2023年經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力摘要:

公司經(jīng)理人的建設(shè)和發(fā)展涉及到方方面面，領(lǐng)導(dǎo)力就是其中的一個重要領(lǐng)域。在全球范圍內(nèi)，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的供應(yīng)能力。如今，“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力注定是短缺資源。正由于這種短缺，使許多公司難以適應(yīng)當(dāng)今全球競爭加劇的時代。中國公司要想在全球化的經(jīng)濟(jì)競爭中生存發(fā)展，甚至脫穎而出,公司管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是必不可少的戰(zhàn)略之一。本文根據(jù)目前行為科學(xué)領(lǐng)域?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力的研究成果，對公司管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力的含義進(jìn)行研究。同時,文章也論述了如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，以及領(lǐng)導(dǎo)力評估和開發(fā)的具體方法。關(guān)鍵詞:經(jīng)理人;領(lǐng)導(dǎo)力;團(tuán)隊一、為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)力隨著商業(yè)環(huán)境的變化，領(lǐng)導(dǎo)力已成為中國公司成功的關(guān)鍵因素之一。全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)力突飛猛進(jìn)的發(fā)展世人有目共睹,但是人們在意識形態(tài)領(lǐng)域,特別是領(lǐng)導(dǎo)思維和方法方面,很容易沿襲舊經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對待簡樸反復(fù)勞動的模式，以至于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀滿足和領(lǐng)導(dǎo)行為的客觀效果無法統(tǒng)一,極大限制，甚至破壞生產(chǎn)力的發(fā)展。世界上,特別是在發(fā)達(dá)的資本主義國家,領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說隨著生產(chǎn)的發(fā)展,適應(yīng)生產(chǎn)關(guān)系的需要,依照行為科學(xué)和心理學(xué)的基礎(chǔ),在脫胎換骨，完善發(fā)展,以滿足社會進(jìn)步的需要。

領(lǐng)導(dǎo)者概念的轉(zhuǎn)變源自于社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變更，現(xiàn)代高度信息化和知識化的扁平式組織結(jié)構(gòu)，改變了傳統(tǒng)的由簡樸反復(fù)勞動形成的自上而卜金字塔式的組織關(guān)系結(jié)構(gòu)下形成的組織行為,現(xiàn)代項目化的工作模式使組織機構(gòu)中的任何成員都在工作的不同時空互相發(fā)揮這領(lǐng)導(dǎo)作用，在現(xiàn)代社會中人們在工作、學(xué)習(xí)、生活的各個方面都在自覺或不自覺地行使領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，在現(xiàn)代公司中對管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)定也越來越高了。

在上世紀(jì)六十年代美國經(jīng)濟(jì)發(fā)生劇烈變革的時期，以美國著名組織行為學(xué)家保羅赫塞博士等為代表的一批科學(xué)家就開始針對領(lǐng)導(dǎo)思維和模式如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變革的需要，著手研究各種流派的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說并將這些研究成果應(yīng)用在跨國公司的公司管理上。隨著領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說和應(yīng)用工具的日臻成熟，越來越多的公司特別是跨國公司在其管理人員甄選、管理接班人選擇、員工培訓(xùn)規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計等方面廣泛應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力的理論、模型和工具。并且這些公司的管理層也從開始意識到逐步重視領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用和價值。在柯臨斯的《領(lǐng)導(dǎo)》一書中，他采訪了多家美國跨國公司的總裁有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用的問題。涉及美國運通公司、通用電器、聯(lián)邦快遞、美洲銀行、高盛集團(tuán)、寶潔公司等公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為公司中領(lǐng)導(dǎo)力開放項目以及開放活動對于本公司的管理人員培訓(xùn)和公司的成功起到十分重要的作用。而對于進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)特別是加入ＷＴＯ之后的中國，領(lǐng)導(dǎo)力已被認(rèn)同為國內(nèi)相稱一批公司家最為欠缺的能力。無庸諱言，由于中國的公司家要么是官員型的公司家，要么是通過摸爬滾打完全＊實踐摸索出來的公司家,所以大部分中國公司領(lǐng)導(dǎo)人和管理人員事實上都沒有通過嚴(yán)格的商業(yè)訓(xùn)練，盡管在一些特殊的環(huán)境和條件下,他們也可以取得令人矚目的成就，但是，在他們的身上及他們的領(lǐng)導(dǎo)活動中或多或少地存在的局限性甚至是缺陷，而他們在人力資本管理的理念、思緒和能力方面的局限性和缺陷也許是最為突出的,這些缺陷和局限性早晚會成為他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司發(fā)展的障礙甚至是公司的定期炸彈,并且公司規(guī)模擴張越大,與國際接軌越快,這些炸彈爆炸的也許性也就越大。事實上,我們經(jīng)?？梢钥吹?一些很多曾經(jīng)一度非常成功和輝煌的公司家轉(zhuǎn)眼間就煙消云散,而他們所領(lǐng)導(dǎo)的企也往往只但是是曇花一現(xiàn)。發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已成為逐步進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時期的中國公司必須面臨和必須重視的問題。二、什么是職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

