效評(píng)估的方法選擇上，應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，避開績(jī)效管理工作的簡(jiǎn)單化和一般化；二,在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)上，應(yīng)留意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。市場(chǎng)信息理論與績(jī)效管理的關(guān)系：要優(yōu)化績(jī)效管理中的信息系統(tǒng)，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定既然要簡(jiǎn)單明白又要有好用性。應(yīng)用結(jié)合實(shí)際分析評(píng)價(jià)組織公允感理論對(duì)績(jī)效管理的啟示：要留意五在機(jī)制的建設(shè)：一,員工參與機(jī)制；二,反饋機(jī)制；三,申斥機(jī)制；四,監(jiān)督機(jī)制；五,績(jī)效信息搜集機(jī)制。建立高效率的績(jī)效管理體系識(shí)記績(jī)效管理體系：績(jī)效管理體系是指績(jī)效管理中涉及的組織部門,內(nèi)外環(huán)境,義務(wù)和各種制度,行為的總和。組織戰(zhàn)略：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指組織活動(dòng)方向，工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱。組織文化：是組織成員的共價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)分于其他組織。領(lǐng)悟組織管理體系的地位分析：一,績(jī)效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要技持手段；二,績(jī)效管理體系是人力資源管理體系的核心部分；三,績(jī)效管理體系為員工供應(yīng)了有益的一面“鏡子”?？?jī)效管理體系的組織環(huán)境分析：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略,組織規(guī)模,組織文化,組織結(jié)構(gòu)。組織文化對(duì)績(jī)效管理的重要性：組織文化通過對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的宣教，引導(dǎo)員工產(chǎn)生共同使命感,歸屬感，讓員工在工作過程中產(chǎn)生認(rèn)同感，組織文化對(duì)組織成員的行為和組織實(shí)踐的影響作用，在某種程度上反映組織文化對(duì)績(jī)效管理的重要性。應(yīng)用績(jī)效管理體系的影響因素分析：影響績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的因素主包括企業(yè)利益相關(guān)者,行業(yè)特征,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及可比較的標(biāo)桿等。企業(yè)利益相關(guān)者包括股東,管理層,客戶,債權(quán)人,供應(yīng)商,社區(qū),政府等。能結(jié)合實(shí)際分析高效率績(jī)效管理體系的支持系統(tǒng)：一,高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與；二明確的責(zé)任主體和一樣的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)；績(jī)效安排與績(jī)效實(shí)施績(jī)效安排：是管理者與員工共同探討以確定員工績(jī)效管理周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成哪些工作和達(dá)到怎樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)成一樣意見,形成契約的過程?？?jī)效安排的具體內(nèi)容：績(jī)效安排的內(nèi)容是關(guān)于績(jī)效周期內(nèi)工作和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的契約。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定和實(shí)力發(fā)展安排。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)結(jié)果績(jī)效的評(píng)價(jià)方式。績(jī)效指標(biāo)：指對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，是指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效指標(biāo)的缺陷：指標(biāo)體系的缺陷意味著企業(yè)的績(jī)效焦點(diǎn)不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收的的產(chǎn)生具有長(zhǎng)期性的指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)被污染：指一些不能為員工所限制的外部因素會(huì)影響員工的工作業(yè)績(jī)，但這些因素沒能被管理者發(fā)覺，反而被算作員工個(gè)人的過失或失誤?？?jī)效輔導(dǎo)：指管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理盼望他們做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息，同時(shí)扶植管理者駕馭工作的進(jìn)展程度,員工的工作表現(xiàn),存在的困難和障礙等狀況，實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。領(lǐng)悟績(jī)效安排的作用：指導(dǎo)作用,操作作用,彌補(bǔ)作用。績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)：增值性,定量性,行為化。