人力資源第七章績效考評課件

第七章

績效考評

企業(yè)文檔學習的主要內容

績效考評的實施程序1，績效、績效考評與績效管理2，績效考評的內容3，績效考評實施的基本步驟4，績效考評的用途績效考評的類型1，績效考評的類型2，績效考評的方法績效考評體系創(chuàng)新1，績效考評現(xiàn)狀分析2，實施績效考評的創(chuàng)新性對策及建議企業(yè)文檔案例資料

1.小老鼠引發(fā)的思考

2.業(yè)務員A該不該被辭退

企業(yè)文檔小老鼠引發(fā)的思考(續(xù))從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進水缸。三個和尚他工合作，水缸里總是滿滿的。三個和尚沒水吃的原因是沒有“領導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最后一只惡作局的老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關注——沒有水的嚴重性。企業(yè)文檔2.業(yè)務員A該不該被辭退某公司一個業(yè)務員A按年終考核制度得了“差”，應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側面了解到他們想法是A員工的業(yè)務網(wǎng)大，辭退可能造成損失。請問怎么處理為好？同時你還有什么好的建議呢？企業(yè)文檔一，績效考評的實施程序1，績效、績效考評與績效管理績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業(yè)中，職工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等。。績效的含義：是指一個組織或員工在一定時間與條件下完成某一工作所表現(xiàn)出的工作行為和取得的工作結果?？冃в袃蓚€層次的含義：一是指整個組織的績效；二是指員工個人的績效企業(yè)文檔績效的特點績效的多因素性激勵M技能M機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因績效因素P=F（S，O，M，E）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)企業(yè)文檔績效的多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效根據(jù)不同評價目的可以選擇不同維度和不同評價指標績效的動態(tài)性員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化企業(yè)文檔績效考評績效考評含義：是運用科學的方法、標準和程序對員工績效進行測量和評價的過程?？冃Э荚u原則：明確公開、客觀考評、有效可行、及時反饋、差別處理績效考評目的：一是通過業(yè)績評價確認員工對于企業(yè)的貢獻，為獎酬激勵提供依據(jù)；二是通過業(yè)績評價分析工作的成績和不足，為工作改進提供依據(jù)。企業(yè)文檔傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績效考評區(qū)別傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效考評單向的雙向的注重性格注重結果注重懲罰注重改善主管象法官主管象教練企業(yè)文檔績效考評的基本定義：針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價.企業(yè)文檔績效考評常見的六種誤解誤解一：績效考評就是對人進行考核

績效兩字，英文原意是“表現(xiàn)”。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。

傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政部門的考核中延伸過來的，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強調：我們不是考核人。

對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標相關的部分。

過去我們在搞考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關系。企業(yè)文檔

誤解三：考評就是為了發(fā)獎金

為什么要考核？這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題。最多的回答是：“考核是為了年底發(fā)獎金嘛！”從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：

第一：績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變；

第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結果，是用來與獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。企業(yè)文檔誤解四：考核者是人力資源部

答案其實很簡單，就是員工的直接上司.企業(yè)文檔誤解五：及早進行360度考核

有很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是個錯誤的理解。其實搞360度考核需要有足夠的條件。

第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而目前企業(yè)的考核首先要解決的問題是為了和獎金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

第二，360度考核有一個前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構相對穩(wěn)定以及人員相對穩(wěn)定。企業(yè)文檔2，考評內容組成工作數(shù)量教育·指導創(chuàng)造·改造1）工作業(yè)績考核工作質量企業(yè)文檔

2）、能力

能力基礎能力業(yè)務能力素質能力企業(yè)文檔基礎能力知識技能技巧基礎知識專業(yè)知識實務知識企業(yè)文檔智力素質體力素質性格素質素質能力企業(yè)文檔3）、工作態(tài)度評價紀律性協(xié)調性積極性責任感自我開發(fā)熱情企業(yè)文檔咨詢公司的調查人員在實驗性調查中發(fā)現(xiàn)，該外資企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工業(yè)績考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的規(guī)定，每次業(yè)績考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工業(yè)績考評的依據(jù)是：工作態(tài)度占30%，業(yè)績占40%-50%，遵守法紀和其他方面的權重是20%-30%。企業(yè)文檔員工們認為在業(yè)績評價過程中存在著“輪流坐莊”的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作主管的人際關系的影響，結果使評價過程與員工的工作業(yè)績之間聯(lián)系不夠緊密。所以，對他們來說，業(yè)績考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且評價的對象強調員工個人，不考慮各個部門之間業(yè)績的差別。因此，工作能力一般的員I在一個整體業(yè)績一般的部門工作，可以得到A或B的業(yè)績評價；而在一個整體業(yè)績好的部門，即使員工非常努力，也很難得到A甚至B的等級。企業(yè)文檔員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評價。員工認為業(yè)績評價的標準；比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨自己的銷售業(yè)績不理想在很多情況下是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評價中沒有考慮這些外在的消極因素，被評為C甚至D的等級，所以，覺得目前這種業(yè)績考評方法很不合理?，F(xiàn)在，咨詢公司已經(jīng)結束了實驗性調查，按照雙方簽訂的合同，咨詢公司應向這家公司的中國管理總部提交一份工作進展報告書，指出公司業(yè)績考評體系中存在的主要問題和今后的改進方向。企業(yè)文檔評估的目的與績效效標評估目的績效效標晉升特質取向發(fā)展行為取向加薪、獎金結果取向解雇（辭退）綜合企業(yè)文檔3，績效考評實施的基本步驟

