2023年財務(wù)案例研究題庫

一、名詞解釋1、獨(dú)立董事2、關(guān)聯(lián)交易3、同業(yè)競爭４、上市賺錢預(yù)測5、浮動利率6、基準(zhǔn)利率７、可轉(zhuǎn)換債券、8凈現(xiàn)值法9、內(nèi)涵報酬率法10、敏感性分析11、內(nèi)部控制12、全面預(yù)算13、目的利潤14、業(yè)績評價１5、凈資16、產(chǎn)收益率1７、股利政策18、集團(tuán)公司１9、并購整合2０、財務(wù)戰(zhàn)略二、判斷改錯題（對，打“√”，錯，打“×”，并改正。)1.由連續(xù)經(jīng)營公司變更形成擬發(fā)行上市公司的，可以將非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行剝離。()2.公司董事會和符合條件的股東可以采用無償?shù)姆绞较蚬竟蓶|征集其在股東大會上的投票權(quán)。（）３.未經(jīng)特別批準(zhǔn)，同一公司集團(tuán)內(nèi)不得組建業(yè)務(wù)相同或相關(guān)聯(lián)的兩家以上上市公司。（）4．可轉(zhuǎn)換債券不能溢價發(fā)行。()５.股份有限公司申請公開發(fā)行股票,向社會公眾發(fā)行的部分不能少于公司擬發(fā)行的股本總額的15%。()６．公司改制上市過程中,不允許凈資產(chǎn)不完全折股。()7.發(fā)行固定利率債券對籌資公司而言有助于規(guī)避利率上升的風(fēng)險。()8.多元化與專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略無所謂孰優(yōu)孰劣,各有利弊之處。(）9.凈資產(chǎn)收益率是公司業(yè)績評價指標(biāo)體系中十分重要的財務(wù)指標(biāo)，它反映了公司一定期期實現(xiàn)的利潤總額與平均凈資產(chǎn)的比率。()１０．在項目鈔票流量的測算中營業(yè)鈔票流量的測算最為關(guān)鍵，也最為復(fù)雜。（)１１.通常情況下，賺錢獲現(xiàn)率越高表白公司的賺錢質(zhì)量越高。（)12.盈余公積和資本公積可以所有用于轉(zhuǎn)贈資本。（)13．可轉(zhuǎn)換債券的回售條款是為了保護(hù)投資者的利益。（)１4.公司集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)成8０億元以上,年營業(yè)總收入達(dá)成60億元以上的公司集團(tuán)財務(wù)公司可申請開辦內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。()15.公司一次配股發(fā)行股份總數(shù)不得超過該公司前一次發(fā)行并募足股份后其股份總數(shù)的30%。本次配股募集資金用于國家重點建設(shè)項目、技改項目的,可不受３0％比例限制。()１６.案例十三中蘭島啤酒對上海嘉士伯、北京五星的并購屬于橫向并購。(）１７.案例七新華集團(tuán)實行的全面預(yù)算管理是以目的利潤為導(dǎo)向的。(）18．公司集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格嚴(yán)禁關(guān)聯(lián)交易。（)1９.獨(dú)立董事不得在上市公司擔(dān)任除獨(dú)立董事外的任何其他職務(wù)。()20.財務(wù)負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實行負(fù)責(zé)。（）2１．在市場利率下降階段，浮動利率債券一般比固定利率債券更受到投資者的青睞。（）22.對生產(chǎn)經(jīng)營方面存在上下游關(guān)系的公司進(jìn)行并購，重要目的是為了取得規(guī)模效益。()23.上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券后一年以后可以轉(zhuǎn)股。(）２４.《國有資本金效績評價操作細(xì)則》中規(guī)定國有公司業(yè)績評價指標(biāo)體系所有由各項財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成。(）２５.我國財務(wù)公司開辦內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)應(yīng)向財政部提出申請。（）２6.體制因素是傳統(tǒng)國有大中型公司的各種弊端的根源,其基本特性是政企不分、經(jīng)營低效。（)２7．全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。（）28．在公司財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處在最終的環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。（)29.假如資產(chǎn)負(fù)債表中的期末固定資產(chǎn)余額比期初余額減少較多,說明公司在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整。（）3０．通常情況下,賺錢獲現(xiàn)率的比率越大表白公司的賺錢質(zhì)量越高。（）三、單項案例分析題1.“上市公司董事長和總經(jīng)理原則上不應(yīng)當(dāng)由同一人擔(dān)任”、“上市公司董事長不得由控股股東的法定代表人或核心領(lǐng)導(dǎo)人兼任”這兩句話規(guī)范的目的是否相同?闡述理由。2.在上市公司建立獨(dú)立董事制度對于公司治理的意義何在？3．你認(rèn)為監(jiān)事會與董事會下設(shè)的審計委員會是否職能重疊?闡述理由。4.案例三中“三峽總公司”2023年終，總資產(chǎn)6９2.74８2億元，其中流動資產(chǎn)32.84３６億元，固定資產(chǎn)６４８．1７91億元;負(fù)債３４2．1０12億元,其中流動負(fù)債14．４6４2億元,長期負(fù)債３27.63７0億元。請通過計算分析一下該公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)。5．發(fā)行浮動利率債券對籌資公司有哪些好處?6．一人保管支付款項所需的所有印章是否符合規(guī)定?為什么?7．你認(rèn)為集團(tuán)公司財務(wù)管理是采用集權(quán)體制好還是分權(quán)體制好?為什么?8.案例十四深科新為什么出售深佳和？9.你認(rèn)為上市公司披露賺錢預(yù)測信息有什么利弊?１0.某公司202３年每股收益為0.４元,每股經(jīng)營性鈔票凈流量為－０．7元。請分析也許導(dǎo)致兩者嚴(yán)重背離的因素。11．案例七中將全面預(yù)算管理描述為戰(zhàn)略管理,為什么？12.案例十二中華北汽車集團(tuán)公司實行原材料和協(xié)作產(chǎn)品集中采購管理，你認(rèn)為有何積極意義?13.某公司章程有這樣一項表述：重大投資決策和重要資產(chǎn)處置應(yīng)當(dāng)報經(jīng)股東大會審議通過。你認(rèn)為這樣表述是否妥當(dāng)?闡述理由。14.從目前上市公司可供選擇的幾種融資方式來看,發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券較之配股、增發(fā)新股對上市公司而言有什么好處？15.你認(rèn)為上市公司股利政策的制定應(yīng)當(dāng)考慮哪些因素？１6．請你結(jié)合案例十，評價國有資本金績效評價體系的目的是什么?為什么把凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率指標(biāo)作為評價的核心指標(biāo)?１7.結(jié)合案例一,簡要評述公司治理的目的。1８.案例四中何條款對投資者和發(fā)行人雙方的利益保護(hù)作了規(guī)定?贖回條款的目的是什么?向下修正的目的又是什么？１9.如何從財務(wù)的角度看待公司治理問題，請結(jié)合教材中的案例一談?wù)勀愕囊娊狻?０.上市發(fā)行定價的基本方法有哪些?21.什么是可轉(zhuǎn)換債券的雙重性質(zhì)?結(jié)識到這一點對于我們更進(jìn)一步的理解這種融資方式有什么幫助？２2.鈔票流量在評價中的意義為什么重于利潤？對鈔票流量估算的準(zhǔn)確性取決于哪些因素?23.內(nèi)部控制的五個構(gòu)成要素及其應(yīng)遵循的基本原則是什么？24.大型公司集團(tuán)如何以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團(tuán)總部（母公司)的功能定位？25．如何理解投資和籌資的關(guān)系？26．如何解決財務(wù)公司與銀行的結(jié)算關(guān)系？27．與股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？２8．公司債券利率的影響因素有哪些?29.評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行,除了考慮其財務(wù)上的可行性外,還要考慮哪些因素?30．如何評價業(yè)績評價對公司管理的重要性,功能發(fā)揮和重要難點？

