國美電器人才梯隊建設簡介

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人才梯隊建設簡介國美電器人力資源中心2009年7月目錄國美人才梯隊建設的整體思路國美人才梯隊建設的具體操作辦法一二一國美人才梯隊建設的整體思路人才梯隊的培養(yǎng)目標梯隊建設的整體框架梯隊人員的職業(yè)發(fā)展路徑梯隊人才庫的管理與更新梯隊人員的職業(yè)發(fā)展五級雙通道管理通道專業(yè)通道領導者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經驗者初做者5級4級3級2級1級人才盤點:素質、業(yè)績評級優(yōu)勢及不足內外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施自我學習培養(yǎng)計劃人才盤點溝通反饋：業(yè)績回顧素質評價優(yōu)勢及不足培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗持續(xù)不斷晉升發(fā)展每年一次人才選拔溝通反饋人才選拔：根據人才盤點結果，選拔“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊。晉升發(fā)展：根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷/工作業(yè)績，提報后備人才梯隊中合適的晉升人員。根據人才盤點月、季度、半年度隨時人才梯隊建設的整體框架精益培養(yǎng)：梯隊人才庫的管理與更新梯隊人才庫輸入每年一次年度人才盤點，選拔潛力人員進行梯隊人才庫輸出每年一次年度人才盤點，評估人才庫中員工的培養(yǎng)效果及成長情況，不符合要求者淘汰輸出隨時梯隊人才經過培養(yǎng)達到擔任更高級別職位的要求，經考核后晉升

各級人力資源部門為梯隊人才建立培養(yǎng)檔案，記錄在人才庫中的成長軌跡，并根據盤點結果和晉升情況對梯隊人才庫進行實時的更新與維護。二國美人才梯隊建設的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點與選拔

--培訓與培養(yǎng)

--跟進與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評估全程管理營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制配套的人才管理措施人才盤點的工具—綜合素質評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步形成評價指標評價指標提煉的科學化評價過程的標準化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質評價表初稿。經過調研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形成修訂稿。經過上級領導篩選及試測后確定，形成定稿。形成標準化的評價量表及操作手冊，用于指導不同級別的HR及管理者進行標準的評價過程操作，保證結果的真實有效。人才盤點與選拔的標準評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標專項工作日常工作計劃執(zhí)行業(yè)績考評風格優(yōu)勢方面待改進方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內外部可替代性需輔助培訓及培養(yǎng)方式人員盤點評價角度：價值觀才干知識經驗能力綜合素質評價每年進行一次“素質評價”和“業(yè)績考評”為依據的人員盤點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素質達到預期b超越目標a123456789工作業(yè)績人才選拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理低于預期c人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質為核心的標準化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā)評價工具：無領導小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔任評價中心主考官進行培訓候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員確定輔導員2建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評

通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測評結果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調崗時組建團隊的決策依據。按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責任人擔任梯隊人員的輔導員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導員與之對應。梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員確定導師

本著隔級關注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導師。

5接受各種形式的培訓EDP，行動學習法等6內部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施

由培養(yǎng)對象的輔導員根據其所在部門的情況協調安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內，輔導員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關注。梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導者，輔導員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：

綜合測評和個性測評的結果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結季度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導員工作職責主要從業(yè)務層面對培養(yǎng)對象進行指導和點撥，具體工作包括：日常工作中加強溝通與關注每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結，指出其工作中的不足之處與輔導員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結果進行反饋導師的職責效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責任人高管管理部大區(qū)、分部人資導師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導員（由HR人員擔任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓中心被培養(yǎng)人員本人輔導員（由HR人員擔任）各類培訓課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協調安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施時間節(jié)點責任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估

結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形式為輔進行綜合評估評估方式梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內表現較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳椋坏谌惾藛T由輔導員進行持續(xù)關注；第四類人員進入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊名單。三國美人才梯隊建設的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點與選拔

--培訓與培養(yǎng)

--跟進與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留蓄水池人才培養(yǎng)工程簡介自2002年起，國美電器在全國范圍內啟動了具有國美特色的“蓄水池人才培養(yǎng)工程”，即在國內各高等院校中遴選優(yōu)秀的本科以上學歷應屆畢業(yè)生加入公司，成為蓄水池工程的一員。公司為蓄水池員工設計一條有針對性的職業(yè)發(fā)展通道，從基層崗位做起，經過4-5年的培養(yǎng)，逐步成為具有豐富專業(yè)知識、熟悉公司業(yè)務模式和具有管理技能的部門骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊提供了源源不斷的補充。蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準定位找到最合適的人分步培訓加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴格考核好鋼用在刀刃上育用留選選—精準定位1積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)3較強的邏輯思維能力、較快的反應能力良好的溝通能力及團隊協作精神較強的進取心及成就動機肯吃苦、不計較個人得失

熱愛零售行業(yè)23456德才兼?zhèn)湟缘聻橄扔植脚囵B(yǎng)加速成長心智訓練調整心態(tài)“小步快跑”多種激勵因材施教超才使用樹立榜樣“拔苗助長”全程跟蹤規(guī)范培訓以老帶新言傳身教培養(yǎng)方式育—分步培養(yǎng)加速成長ABCD“導師制”輔導機制職涯規(guī)劃機制定期考核機制“蓄水池”培養(yǎng)學習分享機制培養(yǎng)機制用—嚴格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側重點：企業(yè)認同度，業(yè)務熟悉度考核側重點：抗壓能力，適應能力考核側重點：專業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側重點：企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ谩獓栏窨己耍娩撚迷诘度猩蠈I(yè)通道管理通道6個月定向輪崗≤

3個崗位店長/職能副經理/中級工程師等副店長/職能主管/工程師等旗艦店長/職能經理/高級工程師等總部經理/分部總監(jiān)/資深工程師等12個月1-2年根據個人能力、發(fā)展?jié)摿蛯嶋H績效，進入公司人才梯隊…正式定崗(2年預期)時間適崗≤3個崗位門店副主任職能干事3個月主任助理考核考核考核實習3個月滿2年(含實習)滿3-4年，進入領帶計劃1年滿4或5年晉升經理/店長入職滿1