績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：戰(zhàn)略相關(guān)性,高效度,高信度?？?jī)效實(shí)施的含義：指員工依據(jù)已經(jīng)制定好的績(jī)效安排開展工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)覺的問題及時(shí)幫助解決，并依據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展?fàn)顩r對(duì)績(jī)效安排進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個(gè)過程。實(shí)施績(jī)效的重要性：一,績(jī)效實(shí)施是績(jī)效安排實(shí)現(xiàn)的保證；二,績(jī)效實(shí)施可以對(duì)績(jī)效安排進(jìn)行調(diào)整；三,績(jī)效實(shí)施是績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)。理論聯(lián)系實(shí)際分析績(jī)效安排制定的程序：一,績(jī)效安排的打算階段；二,績(jī)效制定的溝通階段；三,績(jī)效安排的審定和確定階段；績(jī)效實(shí)施的內(nèi)容：一,持續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo)；二,信息,數(shù)據(jù)的收集與分析?？?jī)效評(píng)估識(shí)記績(jī)效評(píng)估：是在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，人力資源經(jīng)理和職能部門經(jīng)理依據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效實(shí)施過程中能夠說明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效目標(biāo)完成狀況進(jìn)行評(píng)估,檢查,推斷被評(píng)估者是否達(dá)到績(jī)效指標(biāo)的要求，并以此作為人力資源決策的依據(jù)?？?jī)效評(píng)估的功能：管理功能（薪酬管理,晉升和辭退,激勵(lì)），開發(fā)功能（職業(yè)發(fā)展安排,組織發(fā)展）。績(jī)效評(píng)估主體：指對(duì)被評(píng)估者作出評(píng)估的個(gè)體。講座法：是培訓(xùn)師將其傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。角色扮演：是情景模擬的一種方式，是指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，參與培訓(xùn)的人物，擔(dān)當(dāng)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。行為示范：指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。領(lǐng)悟1,績(jī)效評(píng)估的原則：績(jī)效評(píng)估的原則：公允,公正原則；公開,透亮原則；制度化原則；彈性原則；可行性原則。2,績(jī)效評(píng)估的周期：是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)估，在實(shí)務(wù)運(yùn)用上并無確定標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)視員工特征與任務(wù)特征適度調(diào)整。3,績(jī)效評(píng)估的過程：視察績(jī)效信息→記錄績(jī)效信息→分析與評(píng)價(jià)績(jī)效信息→反饋4,績(jī)效評(píng)估內(nèi)容的分類：一,德,能,勤,績(jī)；二,重要任務(wù),日常工作,工作看法；三,任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。5,績(jī)效評(píng)估主體的選擇原則：一,熟識(shí)被評(píng)估者的表現(xiàn)；二,了解被評(píng)估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；三,有實(shí)力將視察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀的供應(yīng)評(píng)估結(jié)果；四,有助于進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。應(yīng)用1,管理人員績(jī)效評(píng)估的基本內(nèi)容：一,決策；二,理解和駕馭專業(yè)知識(shí)；三,影響他人；四,收集信息及傳播是；五,人際關(guān)系；六,自我管理。2,研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：一,研發(fā)部門績(jī)效評(píng)估指標(biāo)；二,研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估內(nèi)容。3,銷售人員績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：一,銷售人員績(jī)效評(píng)估表；二,銷售人員績(jī)效評(píng)估指示。4,一般員工績(jī)效評(píng)估內(nèi)容：一,自主性；二,工作看法；三,團(tuán)隊(duì)精神；四,對(duì)工作的忠誠(chéng)度；五,對(duì)公司的向心力；六,工作效率；七,專業(yè)知識(shí)；八,品德表現(xiàn)。5,績(jī)效評(píng)估主體的培訓(xùn)：一,對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行培訓(xùn)的意義；二,評(píng)估主體培訓(xùn)的效果；三,評(píng)估主體培訓(xùn)的內(nèi)容；四,評(píng)估主體培訓(xùn)的方式與方法。第六章績(jī)效反饋?zhàn)R記1,績(jī)效評(píng)估可能產(chǎn)生的謬誤及其對(duì)策：謬誤：一,所依據(jù)理論的因素；二,功能性因素；三,評(píng)估者因素；四,被評(píng)估者因素；五,第三者因素。評(píng)估者因素是評(píng)估謬誤的重心。2,首因效應(yīng)：指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的第一印象的好壞評(píng)結(jié)果影響過大，假如每一印象好，對(duì)被評(píng)估者各方面的評(píng)價(jià)都比較高，第一印象假如不好，則對(duì)其各方面的評(píng)價(jià)都比較低。