目前,無論是在公司管理的理論還是實踐領(lǐng)域?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力的探討和描述有很多。有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力涉及了:先知先覺、調(diào)整一致和付諸行動三方面的能力。波恩斯對領(lǐng)導(dǎo)的定義是“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目的而奮斗,而這些目的體系了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負(fù)和抱負(fù)”。美國著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰.馬克斯韋爾在他的《領(lǐng)導(dǎo)人２1品質(zhì)》中對領(lǐng)導(dǎo)力則描述為：“職位不能叫一個人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，反而是一個領(lǐng)導(dǎo)人能使職位發(fā)揮作用”;“領(lǐng)袖先找到目的,然后才找到一群追隨者;而一般人都是先找到了領(lǐng)袖,然后才認(rèn)同領(lǐng)袖的目的”;“惟有那些能引發(fā)別人動力的領(lǐng)袖才干發(fā)明出動能”。美國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的創(chuàng)始人赫塞博士則強調(diào):“領(lǐng)導(dǎo)力是對別人產(chǎn)生影響的過程，影響別人做他也許不會做的事情。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要你成功地影響了別人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)別人基本上基于專業(yè)才干或者個人魅力,絕對不是單純地依*你的職位稱呼?！?/p>

無論是翻閱公司管理的理論文獻(xiàn)還是筆者親身的公司管理實踐,我發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者盡管在個人性格、性別、受教育背景以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面存在很多差異，他們在處的地區(qū)、行業(yè)以及公司的性質(zhì)也不同,但是你從他們身上卻總是可以讓人發(fā)現(xiàn)一些仍然感到興奮的東西，這種東西就是對未來發(fā)展方向的敏銳與自信、積極的外部資源獲取精神、對人才的高度關(guān)注、開放的心態(tài)和不斷學(xué)習(xí)的精神、良好的溝通能力以及高度的誠實、正直與值得信賴。而那些在提高組織凝聚力，形成公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，帶領(lǐng)公司走出困境或者是獲得市場競爭優(yōu)勢方面沒有太大作用的公司領(lǐng)導(dǎo)者，卻是各有各的問題。所以我經(jīng)常想到大家在談到家庭幸福問題時經(jīng)常說的一句話:“幸福的家庭都是相似的而不幸的家庭卻各有各的不幸?！奔偃绨堰@句話用在領(lǐng)導(dǎo)的問題上,我們完全可以這樣說，“成功的導(dǎo)者都是相似的，而失敗的領(lǐng)導(dǎo)者則是各有各的問題?！币虼?盡管不同的行業(yè)、不同的公司、不同的職位對于管理人員的資質(zhì)規(guī)定是有所不同的,但是在領(lǐng)導(dǎo)力這方面的資質(zhì)規(guī)定卻有其相似性和共同性。從狹義上來講，領(lǐng)導(dǎo)力基本就可以理解為影響力，即引導(dǎo)或改變別人行動的能力。從廣義上講,我們可以把公司管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力理解為引導(dǎo)并激發(fā)別人“做對的事情”的能力,并可歸納為以下幾個層面的行為描述:

（一)先知先覺、建立愿景、指明方向。

在如此多變的商業(yè)環(huán)境里,預(yù)知能力是非常重要的。高超的預(yù)知技巧可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者捷足先登,更多地發(fā)掘商業(yè)機會并可以成功地運用它們。走在別人的前面不僅僅意味著獲得更大的收益，這是決定公司存亡的關(guān)鍵所在。當(dāng)意外發(fā)生時,先知先覺者通常能做到處亂不驚，并掌控大局。無論未來會發(fā)生什么，一個擁有先知先覺者的公司都已作好應(yīng)對的準(zhǔn)備。當(dāng)一家公司或者一個部門的業(yè)務(wù)處在進(jìn)退維谷的時候,人們總是希望主管能采用及時而恰當(dāng)?shù)男袆?。一個行動之所以恰當(dāng)是由于其建立在強有力的事實基礎(chǔ)上。但是，目前的商業(yè)環(huán)境中的變數(shù)已越來越多、發(fā)生的頻率也越來越快。當(dāng)機會或危機變得很清楚時,通常都已經(jīng)沒有時間運用或回避它們了。在簡樸反復(fù)勞動的舊經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，公司也許最需要的是管理人員墨守成規(guī)、說一不二的貫徹能力。但是作為能挑戰(zhàn)今天多變的商業(yè)環(huán)境的公司管理者，一方面是要具有積極積極的態(tài)度，而不是墨守成規(guī),悲觀等待上級命令;另一方面是具有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)和靈活的分析判斷能力;在形成足夠自信的自我判斷之后,接下來才是建立團(tuán)隊的愿景目的,為團(tuán)隊成員指明分析。因此,“先知先覺、建立愿景、指明方向”的能力是公司管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的首要能力。

(二)合理規(guī)劃、建立團(tuán)隊、整合體系。領(lǐng)導(dǎo)者在明確了愿景和方向之后，一方面要做的事情就是通過合理規(guī)劃配置自己的資源,使愿景和方向落到實處。愿景可以獲取下屬的認(rèn)同，但是假如領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)只會把空洞的遠(yuǎn)景掛在嘴邊，只會引發(fā)下屬的反感。在進(jìn)行規(guī)劃時通常需要遵從“８0:20”的領(lǐng)導(dǎo)定律。對于領(lǐng)導(dǎo)者如何管理和分派時間，一直被認(rèn)為是一個關(guān)鍵性問題,對于分清和平衡“對的地做事情”和“做對的的事情是很難的。但是作為領(lǐng)導(dǎo)者必須抽出時間仔細(xì)權(quán)衡事情的輕重緩急。假如他們不能從今天的行動擺脫出來，那么今天的行動也許就不會是既恰當(dāng)又及時的了。規(guī)劃訣竅就是先要朝著大體的方向迅速行動，并且把握關(guān)鍵，然后再依*過程中的調(diào)整來鎖定目的。在這個瞬息萬變的世界,在你的計劃成熟之前，市場行情也許已經(jīng)變了,所以，要及早采用行動并隨著環(huán)境的變化及時調(diào)整計劃。領(lǐng)導(dǎo)者們及組織內(nèi)部都必須要有能力和反映速度保證先開槍,然后再問自己哪里是準(zhǔn)確口標(biāo)。這種試錯法合用于任何一類行動，從戰(zhàn)略確立與營銷,直到采購與銷售。領(lǐng)導(dǎo)力著重于如何做對的的事情;而一般的管理能力則著重于在既定的方向和程序下如何把事情做對的。

有了規(guī)劃之后，領(lǐng)導(dǎo)者就需要建立自己的團(tuán)隊，獲取相關(guān)的資源,并通過組織使其整合成完美的組合產(chǎn)生結(jié)果。在整合體系的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要保證六個對的:對的的流程、對的的結(jié)構(gòu)、對的的人選、對的的資訊、對的的決策和對的的獎勵。(三)以身作則、有效溝通、影響團(tuán)隊。

進(jìn)入21世紀(jì)之后,傳統(tǒng)的控制型、命令型領(lǐng)導(dǎo)模式將會變得越來越少。要在今天的這種經(jīng)營環(huán)境中取得驕人的成果,規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者必須通過勸說、以身作則和感召、教導(dǎo)、指導(dǎo)以及其他一些以在工作場合中哺育人以及最大限度地開發(fā)人的潛力為宗旨的方式來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。換言之,領(lǐng)導(dǎo)的真正含義是影響力，是可以激發(fā)一群人接受某種目的然后努力實現(xiàn)這一目的的能力。從權(quán)力中衍生的領(lǐng)導(dǎo)并非真止的領(lǐng)導(dǎo)。