?四、綜合案例分析題1.漯河卷煙廠采購制度改革評價(教材10５頁）。２.南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案評價（教材1８8-189)。3.根據(jù)教材220－222頁案例資料,對神馬集團(tuán)公司的財務(wù)體制進(jìn)行分析。4.根據(jù)教材59頁案例資料,對廣東核電債券發(fā)行方案進(jìn)行分析。５．根據(jù)教材250-251頁案例資料，對廣西河池化工股份有限公司所屬公司出售資產(chǎn)進(jìn)行分析。6.結(jié)合教材中的案例一,試述公司治理的目的。７.從案例二出發(fā),并結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和所見所聞，試：①評價改制上市對中國國有公司改革的積極意義;②分析在國有公司改制中出現(xiàn)的重要問題；③談?wù)勀銓蟾母锏囊娊?。（可以結(jié)合身邊的事例將酌情加分）8.根據(jù)教材中的案例六資料,談?wù)勀銓緝?nèi)部控制制度的見解。9.根據(jù)教材89頁案例資料,對南方日用化學(xué)品公司資本預(yù)算進(jìn)行分析。１0.根據(jù)教材２34頁案例討論資料，對上海新黃浦置業(yè)股份有限公司關(guān)聯(lián)交易公告進(jìn)行點評。11.案例七中新華集團(tuán)全面預(yù)算管理有哪些特點?12．儀征化纖的理財之道運(yùn)用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進(jìn)行點評：儀征化纖堅持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，重要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平,根據(jù)公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與實際情況，儀征化纖提出了“公司管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子,開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于1９8７年起,建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心,負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的重要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還,統(tǒng)一平衡調(diào)度,實行結(jié)算監(jiān)督。通過十幾年努力,內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制,其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶,各二級單位做繳款解決。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從１99７年7月實行二級單位財務(wù)委派制,從公司財務(wù)人員中選聘1６６名財務(wù)人員,派駐到1８個二級單位，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理,在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財機(jī)制假如用三句話來概括的話,就是：你的錢,我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。一方面，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部規(guī)定各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年終資金收支預(yù)算,在年度資金預(yù)算計劃擬定的基礎(chǔ)上,編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。另一方面,實行鈔票流量周報制度,及時反映公司的營運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制,強(qiáng)化目的成本管理。以目的利潤倒推成本,對成本發(fā)生要做到心中有數(shù),事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后,在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項目，需附協(xié)議,協(xié)議要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理睬簽；10萬元—50萬元的開支項目，需附協(xié)議,協(xié)議要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理睬簽；5０萬元以上的開支項目,需附協(xié)議，協(xié)議除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理睬簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理睬簽(或授權(quán)),經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核,財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；10０萬元以上的開支項目,由公司總會計師確認(rèn);1000萬元以上的重大開支項目,由付款單位提出申請,經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審,總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)等。4.資金運(yùn)作上采用一系列行之有效的措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向,充足調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：(1)調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu),規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險。(2）．調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu),減少財務(wù)費(fèi)用。（3).建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，減少資金成本。（4）研究政策,用足政策,減少財務(wù)費(fèi)用。13.山東淄博華光陶瓷股份有限公司董事會規(guī)定:根據(jù)有關(guān)理論,分析點評在公司治理中的授權(quán)制度如何建立?山東淄博華光陶瓷股份有限公司董事會設(shè)立戰(zhàn)略與決策等專門委員會,協(xié)助董事會行使其職權(quán),各專門委員會必須由董事?lián)尾⒕哂歇?dú)立性和專業(yè)性。除公司章程及其他有關(guān)法規(guī)規(guī)定必須由董事會會議做出決定的事項外,董事會可以將部分權(quán)利授予專門委員會。各專門委員主席和成員由董事長提名，董事會選舉。各專業(yè)委員會成員每屆任期三年,自聘任之日起至下屆董事會成立之日止。專門委員會主席在與委員會成員協(xié)商之后,決定委員會會議召開的頻率和時間;擬定委員會會議議程。戰(zhàn)略與決策委員會由5-７名委員組成。重要職責(zé):①制定公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃；②監(jiān)督、檢查、核算公司重大投資決策；③審議公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)2%以內(nèi)的投資項目,并經(jīng)董事長批準(zhǔn)后實行；④除公司章程及其他有關(guān)法規(guī)規(guī)定必須由董事會會議做出決定的事項外的其他決策事項；⑤董事會賦予的其他職能。案例分析：1、股東會、董事會和經(jīng)理層的關(guān)系——法人治理結(jié)構(gòu)(１)公司治理是股東、董事會、總經(jīng)理之間的責(zé)、權(quán)、利安排和互相制衡的機(jī)制。(2）公司治理結(jié)構(gòu)涉及四大機(jī)構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。(３)股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu),董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。（４)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的主線任務(wù)在于明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會各自的權(quán)力、責(zé)任和利益,形成互相之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運(yùn)營。2、董事會的功能和地位的關(guān)鍵性公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它連接著所有者和經(jīng)營者兩方利益。因此董事會功能的發(fā)揮或者說董事會內(nèi)部各委員會的授權(quán)安排、責(zé)任劃分和功能定位就顯得尤為重要。3、授權(quán)的性質(zhì)、量和度在進(jìn)行授權(quán)安排時,應(yīng)掌握以下原則:（1）根據(jù)各機(jī)構(gòu)的性質(zhì)定位進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分。性質(zhì)把握準(zhǔn)確,避免越權(quán)和缺位的現(xiàn)象發(fā)生。（2）各機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)需要量化。各機(jī)構(gòu)的權(quán)利分割和責(zé)任承擔(dān)份額應(yīng)當(dāng)清楚的表述并且不折不扣的執(zhí)行。(3）責(zé)權(quán)量化必須有度。我們在肯定量化的同時,也必須討論一個度的問題，即是否存在過度授權(quán)或授權(quán)局限性的問題,應(yīng)當(dāng)在綜合考慮公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展?jié)摿?、資產(chǎn)規(guī)模等因素的基礎(chǔ)上，擬定一個適當(dāng)?shù)谋壤?。４、?zhàn)略與決策委員會的重要職責(zé):（1)制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略(2）監(jiān)督、核算公司重大投資決策14.分析四川新希望的董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會實行細(xì)則董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu),重要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。