3,暈輪效應(yīng)：是評(píng)估都江堰市在考察被評(píng)估者的工作實(shí)績(jī)時(shí)，特殊看重被評(píng)估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評(píng)估誤差。4,近因效應(yīng)：人們對(duì)近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡溥。在績(jī)效評(píng)估中也會(huì)常常發(fā)生這種狀況，即評(píng)估一個(gè)人時(shí)，只看其近期的表現(xiàn)和成果，以近期的記憶或印象來代替被評(píng)估者在整個(gè)被評(píng)估期的工作表現(xiàn)狀況，因而造成評(píng)估誤差。5,刻板印象：指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的看法往往會(huì)受到被評(píng)估者的性別,種族,身高,地位及其所屬社會(huì)團(tuán)體等的影響。6,趁中傾向：評(píng)估者基于不情愿或無法明確區(qū)分被評(píng)估者的實(shí)質(zhì)差異，同時(shí)又為了避開太高或太低的評(píng)估結(jié)果而將評(píng)估結(jié)果集中于中等的傾向。7,寬容化或嚴(yán)格化傾向等偏差的界定及解決對(duì)策：與趁中傾向相反的一種現(xiàn)象，即在評(píng)估過程中，一些評(píng)估者給全部的被評(píng)估者的等級(jí)都很高或相反，正如有的老師喜愛給高分而有的則喜愛給低分一樣。8,績(jī)效反饋：通過正面的面談方式，評(píng)估者向被評(píng)估者告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果，依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與探討。9,績(jī)效反饋面談：是管理者就上一績(jī)效周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的，面對(duì)面的談話，彼此交換信息,意見，做情感上的溝通，或相互磋商以解決問題。領(lǐng)悟1,績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理的作用：一,績(jī)效反饋在評(píng)估者與被評(píng)估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績(jī)效評(píng)估公開化，確保評(píng)估的公允和公正；二,使被評(píng)估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績(jī)效；三,績(jī)效反饋可以解除目標(biāo)沖突，有利于增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2,績(jī)效反饋的分類：正面反饋——針對(duì)正確行業(yè)的反饋；負(fù)面反饋和中立反饋——針對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋。3,有效促成建設(shè)性指責(zé)的基本要求：一,建設(shè)性的指責(zé)是戰(zhàn)略性的；二,建設(shè)性的指責(zé)是維護(hù)對(duì)方自尊的；三,建設(shè)性的指責(zé)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中；四,建設(shè)性的指責(zé)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的；五,建設(shè)性的指責(zé)是互動(dòng)式的；六,建設(shè)性的評(píng)批是敏捷的；七,建設(shè)性的指責(zé)能夠傳遞扶植信息。4,績(jī)效反饋的基本內(nèi)容：一,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果；二,員工在評(píng)估周期內(nèi)的工作狀況，并聽取員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的看法；三,與員工探討取得如此成果的緣由；對(duì)績(jī)效優(yōu)良者予以確定和激勵(lì)，和績(jī)效不良者一起分析問題和緣由，制定改進(jìn)和培訓(xùn)安排；四,針對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果告知他將獲得怎要的獎(jiǎng)懲；五,表明組織對(duì)員工的要求和期望，并供應(yīng)可能的扶植和建議。5,駕馭對(duì)不同類型員工的績(jī)效反饋技巧：一,明星型員工，適當(dāng)挫其銳氣，賜予難度更大,更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人,賜予其更大的發(fā)展空間為激勵(lì)其提高績(jī)效的手段；二,潛力型員工，要先溝通,傾聽，然后對(duì)癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路；三,領(lǐng)袖型員工，要在適當(dāng)時(shí)機(jī)與之親切懇談，盡可能消退其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目標(biāo)當(dāng)展。應(yīng)用1,績(jī)效反饋面談的基本原則：一,相互信息；二,目的明確；三,仔細(xì)傾聽；四,避開對(duì)立和沖突；五,就事論事；六,面對(duì)將來；七,優(yōu)缺點(diǎn)并重；八,主動(dòng)的心態(tài)；九,做好記錄。2,績(jī)效反饋面談的一般技巧：一,不同類型員工的績(jī)效反饋技巧；二,不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反饋技巧；三,語言溝通技巧面面觀；四,非語言性溝通技巧面面觀。第七章績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用識(shí)記1,績(jī)效改進(jìn)安排的含義：為了提高和改善員工現(xiàn)有的績(jī)效的一系列具體行動(dòng)和措施。2,績(jī)效改進(jìn)安排的內(nèi)容：基本信息；問題描述；提出意見；明確目標(biāo)。