高效的領(lǐng)導(dǎo)者往往可以激勵員工使其出自自愿，而并非必須。領(lǐng)導(dǎo)者必須想方設(shè)法地通過整合內(nèi)部資源，并使他們自己同這些資源的緊密配合，來激發(fā)協(xié)調(diào)的、適當(dāng)、及時的行動。有效的調(diào)整表現(xiàn)在三個層次：

以身作則的領(lǐng)導(dǎo)方式。那些最滿意的和最有效率的領(lǐng)導(dǎo)都把時間花費在對他們而言最有價值的地方,不管是在家還是在工作中，高度的言行一致賦予他們領(lǐng)導(dǎo)的魅力、誠信與遠(yuǎn)見，這些都將啟發(fā)為他們工作的人。以身作則所產(chǎn)生的直接效果就是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的互相信任的關(guān)系,這種關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效溝通和實行影響的心理基礎(chǔ)。

在建立了互相信任的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)會把焦點放在調(diào)整工作關(guān)系與合作關(guān)系上，而不是只聚焦于工作自身。使人們樂意追隨的關(guān)鍵是要懂得他們想要什么以及他們希望向哪個方向努力。一個善于協(xié)調(diào)關(guān)系和激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)一方面會是一位溝通的高手，他會通過溝通獲取下屬需求方面的信息，從而施展不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實現(xiàn)既定的目的。團(tuán)隊中不同的成員有不同的需求和思維方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)力不僅能影響團(tuán)隊成員的行動，并且是通過調(diào)動員工不同的思維方式，使團(tuán)隊效能通過思維的互相碰撞達(dá)成最大化。也就是，人們常說的１+1＞2的效果。值得指出的是,從本質(zhì)上說,領(lǐng)導(dǎo)力在這個層面的行為表現(xiàn)很大限度上說明了領(lǐng)導(dǎo)力與普通管理能力的區(qū)管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進(jìn)行計劃、組協(xié)調(diào)和控制的活動;而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和影響力引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目的而努力的過程。兩者別織的差異重要在于其作用的基礎(chǔ)不同。管理能力依賴的基礎(chǔ)是法定的權(quán)力，強調(diào)的是保證程序?qū)Φ牡那闆r下提高效率:而領(lǐng)導(dǎo)力依賴的基礎(chǔ)是影響力，強調(diào)的是引導(dǎo)激勵團(tuán)隊作對的的的事情并把效能最大化。(四）連續(xù)學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新。

連續(xù)學(xué)習(xí)。所有領(lǐng)導(dǎo)者的最重要特性之一就是，他們具有在整個職業(yè)生涯中都堅持不懈地進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力。這其中不僅僅涉及學(xué)習(xí)新的技能，還涉及可以進(jìn)行自我反省,以及可以以一種客觀的態(tài)度來評價自己在哪些方面具有進(jìn)一步開發(fā)的潛力。其中也涉及通過從別人那里獲得反饋并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。發(fā)明和創(chuàng)新的激情。公司競爭優(yōu)勢的那些傳統(tǒng)形式目前幾乎已經(jīng)消失殆盡產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)在充其量只但是是參與競爭游戲的一張入場券而已，而不再是可以保證公司獲得競爭勝利的一把殺手銅。員工們所具有的顯著流動性以及在他們之間存在的互相關(guān)聯(lián)性所產(chǎn)生的重要影響在于：各種思想正在以一種前所未有的速度被傳播著。一家公司要在這樣的環(huán)境中運作,就必須可以吸引并保存那些充滿熱情的和具有發(fā)明性的管理者們，由于他們不僅可以自己發(fā)明新的思想，并且可以幫助其別人開發(fā)新的思想。本文所指的領(lǐng)導(dǎo)力重要是指以上四個行為層面的廣義領(lǐng)導(dǎo)力,并由此展開。領(lǐng)導(dǎo)力比管理能力雖然有相似和交＊的地方，但是兩者又有著明顯的區(qū)別，重要表現(xiàn)為兩個方面:

1,管理能力關(guān)注于“把事情做對”，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注于“做對的事情”；管理是在成功的階梯上努力往上爬,領(lǐng)導(dǎo)則是指出爬階梯是否＊在對的的墻上。舉一個例子:一群工人在叢林里清除矮灌木。他們是生產(chǎn)者,解決的是實際的問題。管理者在他們后面擬定政策,引進(jìn)技術(shù)，擬定工作進(jìn)程和補貼計劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高那棵數(shù),巡視全貌，然后大聲嚷道:“不是這塊叢林!”