1、人員組成:戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成,其中應(yīng)至少涉及一名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、一半以上獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名,并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員一名,由戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員選舉產(chǎn)生,若公司董事長當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，則由董事長擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會任期與董事會任期一致,委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù),自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長,另設(shè)副組長１-2名。2、職責(zé)權(quán)限:（1）對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議;(２)對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；(３）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議;(4）對其他影響公司發(fā)展的重大事項進(jìn)行研究并提出建議;（5)對以上事項的實行進(jìn)行檢查;（6)董事會授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負(fù)責(zé),委員會的提案提交董事會審議決定。3、決策程序：投資評審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策的前期準(zhǔn)備工作,提供公司有關(guān)方面的資料:（1)由公司有關(guān)部門或控股（參股)公司的負(fù)責(zé)人上報重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目的意向、初步可行性報告以及合作方的基本情況等資料；（2)由投資評審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)立項意見書，并報戰(zhàn)略委員會備案；（３)公司有關(guān)部門或者控股（參股)公司對外進(jìn)行協(xié)議、協(xié)議、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組;（4)由投資評審小組進(jìn)行評審,簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。戰(zhàn)略委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議,進(jìn)行討論，將討論結(jié)果提交董事會，同時反饋給投資評審小組。15．上海BL股份有限公司薪酬制度方案點評上海ＢL股份有限公司是由上海YＤ控股（集團(tuán)）公司(占60％股份）和中比合資上海BR有限公司共同投資組建,并于1998年改制上市。BＬ公司重要從事通訊、多媒體信息系統(tǒng)集成電路的設(shè)計、制造、銷售與技術(shù)服務(wù)。公司現(xiàn)有員工中約有5０％以上為各類技術(shù)人員。為了提高公司凝聚力，進(jìn)一步吸引和穩(wěn)定公司急需的人才,公司早從1９96年開始，就進(jìn)行一系列的薪酬制度的改革，并于199９年７月正式推出虛擬股票期權(quán)計劃。

１、高層管理人員。控股公司對由其推薦、委派、提名并在公司領(lǐng)薪的總經(jīng)理、黨組織書記等公司重要負(fù)責(zé)人實行年收入辦法。年收入重要由基薪和加薪獎勵兩部分組成，基薪是以年度為單位,根據(jù)公司的資產(chǎn)規(guī)模、管理復(fù)雜限度及其它參考因素擬定的基本報酬。加薪是屬于風(fēng)險收入。與經(jīng)營者的經(jīng)營成果、工作業(yè)績及奉獻(xiàn)掛鉤，具體有兩種形式。一種是經(jīng)考核后視經(jīng)營業(yè)績增發(fā)1-5個月的基薪；另一種則是上市公司的經(jīng)營者可以獲得和特別獎勵等值的股票,但在一定的時間內(nèi)不得兌現(xiàn),不得流通,只享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)獲獎?wù)呷温毱诔^2年，期股累計超過５萬元時,可以兌現(xiàn)超過部分的20％。經(jīng)營者在任期滿，正常離職滿１年后可以按事先約定的時間表兌現(xiàn)股票。?2、管理人員和技術(shù)骨干。公司薪酬制度改革的重點在于對關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干的分派制度上。對于這一層面的員工,公司提出的基本框架是“收入市場化,住房貨幣化,激勵期權(quán)化”。公司從上市起就結(jié)合國情和市場情況相繼推出了一系列激勵制度。其中比較成功也是比較典型的是公司模擬股票期權(quán)制。虛擬股票期權(quán)的重要操作方法為:（１)擬定用于模擬股票期權(quán)的資金額度，資金來源于積存的獎勵基金。（２）分派期權(quán)時，充足考慮到對重要技術(shù)人員和技術(shù)骨干的激勵作用，重點向這類人員進(jìn)行傾斜。在獲得模擬股票期權(quán)的人員中,占總數(shù)２０%的科技人員獲得了總額度的80%,其余人員則獲得剩余的２０%。(３）期權(quán)授予時，通過一定程序的考核,最終擬定每一位有權(quán)獲得模擬股票期權(quán)的人員的具體數(shù)額。(４)公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時間表、兌現(xiàn)條件等,以明確雙方的權(quán)利義務(wù)。（5）模擬股票期權(quán)以上海BL股票的股數(shù)計量，并以簽約時的市場實際價格按一定的比例折扣作為基準(zhǔn)價格；期權(quán)兌現(xiàn)時也以股數(shù)計量，并以兌現(xiàn)時的實際市場價格結(jié)算，差價部分為員工實際所得,公司代為繳納所得稅。這種方法的實行，促使公司員工將個人奮斗目的和公司發(fā)展緊密結(jié)合,同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度和薪酬體系。16.中資公司跨國并購融資點評２023年２月京東方終于成功地抱得美人歸——京東方收購韓國ＨYNIX半導(dǎo)體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社TFＴ-ＬCD業(yè)務(wù)，收購價格約為3.8億美元。由于中國公司的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購的融資就成為中國公司跨國并購的瓶頸,很多公司因無法籌集并購所需資金而只能望“洋”興嘆。白白失去機(jī)會！我們也許會從京東方跨國并購的案例中得到啟示。一、并購雙方背景京東方是重要從事電子產(chǎn)品的制造和銷售,并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)公司以及發(fā)展自有房產(chǎn)的物業(yè)管理項目的國有獨(dú)資上市公司。早在五年前，定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開始設(shè)立專門的項目小組跟蹤和研究TＦＴ-LCD技術(shù),對主流的顯示器廠商保持著密切地關(guān)注。在本項收購?fù)戤吅?，ＴＦ?LＣＤ整體業(yè)務(wù)將成為京東方新的利潤增長點,京東方樂觀估計其主營業(yè)務(wù)收入年增長將達(dá)５0億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場份額。現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社(HYＮIX的前身)創(chuàng)建于198３年，于199６年上市，主營業(yè)務(wù)涉及半導(dǎo)體、通訊、LCD三大部分。因債務(wù)因素,２023年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社更名為韓國HYＮIＸ半導(dǎo)體株式會社(HYNIX),并對業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，決定將通訊(已出售給韓國公司)和LCD業(yè)務(wù)獨(dú)立出來分別出售,只保存并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。２023年7月,HYNIＸ設(shè)立全資子公司韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDＩS）,并將與LCD和ＳTN相關(guān)的業(yè)務(wù)所有轉(zhuǎn)至ＨYDIＳ(其中STN－LCD和OLEＤ部分已于20２3年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會社聯(lián)合購并重組）。TFT-LCD目前廣泛應(yīng)用于臺式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、PDA及移動電話等產(chǎn)業(yè)。二、并購過程2０23年1１月，公司在韓國合資設(shè)立控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社,收購韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社所有STN-LＣD及OLEＤ業(yè)務(wù)。該項收購于2023年第一季度所有完畢。目前,韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社運(yùn)營良好，為京東方20２3年度利潤增長重要奉獻(xiàn)點之一。公司積極規(guī)劃ＴFT-LCD產(chǎn)業(yè),于２0２3年１１月29日和2023年1月17日與韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HＹＤＩS）分別簽定《資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議》、《建筑物銷售與購買協(xié)議》、《土地租賃協(xié)議》和《關(guān)于“資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議”的補(bǔ)充協(xié)議》,由公司的韓國全資子公司BＯE-HYＤIS技術(shù)株式會社收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的TFT-LCD業(yè)務(wù),資產(chǎn)交割工作于20２3年1月22日完畢。