平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略的落地執(zhí)行(課件)

人力資源中心熊偉平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略的落地執(zhí)行志存高遠(yuǎn)成其偉業(yè)一、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題平衡計(jì)分卡：原理與內(nèi)容平衡計(jì)分卡KPI的分解二、分組實(shí)戰(zhàn)與制定平衡計(jì)分卡分組制定子公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡（目標(biāo)與KPI）/單項(xiàng)策略行動(dòng)計(jì)劃表提綱挑戰(zhàn)一：如何清晰描述企業(yè)戰(zhàn)略？如何達(dá)成從上之下普遍共識(shí)？如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略溝通？

挑戰(zhàn)二：如何制定清晰有效的戰(zhàn)略地圖，指導(dǎo)企業(yè)全員的行為？挑戰(zhàn)三：如何將戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確傳遞和有力執(zhí)行？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)Source:TheBalancedScorecardCollaborative?只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司無(wú)法有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略Source:BonanzaManagementR&DCenter培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因

設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門(mén)及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱(chēng)職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向。

“你衡量什么，你就得到什么?！?/p>

如果能夠衡量，就可以管理。-----Kaplan平衡計(jì)分卡：解決組織在戰(zhàn)略執(zhí)行上的障礙使命我們?yōu)楹未嬖?？核心價(jià)值我們的信仰如何？愿景我們想變成什么樣子戰(zhàn)略我們的方法與計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)我需要如何做策略行動(dòng)方案我們必須如何持續(xù)改進(jìn)和提高平衡計(jì)分卡執(zhí)行和焦點(diǎn)缺口一、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題平衡計(jì)分卡：原理與內(nèi)容平衡計(jì)分卡KPI指標(biāo)的分解平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中的注意點(diǎn)二、分組實(shí)戰(zhàn)與制定平衡計(jì)分卡分組制定子公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡（目標(biāo)與KPI）/關(guān)鍵舉措計(jì)劃表提綱10哈佛商業(yè)評(píng)論平衡計(jì)分卡為近百年來(lái)最具影響力的管理思維。財(cái)星雜志評(píng)論世界1000大的企業(yè)中，有55％實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效卓越。國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界國(guó)內(nèi)EMBA最熱門(mén)的二堂課之一。(BSC&6西格瑪)。平衡計(jì)分卡Balancedscorecard平衡計(jì)分卡最初是干什么的？現(xiàn)在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？平衡計(jì)分卡的重要意義滿意的股東愉悅的客戶(hù)有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行11財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了獲致成功,我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部程序構(gòu)面目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景,我們應(yīng)在哪些流程有卓越表現(xiàn)?顧客構(gòu)面目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景,我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的顧客?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景,我們的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)與改進(jìn)?策略與愿景平衡計(jì)分卡的意義BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。BSC可以用于：1、用于清晰、具體地解釋?xiě)?zhàn)略2、用于在各級(jí)組織人員中宣傳戰(zhàn)略3、用于衡量、評(píng)估組織和個(gè)人的績(jī)效是否高效4、用于提供一個(gè)聚焦和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，促使戰(zhàn)略落地平衡計(jì)分卡導(dǎo)入的步驟確定愿景確定戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行/檢查/改善目標(biāo)分解與KPI制定制定關(guān)鍵舉措計(jì)劃表診斷戰(zhàn)略缺口分析戰(zhàn)略議題制定戰(zhàn)略地圖愿景/任務(wù)：打造成世界級(jí)汽車(chē)懸架供應(yīng)商,

中期(未來(lái)3年)戰(zhàn)略主軸短期(2011年)戰(zhàn)略主軸短、中、長(zhǎng)期策略性議題板簧訂單不飽和，產(chǎn)量12萬(wàn)噸

；

空氣懸架處于試制階段

；銷(xiāo)售同比下降，成本遞增生產(chǎn)效率低下?，F(xiàn)在形貌2012年底完成板簧生產(chǎn)18萬(wàn)噸；空氣懸架市場(chǎng)占有率大于20%；

2014年初實(shí)現(xiàn)IPO

2015年底實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入30億。短期中期策略性議題產(chǎn)品加服務(wù)新模式擴(kuò)張高端板簧的批量生產(chǎn)銷(xiāo)售空氣懸架產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展繼續(xù)擴(kuò)張門(mén)店空懸銷(xiāo)售占領(lǐng)市場(chǎng)主導(dǎo)地位平衡計(jì)分卡步驟一、二：確定愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡步驟三：分析戰(zhàn)略議題技術(shù)提升銷(xiāo)售增長(zhǎng)生產(chǎn)力提升短期策略主題產(chǎn)品加服務(wù)新模式擴(kuò)張/高端板簧的批量生產(chǎn)銷(xiāo)售空氣懸架產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展