２、管理通常依賴的是組織上賦予的權(quán)力，嚴(yán)格依照組織的章程做事;領(lǐng)導(dǎo)則是更多地依賴于個人的影響力，他在與組織的價值觀和使命保持一致的前提下有時候需要突破常規(guī)和組織的程序做事。因此，管理能力的決策通常就集中在管理者或其上級身上，領(lǐng)導(dǎo)力的決策則通常由團(tuán)隊共同承擔(dān)。

3、管理能力側(cè)重效率，領(lǐng)導(dǎo)力側(cè)重效能。效率是指在一定的資源制約下做更多的事情。而效能不是衡量事情做得多少,而是衡量做出來的事情對組織的價值觀、使命、目的有多少奉獻(xiàn),以及為組織以后的發(fā)展儲備了多少的產(chǎn)能。三、如何提高職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力(一）評價現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力水平

實行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的第一步是對管理人員現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行評價。領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)評價的方法有很多種，以下面上級主管績效面談評價工具作論述。

通過與主管經(jīng)理的績效面談對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)評估是公司最常用的領(lǐng)導(dǎo)力評估方法。由于,上級經(jīng)理與管理人員之間的績效面談通常在公司平常的績效管理過程里面，假如能結(jié)合對管理人員的績效管理進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評估至少會有兩方面的好處:一方面,上級經(jīng)理通常最了解下屬的情況，上級經(jīng)理對下屬的領(lǐng)導(dǎo)力評估也通常比較準(zhǔn)確。另方面,上級經(jīng)理也同時擔(dān)負(fù)著制定、執(zhí)行發(fā)展計劃和進(jìn)行跟進(jìn)評估等領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的責(zé)任，這就使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展更容易落到了公司管理過程的實處。并且,這種評估方式只需要跟績效面談放在一起進(jìn)行就可,無需此外組織活動,節(jié)省了公司經(jīng)理人的時間和管理成本。這種評價方法的實行必須具有幾個條件:1．公司必須已經(jīng)開發(fā)出適合自己使用的領(lǐng)導(dǎo)力模型,并且培訓(xùn)各級管理人員充足熟悉各項領(lǐng)導(dǎo)力的定義、正、負(fù)項指標(biāo)行為、資質(zhì)分級等。2、在經(jīng)理跟任職人進(jìn)行面談之前都必須通過嚴(yán)格培訓(xùn),保證每位經(jīng)理都能對的并充足理解崗位對各項領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)的規(guī)定（種類、級別)以及如何通過面談進(jìn)行評價。保證上級經(jīng)理可以對的應(yīng)用面談的過程和技巧對下屬的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)進(jìn)行評估是這項方法成敗的關(guān)鍵所在。

績效面談與我們熟悉的面試相似，都是一種素質(zhì)測評的方式,它是通過精心設(shè)計，在特定場景下，以面對面的交談與觀測為重要手段,由表及里的一種測評方式。所謂精心設(shè)計是指它與平常在自然情景下進(jìn)行的面談、交談有區(qū)別，面談是有目的、有計劃、有明確的指向性，并在特定情景下進(jìn)行的素質(zhì)測評活動。它是以面對面交談、提問、觀測為重要手段,達(dá)成了解被考評人有關(guān)素質(zhì)方面的狀況。

面談仍是目前公司在招聘及選才上最常使用的工具。對面談?wù)叨?面談能幫助其評估應(yīng)聘者。相應(yīng)聘者而言,面談有助于取得更多所應(yīng)聘工作及公司的有關(guān)信息，使應(yīng)聘者將自己的經(jīng)驗?zāi)芰肮ぷ饕?guī)定做出表達(dá),將自己介紹給未來的老板,同時也可以詢問有關(guān)在公司工作的其他相關(guān)問題。