該項收購為迄今為止我國金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購。三、融資分析就這樁收購案自身而言，可說是一次相稱美麗的資本運(yùn)作。京東方2０2３年的銷售收入是5４.8億元人民幣，假如以3.8億美元（約合人民幣32億)鈔票進(jìn)行海外收購,無疑是行不通也是不明智的?；诖?，京東方運(yùn)作了杠桿收購。其中公司自有資金及自有資金購匯６，000萬美元,通過國內(nèi)銀行借款90０0萬美元，借款期限均為1年,利率為１.6９％至1.985%。BOE-ＨＹＤIＳ以資產(chǎn)抵押方式,向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、Wooｒi銀行以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從2023年1０月22日開始按季度分十次等額償還本金?？傎Y產(chǎn)較去年同期有較大增長因素:公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社于2023年新納入合并范圍。負(fù)債及資產(chǎn)負(fù)債率較去年同期有較大增長因素:韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社負(fù)債項目納入合并范圍;公司營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大;公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS）的TFＴ-LCD業(yè)務(wù)向銀行貸款籌資。投資收益較去年同期有較大增長因素:隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司ＣＲＴ及其零部件業(yè)務(wù)增長，公司投資收益增長。利潤較去年有較大增長因素：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經(jīng)營業(yè)績納入合并范圍;CRT產(chǎn)業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經(jīng)營業(yè)績增長。每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表白公司并購后綜合實力增強(qiáng)，股東收益增長?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨毛利率等均有所提高,公司并沒有由于并購負(fù)債而資金緊張，并購達(dá)成了預(yù)期目的。17．多元化控股公司管理方式評價作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大公司,華潤公司經(jīng)半個多世紀(jì)的變遷形成了一個業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的公司集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股公司。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充足的支持，實踐中的管理運(yùn)作恐怕還還會面對更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實,我們的做法是擬定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略,將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心,利潤中心屬下再設(shè)立利潤點,同時在扁平化管理架構(gòu)下分別擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此保證多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，我們運(yùn)用香港資本市場將利潤中心逐個整合上市,目前已在香港上市６家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。控股公司的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊,從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股公司怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。一、總體管理分析所謂多元化控股公司的管理,至少可以涉及兩層涵義。一是多元化,表白集團(tuán)屬下利潤中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣,集團(tuán)不也許完全按單一業(yè)務(wù)實體同樣的管法;二是控股公司，表白利潤中心股權(quán)多元化,很多都是非全資附屬公司,甚至是公眾公司,集團(tuán)只是控股或控制,不也許完全按全資附屬公司或類似業(yè)務(wù)部門同樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位,找準(zhǔn)管理的著力點，抓住應(yīng)當(dāng)管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股公司最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東,在平衡市場控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式,維護(hù)出資人權(quán)益,實現(xiàn)股東財富最大化的目的。出資人管理從主線上說屬于公司治理(ｃｏrpｏrａt(yī)egoveｒnａnce）問題,是公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的范疇,而不是公司管理者平?？紤]的經(jīng)營管理問題。實踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運(yùn)營中的摩擦,值得我們進(jìn)一步思考:一是認(rèn)為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東同樣,都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的規(guī)定就可以了，集團(tuán)總部不需要管得更多，一切按市場化運(yùn)作；二是認(rèn)為控股母公司是財務(wù)和經(jīng)營投資者,不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實體，集團(tuán)總部必須體現(xiàn)控制權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益,一切按組織化管理。兩種治理傾向事實上反映了市場控制和組織控制的論爭。第一種傾向強(qiáng)調(diào)股權(quán)多元化公司的市場控制，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到重要出資人是控股公司集團(tuán)時存在的組織資源和組織功能?；蛘哒f忽視了組織控制。由于公司治理同樣要講效率，組織結(jié)構(gòu)、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)立和運(yùn)營都應(yīng)充足考慮如何減少組織控制的成本,使組織資源能更充足有效地發(fā)揮作用。事實上對全資子公司來說,很多情況下董事會僅是一個名義上的機(jī)構(gòu),只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文獻(xiàn),在決策管理系統(tǒng)中不是一個獨(dú)立的層次。控股母公司對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會,而是直接由集團(tuán)總部來實行。第二種傾向強(qiáng)調(diào)控股母公司的組織控制,是就重要出資人而言的。并沒有考慮到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場運(yùn)營的法則?；蛘哒f忽視了市場控制。由于所有與控制的分離或者說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,是現(xiàn)代公司制度區(qū)別于傳統(tǒng)公司的主線，也是之所以需要在所有者和經(jīng)營者之間建立互相制衡機(jī)制的依據(jù)，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護(hù)自身的權(quán)益。事實上對非全資或上市子公司來說，既不能試圖以組織控制來代替市場控制,也不能盲目崇尚市場控制而抵制組織控制,兩者之間需要找到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實現(xiàn)有效的治理。二、基本管理框架公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OＥＣD）還制定了第一個政府間開發(fā)的國際標(biāo)準(zhǔn)《公司治理結(jié)構(gòu)原則》。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》外，對出資人管理具指導(dǎo)性的重要是國有公司改革的有關(guān)政策和法規(guī)。按照我國《公司法》的規(guī)定，所有者權(quán)利重要是資產(chǎn)受益,重大決策和選擇管理者；近期出臺的《公司國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》再次聚焦出資人權(quán)利,即管人,管事，管資產(chǎn)。前后都是三項管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是順序不同而已。假如按照《公司法》確立的公司治理框架,對“三管”內(nèi)容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對照。