3,六西格瑪：是整個(gè)世界企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)績(jī)效改進(jìn)工具。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)提示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問題的方案。,4,標(biāo)桿超越：通過對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù),過程等關(guān)鍵的勝利因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。5,人力資源規(guī)劃的含義及內(nèi)容：指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)料,分析人力資源的供應(yīng)和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在須要的時(shí)間和須要的崗位上獲得必需的人力資源的規(guī)劃。6,薪酬管理：指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入。7,薪酬的內(nèi)容：基本薪酬；激勵(lì)薪酬；間接薪酬。領(lǐng)悟1,對(duì)績(jī)效改進(jìn)安排的相識(shí)：一,績(jī)效改進(jìn)安排的制定基于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果；二,制定績(jī)效改進(jìn)安排是部門管理的日常工作，而非附加工作；三,績(jī)效改進(jìn)安排最終目的是員工現(xiàn)有績(jī)效的提高，實(shí)力的提升。2,績(jī)效改進(jìn)安排的原則：一,績(jī)效改進(jìn)安排要有針對(duì)性；二,績(jī)效改進(jìn)安排要有時(shí)間性；三,績(jī)效改進(jìn)安排要獲得參與人員的認(rèn)同。3,績(jī)效改進(jìn)安排的實(shí)施：一,績(jī)效診斷與分析；二,建立特地的績(jī)效改進(jìn)部門；三,確定績(jī)效改進(jìn)工具及方案；四,績(jī)效改進(jìn)效果評(píng)估。4,績(jī)效評(píng)估結(jié)果在員工聘請(qǐng),錄用中的應(yīng)用：一,績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工聘請(qǐng),錄用的參考和檢測(cè)作用；二,企業(yè)內(nèi)部員工選拔對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的依靠。5,激勵(lì)的含義與原則：激勵(lì)是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程。原則：一,組織目標(biāo)的設(shè)置與滿意員工的須要盡量一樣；二,激勵(lì)方案的可變性；三,把握好個(gè)體與群體關(guān)系；四,發(fā)覺和利用差別；五,駕馭好激勵(lì)的時(shí)間和力度；六,系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。應(yīng)用1,績(jī)效評(píng)估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的作用：一,供應(yīng)高效度的人力資源信息；二,清查內(nèi)部人力資源狀況；三,預(yù)料人員須要。2,績(jī)效評(píng)估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用：一,績(jī)效評(píng)估結(jié)果與薪酬聯(lián)系起來，能增加員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度地提高員工的績(jī)效；二,績(jī)效評(píng)估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部門更多地與獎(jiǎng)金手掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)員工的承諾；三,績(jī)效評(píng)估結(jié)果與薪酬對(duì)應(yīng)的方式有很多種。3,績(jī)效評(píng)估結(jié)果在建立公允激勵(lì)機(jī)制中的作用：一,區(qū)分員工績(jī)效差異；二,確定員工工作看法差異；三,確定人員待遇差異。4,績(jī)效評(píng)估結(jié)果在人員晉升中的應(yīng)用：一,以工作分析確定崗位考核實(shí)力；二,建立科學(xué)合理的晉升制度。5,績(jī)效評(píng)估結(jié)果在人員處理中的應(yīng)用：一,紀(jì)律處分；二,降職；三,調(diào)動(dòng)。第八章績(jī)效評(píng)估方法識(shí)記1,關(guān)鍵事務(wù)法的含義與應(yīng)用：是一種由工作分析專家,管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上具體記錄其中關(guān)鍵事務(wù)以及具體分析其崗位特征,要求的方法。2,強(qiáng)迫選擇量表法：是要求評(píng)估者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者的兩個(gè)行為選擇項(xiàng)。3,行為尺度評(píng)定量表法：是描述性關(guān)鍵事務(wù)法和量化等級(jí)評(píng)估法的結(jié)合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。4,混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：評(píng)估者不知道這種量表評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么，評(píng)估者只需依據(jù)行為指標(biāo)評(píng)估員工的表現(xiàn)，是優(yōu)于,等于,還是差于行為指標(biāo)描述的內(nèi)容。5,排序法：是一種百對(duì)比較的方法，主要是將員工依據(jù)某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。6,配對(duì)比較法：在每一個(gè)評(píng)估因素上將每一個(gè)員工與其他全部的員工進(jìn)行比較。