要通過面談選聘優(yōu)秀的人才，面談的技巧是必須的。許多研究表白，有些導(dǎo)致粗糙,甚至不公平?jīng)Q策的偏差和缺失，使得面談的效用受到質(zhì)疑。一個良好面談的關(guān)鍵要素在于使用結(jié)構(gòu)性的問題,評估能在應(yīng)聘者和工作角色之間簡歷必要得有機體系，它將幫助你減少錯誤選擇的風(fēng)險并能節(jié)約時間,借助詢問每位應(yīng)聘者相同的與工作相關(guān)的問題，也保證了面談的標(biāo)準(zhǔn)化及公平性。

以評價績效和領(lǐng)導(dǎo)力為目的面談,本質(zhì)是一種簡化的“定向行為事件訪談”(FBEＩ)。那什么是FBEＩ呢？在已擬定資質(zhì)模型的前提下,行為事件訪談可以測評候選人的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)與資質(zhì)模型的匹配限度，從而判斷其是否具有目的崗位所需要的特質(zhì)。這種情況下進(jìn)行的行為事件訪談稱為ＦＢEＩ

(ＦoｃusBehaｖiｏｒalEvenｔIｎtｅrview，定向行為事件訪談）。FBEI是BEI的一個分支，在操作上與BEI基本相同，區(qū)別在于兩者的目的。BEI重要用于研究比較杰出者與勝任者的資質(zhì)差異，建立資質(zhì)模型。而FBEI是根據(jù)已有的資質(zhì)規(guī)定判斷被訪者是否具有目的資質(zhì)。通過FBＥI,公司在招聘時可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所規(guī)定的資質(zhì);在績效管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)成所規(guī)定的行為目的、是否具有“更上一層樓”的資質(zhì)；FBＥＩ揭示的態(tài)度、個性、動機等深層次特性,還可認(rèn)為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

以資質(zhì)為本位的面談是一種結(jié)構(gòu)性的面談,在面談中所提出的問題和職位所需求的才干項目相關(guān)。當(dāng)被考評人對自己的績效和領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行自我評估時，面談?wù)邞?yīng)規(guī)定規(guī)定被考評人舉出實例加以說明。這樣，面談?wù)卟鸥扇媪私鈩e考評人在各方面的強項和弱點。這種形式的面談不同于傳統(tǒng)的自傳式的面談，自傳式的面談以很概括性的方式,了解被考評人各項工作的完畢情況、重要成績、重要問題、個人動機等。這樣的詢問方式對被考評人的過去的績效表現(xiàn)提供了廣泛的概要性了解，但是缺少和工作能力相關(guān)的信息。成功的績效面談，要主題明確,環(huán)節(jié)清楚，環(huán)環(huán)緊湊。

面談前的準(zhǔn)備工作非常重要的。如是年終面談,應(yīng)拿出年中的面談紀(jì)錄來參考,收集整理其它材料,如同事/客戶的反饋和評價。談話會涉及很多內(nèi)容，哪些內(nèi)容需要讓任職人在面談后仍然印象深刻,要在什么地方進(jìn)行提問，都要進(jìn)行事前的精心設(shè)計。此外在事前也要開始收集有關(guān)的事例,要用品體事例說明問題,才有說明力。也許會涉及:個人工作目的的完畢情況;崗位描述中重要職責(zé)的表現(xiàn)情況;客戶及同事的反饋和評價:下屬填寫表格中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的自我評價在任職人方面，也要提前一周有所準(zhǔn)備;回顧一年來各項重要職責(zé)和各項工作目的完畢情況:進(jìn)行自我評估，填寫表格。

面談過程的環(huán)節(jié)涉及:先請任職人談?wù)撍淖晕以u估,然后經(jīng)理做出評估，雙方達(dá)成共識,最后討論下一階段的計劃和目的。面談的目的是使任職人通過面談對自己的業(yè)績能有對的的結(jié)識,知道下一步如何提高,從而更好地完畢工作。雙方在面談前，都可以講出自己的盼望。