這里之所以下，以《公司國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》為藍(lán)本,重要是考慮到該法規(guī)重點針對尚需進(jìn)行公司制改造的國有獨(dú)資公司，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。１.管人?！肮苋恕本褪沁x舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項。這一點事實上對習(xí)慣于董事會與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會運(yùn)作機(jī)制、董事會名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn),另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。在公司治理框架下,董事會受出資人之托對公司大政方針進(jìn)行決策和對經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督,董事會的弱化及與經(jīng)理層的過度重合勢必破壞其運(yùn)營機(jī)制,使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞;董事會和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系,不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會不僅需要獨(dú)立于經(jīng)理層,并且還要體現(xiàn)出資人的意志。同時,經(jīng)理報酬問題還是整個激勵機(jī)制的核心和公司治理最積極的方面。因而監(jiān)督管理固然重要,但假如能通過適當(dāng)?shù)募钍侄巫尳?jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更好？僅此一項,出資人就有很多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。2．管資產(chǎn)?！肮苜Y產(chǎn)”的提法自身并不準(zhǔn)確，由于公司擁有法人財產(chǎn)權(quán)。也就是通常所說的公司對其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。出資人按理是不能直接干預(yù)所出資公司法人財產(chǎn)運(yùn)作的,而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者說通過“管事”的方式對有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接“管資產(chǎn)”。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說，出資人只能管自己的資產(chǎn)，但對所出資公司來說,這部分外來的“資產(chǎn)”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權(quán)利（這從《公司國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項就可見一斑),是一種價值形態(tài)的權(quán)利。由此可見,國有公司沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn),有的只是國有資本,此外尚有非國有的債權(quán)人權(quán)益,這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的相應(yīng)關(guān)系了。明白了這個道理,出資人對所出資公司資產(chǎn)的管理就不會陷于事無巨細(xì)或因小失大了。3．管事?！肮苁隆币苍S是公司治理涉及內(nèi)容最多的方面,也是最不易把握的,甚至由此可以決定公司治理的模式。我國《公司法》大體明確了１0方面內(nèi)容:（1）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，（2)審議批準(zhǔn)董事會的報告;(3)選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項:（４）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或監(jiān)事的報告;（5)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算和決算方案；(６）審議批準(zhǔn)公司的利潤分派方案和虧損填補(bǔ)方案;（7）對公司增長或減少注冊資本作出決議；（８)對公司發(fā)行債券作出決議；（9)對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議；(10）修改公司章程。此外對有限公司還增長一項。即對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。以上各項除（3)、(４）是針對監(jiān)事會設(shè)立而較為特別外，其他內(nèi)容基本都具有普遍合用性,可以看作是出資人的最低管理權(quán)限?！肮苁隆焙w了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。此外公司章程是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制(ＣheckａndＢaｌance）,是對出資人權(quán)益的基本規(guī)范，當(dāng)然也需要依法明確。以上內(nèi)容是所有權(quán)的實質(zhì)體現(xiàn)和主線保障,出資人必須切實把握和牢牢管住,并需要在實踐中加以細(xì)化和貫徹。但作為控股股東，同時還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的互相協(xié)同問題,這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在規(guī)定。假如純粹為了實現(xiàn)市場控制將會付出過高的組織控制的代價,進(jìn)而也許導(dǎo)致組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失靈和市場資源欠佳產(chǎn)生的市場控制失靈。在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股公司架構(gòu)下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)和管理權(quán),讓子公司有更大的空間和更多的自主,以更好地適應(yīng)市場;另一方面,在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股公司整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。也要防止經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。那么理性地看，多元化控股公司究竟應(yīng)當(dāng)怎么管對此,華潤集團(tuán)這幾年一直積極實踐，在業(yè)務(wù)整合的過程中探索多元化控股公司的管理模式，同時鑒于財務(wù)管理在其中的重要性，一方面致力于建立一套多元化控股公司的財務(wù)管理模式。三、財務(wù)管理模式為了實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，控股母公司作為出資人必須對投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。管理權(quán),又必須充足行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有也許損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有也許維護(hù)或增長資本權(quán)益的行為,都應(yīng)得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股公司的實際情況,單就財務(wù)管理事項,撇開“管人”不說。同時也跳出經(jīng)營者財務(wù)或財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的思維定式,從出資人財務(wù)的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對控股公司財務(wù)管理模式的一種探索。鑒于很多利潤中心自身也是擁有多個利潤點的出資人，有關(guān)出資人財務(wù)的思緒對這些子公司同樣具有合用性。１.管組織體制—財務(wù)組織管理制度?？毓晒矩攧?wù)一方面涉及到財務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向,涉及母公司財務(wù)部門與子公司財務(wù)部門的關(guān)系，互相之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)營機(jī)制，以及子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核規(guī)定及任免程序等有關(guān)事項。我們在財務(wù)體制上設(shè)立三級財務(wù)部門，實行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，明確不同層次財務(wù)部門的互相配合方式,并規(guī)定集團(tuán)財務(wù)部門對利潤中心財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。２．管平常監(jiān)督—財務(wù)管理分析制度?？毓晒竟芾聿粌H需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過程，而平常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯機(jī)制。除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)督外。控股母公司財務(wù)部門的平常信息收集和定期管理分析必不可少。我們規(guī)定各層次財務(wù)部門每月都必須編制管理報告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析,其中涉及所有利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價，是控股公司決策的重要依據(jù)。