7,強(qiáng)制分布法：對(duì)各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例作出限制，各個(gè)等級(jí)的比例分布應(yīng)當(dāng)是接近正態(tài)分布的。8,360度反饋法：是一種從多個(gè)角度獲得組織成員行為視察資料的方法，包括上級(jí),下級(jí),自己,同事等，有時(shí)甚至包括顧客。9,工作標(biāo)準(zhǔn)法：即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后同工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)比較以評(píng)估員工績(jī)效。10,不良事故評(píng)估法：通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)估以確定員工的績(jī)效水平。11,自我評(píng)估法：通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在工作質(zhì)量,工作數(shù)量,創(chuàng)建性,獨(dú)立性,工作看法,業(yè)務(wù)知識(shí),交際實(shí)力,表達(dá)技巧等8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)。12,自我報(bào)告法：利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的一種方法。13,短文法：指評(píng)估者寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特殊舉出特長(zhǎng)及缺點(diǎn)的例子。14,面談評(píng)估法：企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見，進(jìn)行指導(dǎo)教化。領(lǐng)悟1,關(guān)鍵事務(wù)法的實(shí)施步驟與優(yōu)缺點(diǎn)：一,正確編寫“事務(wù)”的規(guī)則；二,獲得關(guān)鍵事務(wù)所需采納的方法；三,編輯關(guān)鍵事務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的很多方面，優(yōu)其應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估的行為尺度評(píng)定與行為視察中，由于對(duì)行為進(jìn)行視察和測(cè)量，故而描述工作行為,建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加精確；能更好地確定每一行為的作用。缺點(diǎn)：搜集與整理關(guān)鍵事務(wù)要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力；對(duì)中等績(jī)效的員工關(guān)注不夠。2,績(jī)效維度：不同的績(jī)效維度對(duì)應(yīng)不同的工作行為，相同性質(zhì)的工作行為可以稱為同一維度的工作行為。3,比較法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：成本低,好用，評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力相對(duì)較少。而且，這種績(jī)效評(píng)估方法有效地消退了某些評(píng)定誤差。缺點(diǎn)：因?yàn)榕卸?jī)效的評(píng)估因素模糊或不實(shí)在，評(píng)估的精確性和公允性就可能受到很多的質(zhì)疑。其次，比較法并未具體說明個(gè)體員工必需做什么才能得到好的評(píng)分，因而不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。另外，比較法的另一個(gè)缺點(diǎn)就是只能依據(jù)較少的評(píng)估因素進(jìn)行比較，有時(shí)甚至依據(jù)一個(gè)評(píng)估因素進(jìn)行比較,排序，員工簡(jiǎn)單為了這單一的績(jī)效指標(biāo)而忽視其他重要的方面。4,360度反饋法的基本步驟：一,明確反饋目的；二,資質(zhì)模型設(shè)計(jì)；三,問卷設(shè)計(jì)；四,評(píng)估者的選擇與溝通；五,反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)；六,針對(duì)評(píng)估結(jié)果的解決方案。5,360度反饋法的主體選擇：合理選擇評(píng)估主體的原則：最近相關(guān)原則；有機(jī)結(jié)合原則；經(jīng)濟(jì)可行原則；應(yīng)用：1,分析行為尺度評(píng)定量表法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：一,工作績(jī)效的計(jì)量更為精確；二,工作績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更為明確；三,具有良好的反饋功能；四,各種工作績(jī)效評(píng)估維度之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性；五,具有較高的信度。缺點(diǎn)：一,很多在工作分析中得到的有實(shí)際意義的關(guān)鍵事務(wù)常被丟棄；二,評(píng)估者有時(shí)很難區(qū)分自己視察到的眾多被評(píng)估者行為尺度評(píng)估量表上的特定行為示例的相像性，很難把所視察到的工作行為與量表上的相當(dāng)規(guī)模準(zhǔn)行為進(jìn)行相互對(duì)應(yīng)。2,行為視察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：一,BOS是從針對(duì)員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計(jì)開發(fā)出來的，因此有助于員工對(duì)評(píng)估工具的理解和運(yùn)用；二,BOS本身可以單獨(dú)作為職位說明書的補(bǔ)充，因?yàn)锽OS明確說明白對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求；三,從評(píng)估工作具區(qū)分勝利與不勝利嗣行為的角度來看，BOS與BARS不同，BOS具有內(nèi)容效