議題一1、舊有門(mén)店的銷(xiāo)量增加20%；2、新模式門(mén)店的銷(xiāo)量增加15000噸；3、外貿(mào)和配套市場(chǎng)增加10%；4、高端配套板簧增加30000噸。5、提升服務(wù)水平，強(qiáng)勢(shì)打造“遠(yuǎn)成”品牌議題二1、成立空氣懸架研究所；2、成立高端板簧項(xiàng)目小組；3、成立導(dǎo)向臂和異型板簧項(xiàng)目小組；議題三1、提高產(chǎn)品交付率；2、降低生產(chǎn)成本；3、提升產(chǎn)品一次合格率。平衡計(jì)分卡步驟四：診斷戰(zhàn)略缺口——改進(jìn)提升依據(jù)議題一：銷(xiāo)售增長(zhǎng)議題二：技術(shù)提升議題三：生產(chǎn)力提升財(cái)務(wù)構(gòu)面1、銷(xiāo)售額同比下降；2、毛利下降（成本增加）3、存貨、應(yīng)收周轉(zhuǎn)率下降1、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入低；2、專(zhuān)利帶來(lái)的持續(xù)性低。1、成本太高；顧客構(gòu)面1、客戶(hù)滿意度下降；2、經(jīng)銷(xiāo)商積極性下降；3、品種不齊全；4、經(jīng)銷(xiāo)商能力需提高。1、技術(shù)與顧客需求脫節(jié)；2、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率低下，響應(yīng)顧客要求的速度太慢。1、質(zhì)量不穩(wěn)定；2、交付率不及時(shí)；3、品種不齊全。內(nèi)部流程構(gòu)面1、定價(jià)模式不清晰；2、銷(xiāo)售流程不清晰1、技術(shù)體系未形成系統(tǒng)；2、技術(shù)積累和傳承流程未形成。1、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)不流暢；2、質(zhì)量體系落實(shí)不到位。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面1、營(yíng)銷(xiāo)企劃能力欠缺2、業(yè)務(wù)基本素質(zhì)低；3、學(xué)習(xí)系統(tǒng)性不完整；1、新產(chǎn)品研發(fā)能力不夠；2、人員梯隊(duì)不合理。1、新員工比例高，培訓(xùn)不十分到位；2、生產(chǎn)組織能力要提高平衡計(jì)分卡步驟五：制定戰(zhàn)略地圖愿景/任務(wù)：打造成世界級(jí)汽車(chē)懸架供應(yīng)商。

議題一：銷(xiāo)售增長(zhǎng)議題二：技術(shù)提升議題三：生產(chǎn)力提升財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面老客戶(hù)持續(xù)增加開(kāi)拓新客戶(hù)提升毛利率滿足客戶(hù)需求提升滿意度提升經(jīng)銷(xiāo)商積極性建立高效營(yíng)銷(xiāo)企劃體系客戶(hù)訂單快速響應(yīng)提基本業(yè)務(wù)素質(zhì)完善交易服務(wù)數(shù)據(jù)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入專(zhuān)利利用率滿足市場(chǎng)新品需求新產(chǎn)品響應(yīng)速度建立知識(shí)體系產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)流程研發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)生產(chǎn)協(xié)同人才梯隊(duì)建立知識(shí)能力管理降低成本提高人均產(chǎn)值提高質(zhì)量提高產(chǎn)品交付率落實(shí)質(zhì)量管理生產(chǎn)計(jì)劃科學(xué)設(shè)備管理與安全管理生產(chǎn)技能提高生產(chǎn)組織能力提高新老客戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)提高毛利率技術(shù)領(lǐng)先生產(chǎn)高效平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟六：目標(biāo)分解與KPI制定策略性議題:采購(gòu)與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)業(yè)收入銷(xiāo)售額(與去年比較)成長(zhǎng)20%成長(zhǎng)12%復(fù)制計(jì)劃顧客面退貨率質(zhì)量問(wèn)題其他顧客忠誠(chéng)度采購(gòu)量主動(dòng)光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%質(zhì)量管理顧客忠誠(chéng)方案內(nèi)部程序面從“A”級(jí)工廠來(lái)的商品比率庫(kù)存商品項(xiàng)目