3.管責(zé)任目的—全面預(yù)算管理制度。預(yù)算是戰(zhàn)略貫徹的工具,為控股公司的管理控制提供基本依據(jù)，假如過程控制好了,結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目的。以全面預(yù)算管理實現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目的的完畢。我們通過數(shù)年的實踐，一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已進(jìn)一步集團(tuán)的每一個層次,并成為重要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。４．管業(yè)績評價—業(yè)績評價制度。業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機(jī)制的核心，控股公司必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價及有關(guān)的經(jīng)理人考核,并將其作為獎懲的基礎(chǔ),并且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結(jié)，建立了以平衡計分卡為總體框架、以財務(wù)與非財務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增長值為核心理念，以業(yè)績協(xié)議為表現(xiàn)形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。5.管重大資產(chǎn)使用—資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理重要是對重大資產(chǎn)使用的約束，涉及長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn),由于這些資本性支出有長期影響，涉及到控股公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好，其重要性不言而喻。此外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范,由于這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心,決定投資方向和規(guī)模,利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門,專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的解決，以提高整體資產(chǎn)管理效率,同時也對利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。6.管重大資金籌措—資金管理制度。資金管理涉及存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以減少資金成本及控制低效使用,增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增長了控股母公司的投資風(fēng)險,因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心,對屬下子公司進(jìn)行鈔票約束和集中使用,并核定平常鈔票余額,集團(tuán)總部還通過派息安排控制上市公司的鈔票存量。同時集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系,減少集團(tuán)整體資金成本和控制財務(wù)風(fēng)險。7．管資本領(lǐng)項—資本管理制度。資本領(lǐng)項直接影響控股母公司的實質(zhì)權(quán)益，涉及增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分派等股權(quán)管理方面的內(nèi)容,涉及總資本規(guī)模的變動和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整,是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本領(lǐng)項都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準(zhǔn)后才干實行。8.管會計政策—會計政策管理制度。會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具體會計解決方法,是會計核算的直接依據(jù)。不同的會計政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益,因而控股母公司必須對子公司的會計政策進(jìn)行審定,并滿足合并財務(wù)會計報告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一擬定通用的會計政策，用于境內(nèi)外整體會計報表合并，利潤中心相應(yīng)遵循有關(guān)會計政策，特殊會計事項需要與集團(tuán)財務(wù)部門協(xié)商解決。９．管會計信息—會計信息管理制度。會計信息影響控股公司的決策,因而需要對會計信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制。過程控制重要是指子公司使用的會計信息解決系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股公司信息監(jiān)控和接受的需要。結(jié)果控制重要是指對會計信息質(zhì)量提出規(guī)定，從而需要控制會計師事務(wù)所的聘用。我們在集團(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實行動態(tài)監(jiān)控，規(guī)定利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財務(wù)和管理信息,并指定利潤中心的會計核算軟件,由軟件開發(fā)商設(shè)計統(tǒng)一的傳輸接口。此外我們還指定一家國際會計師事務(wù)所統(tǒng)一實行集團(tuán)年度財務(wù)審計,并定期與其討論審計中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計報告的信息披露外,還規(guī)定其出具各層次的管理意見書。10.管基本內(nèi)部管理規(guī)范—內(nèi)部會計控制制度。基本內(nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理，與出資人無關(guān),但由控股公司統(tǒng)一制定可以保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營效率，并且盡管是建立在子公司內(nèi)部,但實質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財務(wù)有關(guān)的重要是內(nèi)部會計控制部分。我們目前正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會計控制制度,并逐步按利潤中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。1８.點評全面預(yù)算管理西安飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán)）有限責(zé)任公司(簡稱西飛集團(tuán)公司）是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)公司，是我國大中型軍民用飛機(jī)的研制生產(chǎn)基地,國家一級公司。公司占地面積３００多萬平方米，現(xiàn)有職工202３0多名。西飛集團(tuán)公司19５8年創(chuàng)建以來,特別是改革開放以來,始終堅持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn)為主,以科技進(jìn)步求發(fā)展,大力開發(fā)非航空產(chǎn)品,現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。西飛集團(tuán)公司在40數(shù)年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號的軍民用飛機(jī)。軍用飛機(jī)重要有“中國飛豹”、轟六系列飛機(jī)等。民用飛機(jī)重要有運(yùn)七系列飛機(jī)和新舟６0飛機(jī)等。其中新舟６0飛機(jī)是我國初次嚴(yán)格按照與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的CＣAR25部進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機(jī)。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已達(dá)成或接近當(dāng)代世界同類先進(jìn)支線客機(jī)的水平。198０年以來，西飛集團(tuán)公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由西飛集團(tuán)公司承擔(dān)生產(chǎn)的國外航空零部件重要有美國波音7３7-７00垂直尾翼、７47組合件，法航空客門、翼盒,加航CL41５組合件，意航AＴR7２飛機(jī)16段等。非航空民用產(chǎn)品重要有“西沃牌”豪華大客車,“西飛牌”鋁型材、金屬掛板,鋁門窗系列產(chǎn)品,VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。西飛集團(tuán)公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，哺育了多個經(jīng)濟(jì)增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運(yùn)效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放,方法比較簡樸，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。