面談時，一方面要請任職人表述他對自己的評估，這對面談成功進(jìn)行是很重要的。一、可以增強任職人的參與感:二、顯示出對任職人的充足尊重和關(guān)注;三、有助于調(diào)整談話的氣氛。這時候,經(jīng)理應(yīng)仔細(xì)傾聽，做必要的記錄,一定要等任職人說完以后，再做出評論,不要輕意打斷他。適當(dāng)?shù)奶釂?，可以使你真正理解任職人的意見，弄清他的觀點，同時也可以向他提問。

當(dāng)完畢對領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)的評估之后，我們就得到了任職人與該崗位領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)規(guī)定之見的差距。如何提高任職人現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)水平,讓他能符合現(xiàn)有崗位甚至是未來管理崗位的規(guī)定就進(jìn)入了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系中主體的部分。許多研究指出，資質(zhì)是可以發(fā)展的,某些資質(zhì)例如成就導(dǎo)向及自信心等特質(zhì)是可以改變的，而以資質(zhì)為核心的員工訓(xùn)練發(fā)展通常也是最直接、最有效的。領(lǐng)導(dǎo)力作為一種資質(zhì)也不例外。美國領(lǐng)導(dǎo)力研究專家柯林斯在其《領(lǐng)導(dǎo)》一書中明確指出,領(lǐng)導(dǎo)者一部分是天生的,但是大部分人是后天培養(yǎng)的。正如我在本文第二部分第二節(jié)中談到的“中國公司領(lǐng)導(dǎo)力與其他國家公司存在很大的差距”,如何做好公司管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和發(fā)展工作對中國公司特別意義重大。(二)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力1.制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃的方式領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展具體方式重要涉及以下幾類:

（１)培訓(xùn)，即參與公司內(nèi)、外部培訓(xùn)課程或相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)團(tuán)隊開辦的培訓(xùn)活動。公司可以組織以提高某一項或幾項領(lǐng)導(dǎo)力資助為目的公司內(nèi)部或外部訓(xùn)練課程。用這種方法使管理人員能傾聽有關(guān)方面專家的講演。在公司內(nèi)部，可以讓相同職能的上級經(jīng)理分享領(lǐng)導(dǎo)理念和實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時也可以請其他職能的同級或上級經(jīng)理進(jìn)行講演。很多跨國公司都設(shè)立了自己的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心作為實行培訓(xùn)這種方式的載體，例如中外運敦豪公司就在上海設(shè)立了專門培養(yǎng)作業(yè)經(jīng)理的作業(yè)大學(xué)。而外部的報告會內(nèi)容可以多種多樣，范圍可以從具體的領(lǐng)導(dǎo)方法到領(lǐng)導(dǎo)理念的最新趨勢等。

假如培訓(xùn)能針對受訓(xùn)者的需要并精心計劃，這樣的辦法是很有價值的。仔細(xì)挑選講演和演講人會提高這種訓(xùn)練方法的效果。此外,當(dāng)報告會涉及討論內(nèi)容時,就會取得更大的成功。由于雙向溝通可以讓參與者提出問題，以便搞清他們特別關(guān)心的具體問題。（２)輔導(dǎo)在職訓(xùn)練是永無休止的，這在體育訓(xùn)練中最為明顯。在公司內(nèi)部的輔導(dǎo),不僅能培養(yǎng)下屬的知識和操作技能，也同樣能培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)力。為了有效地精心輔導(dǎo),作為每個直線管理人員的職責(zé)，必須在主管人員與受訓(xùn)者之間培養(yǎng)互相信任的氣氛。輔導(dǎo)固然要占有時間,但是假如很好地作,它將節(jié)省時間、金錢、并能避免下屬差錯帶來的巨大損失。特別是當(dāng)輔導(dǎo)與接班人計劃結(jié)合在一起時，產(chǎn)生的效益就更大了。如了。在Ｑuintiles公司里,訓(xùn)練新的部門經(jīng)理要提成28個不同的環(huán)節(jié)，要讓這些新人真正熟悉、熱愛“公司生活”。人們要通過一系列復(fù)雜的挑戰(zhàn)，遭碰到不可想象的事情,甚至有人要通過情感的測試。有時公司會安排一些假設(shè)的情形，讓人們扮演不同的角色。比如,讓接受訓(xùn)練的人臨時告知客戶，明天的藥物出貨將被推遲，讓他們在面對客戶的同時,還要避免整個團(tuán)隊的士氣受挫?！凹偃绮皇巧砼R其境的話,寧民難讓人覺得有壓力，”該公司的首席執(zhí)行官說,“所以你唯一能做的就是不讓他們知道真相,盡也許地制造真實的情形?！?/p>