(與計(jì)劃比較)在第３年達(dá)到70%85%公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面策略性技能之取得率第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:項(xiàng)目期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計(jì)對(duì)于策略性議題的影響:透過(guò)長(zhǎng)期的投資，發(fā)展對(duì)A級(jí)工廠的采購(gòu)數(shù)量成長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠的關(guān)系。辨認(rèn)新的采購(gòu)來(lái)源。獲利性收入成長(zhǎng)產(chǎn)品質(zhì)量購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)“A”級(jí)工廠生產(chǎn)線計(jì)劃之管理工廠關(guān)系管理技巧商品購(gòu)買(mǎi)與規(guī)劃的技巧平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟六：目標(biāo)分解與KPI制定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面內(nèi)部程序面顧客面財(cái)務(wù)面KPI/衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)提升基本業(yè)務(wù)素質(zhì)完善交易服務(wù)數(shù)據(jù)高效營(yíng)銷(xiāo)策劃訂單快速響應(yīng)顧客滿意度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力提高毛利率增加銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售量毛利提高

銷(xiāo)量≥7萬(wàn)噸毛利率≥11%提高產(chǎn)品交付客戶(hù)投訴比率新產(chǎn)品毛利率新增拆裝店（地級(jí)市）

產(chǎn)品交付≥85%≤2%≥20%35家

新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方案有效性行業(yè)信息發(fā)布每月評(píng)估一次每月1期參觀考察產(chǎn)品業(yè)知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)知識(shí)ERP操作培訓(xùn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析年內(nèi)所有門(mén)店走訪結(jié)束1次/月1次/月1次/月1次/月議題一：增加銷(xiāo)售平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟六：目標(biāo)分解與KPI制定

議題：提高生產(chǎn)力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面內(nèi)部程序面顧客面財(cái)務(wù)面衡量指標(biāo)目標(biāo)生產(chǎn)技能培訓(xùn)生產(chǎn)組織能力提高完善生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)安全管理提高產(chǎn)品合格率提高產(chǎn)品交付率提高人均產(chǎn)值降低成本降低噸位成本提高人均產(chǎn)值

50元/噸≥5%產(chǎn)品一次合格率產(chǎn)品交付率

≥95%≥85%技術(shù)檔案建立設(shè)備完好率工傷事故率9月底前≥95%＜2%培訓(xùn)有效性>90%落實(shí)質(zhì)量管理體系設(shè)備管理平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟六：目標(biāo)分解與KPI制定議題：技術(shù)提升學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面內(nèi)部程序面顧客面財(cái)務(wù)面衡量指標(biāo)目標(biāo)人才梯隊(duì)建設(shè)專(zhuān)業(yè)種子人才培養(yǎng)研發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)流程滿足市場(chǎng)新產(chǎn)品需求新產(chǎn)品響應(yīng)速度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售額新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量

≥2000萬(wàn)板簧≥100個(gè)懸架≥5個(gè)新品開(kāi)發(fā)達(dá)成率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期

≥95%≤30天

技術(shù)檔案建立制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期9月底前8月底前8月底前縮短10%制定完善計(jì)劃建立知識(shí)庫(kù)培訓(xùn)8月底9月份出稿建立知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)生產(chǎn)協(xié)同機(jī)制知識(shí)管理平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟七：制定關(guān)鍵舉措計(jì)劃表行動(dòng)計(jì)劃名稱(chēng)負(fù)責(zé)人小組成員總預(yù)算

計(jì)劃達(dá)成需完成的關(guān)鍵舉措（子項(xiàng)目）：1、2、3、開(kāi)始時(shí)間完成日期里程碑(產(chǎn)出)說(shuō)明方案說(shuō)明：平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟八：執(zhí)行/檢查/改善月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)：檢查、糾偏、改進(jìn)半年度/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議層層分解的考核表獎(jiǎng)懲措施一、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題平衡計(jì)分卡：原理與內(nèi)容平衡計(jì)分卡KPI的分解二、分組實(shí)戰(zhàn)與制定平衡計(jì)分卡分組制定子公司戰(zhàn)略地圖/計(jì)分卡（目標(biāo)與KPI）/單項(xiàng)策略行動(dòng)計(jì)劃表提綱KPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1‘=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=XX集團(tuán)總經(jīng)理子公司總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理員工………………………………策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括兩項(xiàng)內(nèi)容（見(jiàn)下圖）：一是上級(jí)分解給你本人的目標(biāo)，即上級(jí)的策略，是對(duì)上級(jí)策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。KPI分解第一步：確定工作目標(biāo)對(duì)上級(jí)任務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級(jí)分解到本人的任務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是對(duì)上級(jí)任務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。KPI分解第二步：對(duì)目標(biāo)設(shè)定易于衡量的KPI根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度指標(biāo)。并且將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。KPI分解第三步：按時(shí)間分解（月/季度/半年）策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解成下級(jí)的任務(wù)，并制定行動(dòng)計(jì)劃（時(shí)間安排）。

KPI分解第四步：按人頭分解（給下屬的任務(wù)）一、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題平衡計(jì)分卡：原理與內(nèi)容平衡計(jì)分卡