2023年以來，西飛公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文獻(xiàn)制度，開發(fā)設(shè)計了適合西飛公司特點的全面預(yù)算管理表格體系,并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。通過2０２3年、２0２３年兩年的試編,基本打通了預(yù)算編制流程。一、所做的重要工作（一）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)計全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計是實行全面預(yù)算管理的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是我們推行全面預(yù)算管理過程中最為重要的一項工作。根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及西飛公司實際情況，西飛公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動預(yù)算表格、投資活動預(yù)算表格和籌資活動預(yù)算表格三大類,從202３年開始設(shè)計，通過2023年、202３年的試編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改,最終形成了適合西飛特點的全面預(yù)算表格體系。同時,組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說明書,明確了每一個預(yù)算表格的編制單位和編制方法,對每個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進(jìn)行了一一說明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全面預(yù)算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟(jì)活動的具體過程入手，完畢公司的財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制,是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此,建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)規(guī)定，西飛集團(tuán)公司確立了全面預(yù)算管理委員會，成立了全面預(yù)算管理辦公室,該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)處,具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實行和研究工作。各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任,預(yù)算員由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式，建立起了與集團(tuán)公司相相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。(三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計20２３年,西飛集團(tuán)公司下發(fā)了《西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實行辦法（草案)》,以制度的形式明確提出了西飛公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，重要涉及：１.全面預(yù)算管理的實行范圍;２.全面預(yù)算管理的組織體系；３.全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4.全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；5.全面預(yù)算的編制程序；6.全面預(yù)算的執(zhí)行和控制;7.全面預(yù)算的分析;8.全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整；９．全面預(yù)算的考核和獎懲。（四）制度體系建設(shè)全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此,在全面預(yù)算管理課題的研究過程中，加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度體系建設(shè),成為財務(wù)部門研究過程中的一個重點,通過制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。２023年,公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)規(guī)定,對公司財務(wù)、會計、價格制度進(jìn)行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實行提供了理論依據(jù)。（五）制定了實行方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合西飛公司實際情況,制定了“自上而下、由易到難、逐步推動”的總體工作思緒和實行方案，從公司經(jīng)營活動入手,在公司逐步建立全面預(yù)算管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，西飛公司結(jié)合實際情況,編制流程上采用“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式,編制方法上采用了由易到難、循序漸進(jìn)的方式,重要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采用以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，目前西飛公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有:工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。(六)宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識，結(jié)識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動,在西飛報發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。通過全面預(yù)算編制啟動會和全面預(yù)算實行總結(jié)大會,不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過以上大量的宣傳工作,全面預(yù)算管理思想已逐漸進(jìn)一步人心。(七)培訓(xùn)工作由于推行全面預(yù)算管理涉及面大,參與人員多,為了保證預(yù)算工作的順利實行，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識培訓(xùn),通過培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實行人員。自２02３年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。202３年8月公司聘請鄭州航院專家給中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算有了一定的了解，提高了領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算管理重要性的結(jié)識。（八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟件的測試工作2０23年12月上旬,西飛公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測試，由于飛機(jī)零部件較多,生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜,軟件初始化在短期內(nèi)無法完畢，測試僅使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測試跟蹤過程中,發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以合用于西飛公司實際情況等問題，要達(dá)成應(yīng)用的規(guī)定，軟件還需進(jìn)一步完善。二、全面預(yù)算管理實行過程中存在的影響因素西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作，通過幾年的努力,預(yù)算管理工作已初見成效。但在實行過程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素,給全面預(yù)算管理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：1.物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息流不暢，嚴(yán)重地制約著會計核算效率的提高和財務(wù)信息化管理的進(jìn)展,無法實現(xiàn)成本、費(fèi)用控制的精細(xì)化，全面預(yù)算缺少有力的信息支持,嚴(yán)重影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。2.預(yù)算周期長,投入精力多。西飛集團(tuán)公司目前編制預(yù)算是以年為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長,每編制一次預(yù)算，銷售、計劃、財務(wù)、采購、工藝等多個部門都需參與其中,需投入大量人力，部門多,業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算,也許會影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。３.