新手上路都要這樣做。但他們并不覺得孤單，由于每一個新的部門經(jīng)理都會由一個老領(lǐng)導(dǎo)帶著。這些導(dǎo)師們會花四分之一的時間與精力來指導(dǎo)年輕的同事，而這已經(jīng)是個很大的比例了。指點歸指點,導(dǎo)師們還是要受到嚴(yán)格的限制的。他們可以參與部門會議，但是不可以插嘴。他們會被介紹給客戶,但是不會做什么。他們可以從部門領(lǐng)導(dǎo)的手中看到客戶的信件,但是不可以回信。

（3)教育資助。

是指通過推薦或在經(jīng)濟(jì)上資助管理人員到大學(xué)繼續(xù)進(jìn)修各種短期或者長期的學(xué)習(xí)課程。參與教育資助計劃的管理人員可以在大學(xué)中得到系統(tǒng)的管理訓(xùn)練，并且通過與導(dǎo)師和其他行業(yè)同學(xué)之間的交流也會拓展整體的知識范圍，掌握更多的新趨勢。不斷學(xué)習(xí)、改革創(chuàng)新自身就是領(lǐng)導(dǎo)力的一項資助規(guī)定,教育資助雖然不能很有針對性的提高某些領(lǐng)導(dǎo)力資助，但是對于提高整體領(lǐng)導(dǎo)力的水平的確有幫助的。

(４)工作指派:通過工作輪換、指派、導(dǎo)師指導(dǎo)等方式提供員工發(fā)展機會。

專家們通過研究發(fā)現(xiàn),員工資助的提高(涉及領(lǐng)導(dǎo)力)重要是提高在工作中獲得的，因此，無論是提級、同級工作輪換、還是特別項目的指派都是提高管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的重要途徑。提級涉及：有計劃的提級、設(shè)立“副職”和臨時提高三中方式。有計劃的提級是對已經(jīng)具有勝任更高管理崗位的員工進(jìn)行有計劃的提高。例如，某個車間主任通過評估發(fā)現(xiàn)深具生產(chǎn)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，于是公司也許會先把他提高為廠長,通過足夠的鍛煉和觀測后再提高到生產(chǎn)經(jīng)理的崗位。受訓(xùn)者有也許把有計劃的晉級看作通向頂峰的平坦大道,而事實上它是循序漸進(jìn)的，規(guī)定受訓(xùn)的管理人員在每一層次的工作崗位上都能很好地完畢任務(wù)。設(shè)立“副職”可以通過受訓(xùn)者與有經(jīng)驗的主管人員共同工作和主管人員對受訓(xùn)者的特別關(guān)注拓展受訓(xùn)者的觀點和領(lǐng)導(dǎo)力。此外，被任命為“代理”崗位的做法可以運用常委經(jīng)理休假、生病、出差或出現(xiàn)職位空缺時經(jīng)常使用。這種方法能讓代理主管制定決策、并充足履行責(zé)任、這種實踐的經(jīng)驗對于他領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展歷程是非常重要的。除此以外，在不同職能或者不同地區(qū)的公司之間進(jìn)行崗位的輪換,也有助于管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力在不同環(huán)境下的歷練。在IBＭ中國公司，有一項被稱為是“換跑道”的計劃,就是專門為該公司具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的管理人員做崗位輪換準(zhǔn)備的。特別項目的指派不受組織崗位的限制，是一種非常靈活并且有效的通過實際工作發(fā)展管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的手段。

特別項目的指派不受組織崗位的限制,是一種非常靈活并且有效的通過實際工作發(fā)展管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的手段。最近在管理人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面取得成功的亞新科公司就非常注重這種方法。付燒燒是亞新科集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理，她用·年左右的時間，推動一個“如何改善集團(tuán)流動資金現(xiàn)狀”的項目,最終將整個集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)周期從28０天減少到