考績的一般程序直接上級被考評者本人直屬下級同級同事客戶外界專家360度

績效考評企業(yè)文檔考績周期考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績周期是—季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完工之后進行。

半年一次較適宜。對基層員工的考績周期可相對短一些。對管理人員和研發(fā)人員的考績周期可相對長一些。企業(yè)文檔績效考評的基本步驟

1）科學的確定考評基礎的主要步驟確定工作要項—確定績效標準2）評價實施自評---他評-----綜合評定主要的評價方式和方法有（略）3）績效面談4）制定績效改進的計劃5）改進績效的指導

企業(yè)文檔面談面談的作用：通過面談，告知被考核者最終的評價結果；使員工認識自己的成就和優(yōu)點，分析造成差距的原因；將考評結果與下一個績效目標設計聯(lián)系起來。面談的準備：面談前主管人員和員工都要做好準備；主管針對員工考評結果，結合員工特點，事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問，哪些內容需要向員工做特別說明；員工也要做好相應準備，包括收集證明自己績效的資料，準備提出的問題，制訂未來的改進計劃。企業(yè)文檔面談中應注意的問題A、建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛B、清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；D、注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；E、集中績效本身而回避性格問題；F、集中未來而不是追究既往；G、優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；H、以積極的方式結束面談，激發(fā)出員工的工作熱情等。企業(yè)文檔績效面談的內容面談步驟面談實施者主要內容暖場管理者放下其他工作；建立信任的氛圍；慰問員工的辛勞；使員工放松心情進入主題管理者告知面談的目的告知考核結果管理者說明考核的結果；肯定優(yōu)良之處，指出不足請員工發(fā)表意見員工管理者專心傾聽；激勵員工發(fā)言；員工陳述自己的績效并自我評價討論溝通管理者與員工討論考核結果與員工自我評價之間的差異，最終達成共識制訂改進計劃和下期績效目標管理者與員工設定改進項目；商定下期績效目標；雙方達成一致，避免爭議企業(yè)文檔面談步驟面談實施者主要內容確認面談內容管理者與員工確認討論的結果；達成協(xié)議項目；雙方簽名結束面談管理者表達謝意；期待員工的更好表現(xiàn)整理面談記錄管理者檢查面談的得與失；補充說明事項；依規(guī)定呈報備注：如果面談沒有達成共識，可以結束面談并商定下次面談的時間.續(xù)上表企業(yè)文檔4，績效考評的用途績效評價在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位人力資源管理職能都應該服務于企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提下，這些職能相互影響、相互作用，形成了復雜的流程關系企業(yè)文檔1)、績效評價與工作分析工作分析的結果是設計績效評價系統(tǒng)時的重要依據(jù)（評價的內容必須與工作內容密切相關）績效評價也會對工作分析產(chǎn)生影響（績效評價結果可能反映出工作分析設計中存在的問題）企業(yè)文檔修正工作分析企業(yè)文檔2)、績效評價與招聘錄用績效評價的結果會促進企業(yè)做出進行招聘活動的決定績效評價對招聘錄用的影響還表現(xiàn)在對招聘手段的影響上企業(yè)文檔3)、績效評價與培訓開發(fā)培訓開發(fā)和績效評價都是一種對員工的行為進行引導的機制4)、績效評價與職位變動、解雇、退休5)、績效評價與薪酬福利6)、為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會7)，讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價8)、企業(yè)及時準確的獲得員工的工作信息，為改進企業(yè)政策提供依據(jù)企業(yè)文檔績效與職位變動企業(yè)文檔解雇與退休企業(yè)文檔績效考評流程組織目標崗位職責績效目標結果應用績效考評績效反饋績效信息結果運用：工作改進、薪酬獎金、職務調整、辭退、培訓與教育等企業(yè)文檔二，員工績效考評的類型1，績效考評的類型1），品質主導型—他這個人怎么樣局限：操作性與效果較差優(yōu)勢：適合對員工工作潛力、精神和人際溝通能力的考評2），行為主導型—他怎么做優(yōu)勢：標準易確定，操作性強，適合對管理性、事務性的工作考評3），效果主導型--他做出了什么具有短期性和表現(xiàn)性的局限

企業(yè)文檔績效考評的方法一、排序法（一）簡單排序法指由最好到最差依次對被考核者進行排序。評價等級高的員工1.

6.2.

7.

3.

8.4.

9.5.

10.