缺少較成熟的軟件系統(tǒng)支持,西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止,由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，難以擬定,大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計算量大且易犯錯，給預(yù)算編制帶來一定困難,這也是導(dǎo)致預(yù)算編制工作周期長的一個因素。４.對全面預(yù)算管理結(jié)識局限性,認(rèn)為“預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算，預(yù)算的最終結(jié)果就是財務(wù)報表”。自全面預(yù)算管理在公司推廣以來，大部分職工涉及預(yù)算員，特別是部分單位領(lǐng)導(dǎo),對全面預(yù)算還沒有一個完整的結(jié)識，認(rèn)為全面預(yù)算工作只是財務(wù)部門的事,把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員,沒有讓生產(chǎn)、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預(yù)算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預(yù)算”的管理思想，使全面預(yù)算變成了財務(wù)預(yù)算，歪曲了全面預(yù)算的真正含義。三、改善方向為使全面預(yù)算工作真正起到整合公司資源，提高公司效益的作用,下一步的改善方向是:1.以公司EＲP應(yīng)用為前提,逐步建立物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算管理方法的應(yīng)用為切入點,推動全面預(yù)算管理在物流系統(tǒng)的進(jìn)一步實行。2.繼續(xù)在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上,加大宣傳力度，營造實行全面預(yù)算管理的良好氛圍。３.著手建立全面預(yù)算管理考核體系的設(shè)計工作。4.配合浪潮公司完畢全面預(yù)算管理軟件開發(fā)的設(shè)計工作,爭取在20２３年建立西飛網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。5．指導(dǎo)各子公司建立完善的全面預(yù)算管理體系。６.在集團(tuán)公司公司戰(zhàn)略框架下,著手研究集團(tuán)公司中長期全面預(yù)算管理的課題。19．點評財務(wù)控制體系湖南江麓機(jī)械集團(tuán)有限公司是從屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的大型國有公司，始建于1958年。在近5０年的艱苦創(chuàng)業(yè)征程中,始終以“服務(wù)國防，建設(shè)家園”為己任,以“科技領(lǐng)先,創(chuàng)新未來”為方針，堅持“以營銷能力為牽引，以研發(fā)能力為支撐，以工業(yè)加工制造能力為基礎(chǔ)，以管理運(yùn)營能力為保障”的公司競爭戰(zhàn)略,初步建成了一個具有競爭力的現(xiàn)代化公司。公司于１9９7年通過IＳO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，2０23年通過GＢ/Ｔ190０1-20２3新版質(zhì)量體系認(rèn)證，曾獲“國家質(zhì)量管理獎”。2023年實現(xiàn)銷售收入５.４億元,預(yù)計２０２3年實現(xiàn)銷售收入１0億元。在2０２３“中國機(jī)械5０0強(qiáng)”中位列第2９7位。為適應(yīng)現(xiàn)代公司制度的規(guī)定,使公司的管理由傳統(tǒng)的粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，江麓集團(tuán)對公司內(nèi)部的管理體系重新進(jìn)行了診斷，擬定了將財務(wù)管理作為整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心,建立了以資金預(yù)算管理和目的成本管理為基礎(chǔ)的預(yù)算、核算、考核的財務(wù)控制體系。一、重塑高效的公司財務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵和重要做法重塑高效的公司財務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵:按照會計法、會計制度和會計準(zhǔn)則的規(guī)定，更新財務(wù)會計控制理念，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金集中管理，實行目的成本控制，設(shè)計內(nèi)部價格體系,健全審計監(jiān)督體系,搭建財務(wù)信息平臺,加強(qiáng)會計隊伍建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)資源的有效整合，圓滿完畢公司目的。（一）推行全面預(yù)算管理通過改制后,公司原有的內(nèi)部財務(wù)審計制度已不能適應(yīng)經(jīng)營管理和公司發(fā)展的需要，建立職責(zé)明確、互相制約的財務(wù)規(guī)章制度和辦事程序，實行對資金運(yùn)營全過程的控制就十分必要。推行全面預(yù)算管理，就是在公司管理過程中設(shè)立的約束和制度。１、完善組織機(jī)構(gòu)，健全制度體系２、建立系統(tǒng)的全面預(yù)算管理編制程序3、分解預(yù)算指標(biāo),貫徹責(zé)任目的。(二)強(qiáng)化資金集中管理公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺的資金集中管理結(jié)算系統(tǒng),實行資金集中管理,有效地防范了金融風(fēng)險，減少了融資成本,提高了資金運(yùn)用率。1、設(shè)立資金結(jié)算中心,構(gòu)筑統(tǒng)一、集中、高效的資金運(yùn)作體系。2、建立了預(yù)算硬約束機(jī)制,“無計劃勿行動，無預(yù)算勿開支”。３、明晰資金審批權(quán)限。4、加速貸款回籠，減少財務(wù)風(fēng)險。為減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生,建立了壞帳責(zé)任追究制，以保證公司資產(chǎn)質(zhì)量。（三)實行目的成本控制近年來,公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重,研發(fā)投入大大增長。由于投入批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品多，技術(shù)規(guī)定高，工藝復(fù)雜,使成本控制的難度加大。公司堅持以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新為動力,以制導(dǎo)致本和管理費(fèi)用為重點,以目的成本控制為手段,進(jìn)一步推動成本精細(xì)化管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,找準(zhǔn)最優(yōu)成本鏈,以不斷減少系統(tǒng)成本，提高整體效益。1、全面推行目的成本管理2、建立目的責(zé)任控制體系,嚴(yán)格考核兌現(xiàn)（1）分解目的成本，納入考核機(jī)制。(2)重新設(shè)計考核指標(biāo)。（３)細(xì)化各責(zé)任單位與經(jīng)營者考核指標(biāo)3、增收節(jié)支,創(chuàng)新增效、不斷減少生產(chǎn)成本。(1)在設(shè)計階段采用新材料，使用先進(jìn)制造工藝，改善產(chǎn)品功能,控制產(chǎn)品消耗定額,從源頭控制產(chǎn)品成本。（２）完善物資采購的招、議標(biāo)制度和比價采購制度。(3)用好政策，減少財務(wù)成本。根據(jù)國家?guī)状螠p少貸款利率的政策,通過低息貸款置換高息貸款、提前轉(zhuǎn)據(jù)等手段減少財務(wù)費(fèi)用。同時,公司通過學(xué)習(xí)研究稅收新政策，有效運(yùn)用稅收優(yōu)惠政策,疏通渠道,減少納稅支出,減輕了公司承擔(dān)。(四)設(shè)計內(nèi)部價格體系公司內(nèi)部內(nèi)部價格體系是內(nèi)控制度的綜合運(yùn)用，能有效促進(jìn)公司廣挖潛力，抵御市場競爭的沖擊和防范經(jīng)營風(fēng)險。1、細(xì)化產(chǎn)品價格。2、及時補(bǔ)充修訂價格。３、進(jìn)行定型產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價（控制成本）的編制。(五)健全審計監(jiān)督體系1、公司制定了《內(nèi)部審計工作規(guī)定》,在公司各級單位設(shè)立內(nèi)部審計人員,行使內(nèi)部審計監(jiān)督權(quán),使公司的財務(wù)系統(tǒng)處在有力的監(jiān)控下。２、公司的供銷協(xié)議要通過各單位自審后報財審部審批才干生效,審批后的供應(yīng)協(xié)議作為付款的有效附件。3、公司財審部每年定期、不定期對下屬各單位的資產(chǎn)、經(jīng)營活動及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行內(nèi)部審計。4、為加強(qiáng)公司對中層干部的管理與監(jiān)督,公司實行二級單位行政一把手離任審計，促進(jìn)了干部隊伍廉政建設(shè)。(六）搭建財務(wù)信息平臺通過數(shù)年的實行和不斷完善，健全了財務(wù)信息系統(tǒng)體系，保證了資金信息快捷通暢,會計工作的效率大為提高，財務(wù)工作重點轉(zhuǎn)向了財務(wù)管理工作，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的核算型向管理型的轉(zhuǎn)變。而隨著公司ERP系統(tǒng)的建立和實行,公司將進(jìn)一步完善財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作,健全財務(wù)成本核算體系,以適應(yīng)公司現(xiàn)代化公司制度管理的規(guī)定。(七)加強(qiáng)會計隊伍建設(shè)為了適應(yīng)新形式下會計業(yè)務(wù)的規(guī)定,提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),規(guī)范財務(wù)人員的行為,公司注重加強(qiáng)對會計隊伍的建設(shè)。１、加強(qiáng)各級財務(wù)管理人員的工作交流。２、健全會計人