評價等級低的員工企業(yè)文檔（二）交替排序法企業(yè)文檔（三）范例對比法優(yōu)良中差劣品德智力能力貢獻體格企業(yè)文檔（四）強制分布法人力資源部門可事先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列人其中的一定等級進行考核。企業(yè)文檔通用電氣公司的活力曲線“通用電氣(GE)的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛。”

杰克.韋爾奇前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官企業(yè)文檔（五）逐一配對比較法由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優(yōu)勝為“1”，稍遜為“0”，從而比較每個員工的得分。企業(yè)文檔二、考核清單法（一）簡單清單法（二）加權總計評分清單法企業(yè)文檔三、量表評分法它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表實現(xiàn)量化考核，而且操作比較簡捷?？己酥笜溯^差0一般0.5好1很好1.2極其出色1.5銷售收入（萬元/年）<15001500－<18001800>1800－2000>2000客戶投訴（次/年）>32－3100且常有表揚信開拓創(chuàng)新精神銷售點業(yè)務下降保持銷售點業(yè)務拓展1個以上地區(qū)業(yè)務拓展2個以上地區(qū)業(yè)務拓展5個以上地區(qū)業(yè)務企業(yè)文檔四，關鍵事件法在日常工作中記錄特別有效和特別無效的關鍵事件；根據(jù)保存的書面記錄，對員工進行評價。優(yōu)點:真實證據(jù)、較為客觀、指出改進具體方向企業(yè)文檔例：對工廠生產(chǎn)助理的績效考核工作職責關鍵事件安排工廠生產(chǎn)計劃為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10％；提高機器利用率20％。監(jiān)督原材料采購和控制庫存上個月使原材料庫存成本上升了15％，A部件和B部件的訂購富余了20％；而C部件的訂購卻短缺了30％。企業(yè)文檔五、評語法考評的內容、格式、篇幅、重點沒有標準的規(guī)范，通常由考核者根據(jù)考核的具體目的自由掌握。在進行考評時，往往以文字敘述的方式說明突出事實，包括：以往工作取得了哪些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；潛在能力、改進的建議及培養(yǎng)方法等。企業(yè)文檔六、行為錨定評分法是關鍵事件法與量表評分法的結合。一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的…1.62.78.7當一顧客要求退換一在本店購得的商品時，雖明知按…一女顧客持在本公司另一分店所購的一件女式襯衫，要求退換…企業(yè)文檔54321利用積極的表達去解釋和說明產(chǎn)品當顧客詢問問題時，提供額外的有關信息當沒有適合的產(chǎn)品時，向顧客推薦別的產(chǎn)品讓顧客去等待缺貨產(chǎn)品，因而導致顧客不滿經(jīng)常同顧客發(fā)生爭吵出色滿意不滿意企業(yè)文檔七，生產(chǎn)能力衡量法八，目標管理法企業(yè)文檔其他方法閉目浮現(xiàn)評判回憶形象評判第一印象評判其他印象評判：如歸因評判、印象比評判和總體印象評判等企業(yè)文檔閉目浮現(xiàn)評判所謂閉目浮現(xiàn)，即指在人事考評時，排除眼前信息干擾，閉上眼睛自然而然浮現(xiàn)要考評客體與對象的形象，依據(jù)有關價值標準作出評判的活動。

閉目浮現(xiàn)評判的技術，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好企業(yè)文檔回憶形象評判

所謂回憶形象評判，是要求考評員進行考評前，盡一切努力回憶起與考評對象或客體有關的特征信息，以建構出一個較為清晰的考評對象或客體的意象，并依據(jù)有關主判標準進行評判。

回憶形象評判，除了要求考評員與考評對象或客體有較多的了解與接觸外，還需要考評員在記憶信息有一定技能技巧。

企業(yè)文檔第一印象評判

所謂第一印象評判，是指考評員主要依據(jù)對考評對象或客體獲得的第一印象感覺作出有關的人事考評。

這種憑第一印象感覺作出評判的結果有時是相當準確的，尤其對一些經(jīng)驗豐富的考評員來說，更是如此。

這種憑直覺的反映評判，對于有經(jīng)驗的考評員來說，是建立在他長期反復考評實踐基礎上的一種經(jīng)驗概括，是多次考評實踐過程的簡縮。

這種技術應用的前提不但要求考評員對考評對象或客體有足夠的感性認識，而且要求具有一定的考評實踐經(jīng)驗。

企業(yè)文檔補充：績效考核結果的反饋

——幾種典型情況的處理1）對優(yōu)秀的下級2）對沒有明顯進步的下級3）對績效差的下級4）對年齡大、工齡長的下級5）對過分雄心勃勃的下級6）對沉默內向的下級7）對發(fā)火的下級企業(yè)文檔考績中的誤區(qū)及其解決措施（一）誤區(qū)1.過嚴傾向和過寬傾向2.暈輪效應3.類己效應4.趨中效應5.近因效應案例：ABC公司企業(yè)文檔（二）措施1.培訓考評者2.考評主體多元化3.記工作日記4.將績效考評標準界定清楚企業(yè)文檔績效改進計劃示例員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施（1）：在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時間：六個月評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見企業(yè)文檔具體行動措施（2）：