課件：管理學(xué)中的經(jīng)典理論

管理學(xué)中的經(jīng)典理論管理中的內(nèi)容一、溝通二、協(xié)調(diào)三、指導(dǎo)四、組織五、培養(yǎng)六、選拔七、任用八、統(tǒng)御九、激勵(lì)一、溝通1、斯坦納定理：在哪里說(shuō)得愈少，在哪里聽(tīng)到的就愈多。提出者：美國(guó)心理學(xué)家斯坦納點(diǎn)評(píng)：只有很好聽(tīng)取別人的，才能更好說(shuō)出自己的。2、費(fèi)斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴就意味著人應(yīng)該多聽(tīng)少講。提出者：英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費(fèi)斯諾點(diǎn)評(píng)：說(shuō)得過(guò)多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙。3、牢騷效應(yīng)：凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒(méi)有這種人或者有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功的多。提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院點(diǎn)評(píng)：1.牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2.牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。4、避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個(gè)金屬棒，用金屬線(xiàn)與埋在地下的一塊金屬板連接起來(lái)，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。點(diǎn)評(píng)：善疏則通，能導(dǎo)必安二、協(xié)調(diào)1、氨基酸組合效應(yīng)：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無(wú)法合成蛋白質(zhì)。點(diǎn)評(píng)：當(dāng)缺一不可時(shí)，一就是一切。2、米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降。速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。點(diǎn)評(píng)：所謂最佳整體，乃是個(gè)體的最佳組合。3、磨合效應(yīng)：新組裝的機(jī)器，通過(guò)一定時(shí)期的使用，把摩擦面上的加工痕跡磨光而變的更加密合。點(diǎn)評(píng)：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。三、指導(dǎo)1、波特定理：當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些，其余就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)。提出者：英國(guó)行為學(xué)家波特點(diǎn)評(píng)：總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。2、藍(lán)斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣的多。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒(méi)有威，常失權(quán)。3、吉爾伯特法則：工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒(méi)有人跟你說(shuō)該怎么樣做。提出者：英國(guó)人力培訓(xùn)專(zhuān)家吉爾伯特點(diǎn)評(píng)：真正危險(xiǎn)的事，是沒(méi)有人跟你談危險(xiǎn)。4、權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學(xué)家稱(chēng)，他將測(cè)驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開(kāi)瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱(chēng)自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱(chēng)自己也聞到，其實(shí)瓶中什么也沒(méi)有。點(diǎn)評(píng)：迷信則輕信，盲目必盲從。四、組織1、奧尼爾定理：所有的政治都是地方的。提出者：美國(guó)前眾議院院長(zhǎng)奧尼爾點(diǎn)評(píng)：只有能切身體會(huì)到的，群眾才認(rèn)為那是真實(shí)的。2、定位效應(yīng)：社會(huì)心理學(xué)家曾作過(guò)一個(gè)試驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過(guò)的位子。點(diǎn)評(píng)：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。3、艾奇布恩定理:如果你遇見(jiàn)員工二年不認(rèn)得，或者忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。提出者：英國(guó)史蒂芬約翰劇院導(dǎo)演亞倫艾奇布恩。點(diǎn)評(píng)：攤子一旦鋪的很大，你就很難把它照顧周全。五、培養(yǎng)1、吉格勒定理：除了生命本身沒(méi)有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者：美國(guó)培訓(xùn)專(zhuān)家吉格勒點(diǎn)評(píng)：水無(wú)積無(wú)遼闊，人不養(yǎng)不成才。2、犬獒效應(yīng)：當(dāng)年幼小藏獒長(zhǎng)出牙齒并能撕咬時(shí)，主人就把它們放到一個(gè)沒(méi)有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱(chēng)為獒據(jù)說(shuō)十只犬才能產(chǎn)生一只獒。點(diǎn)評(píng)：困境是造就前者的學(xué)校六、選拔1、近因效應(yīng)：最近或最后的印象對(duì)人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家普洛斯點(diǎn)評(píng)：結(jié)果往往被視為過(guò)程的總結(jié)。2、酒井法則：在招工時(shí)用盡渾身解放，使出各種方法，不如使自身成為一個(gè)好公司，這樣的人才自然而然會(huì)匯集而來(lái)。提出者：日本企業(yè)管理顧問(wèn)酒井正敬點(diǎn)評(píng)：不能吸引人才，已有的人才也留不住。3、美即好效應(yīng)：對(duì)一個(gè)外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯(cuò)。提出者：美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。點(diǎn)評(píng)：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會(huì)偏離事實(shí)。七、任用1、奧格爾維法則：如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。提出者：美國(guó)奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。點(diǎn)評(píng)：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。2、皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法國(guó)著名企業(yè)家皮爾卡丹點(diǎn)評(píng)：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢(shì)，安排得宜，才成最佳配置。八、統(tǒng)御1、刺猬理論：刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點(diǎn)評(píng)：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。3、雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：最重要的八個(gè)字：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤七：你干了一件好事六：你的看法如何五：咱們一起干四：不妨試試三：謝謝您兩：咱們一：您提出者：美國(guó)管理家雷鮑夫2、鯰魚(yú)效應(yīng)：鯰魚(yú)因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鯰魚(yú)腦后控制行為的部分割除后，此魚(yú)便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鯰魚(yú)卻仍像從前一樣盲目追隨。提出者：德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特點(diǎn)評(píng)：1.下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2.下屬覺(jué)得最沒(méi)勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。4、洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。提出者：美國(guó)管理學(xué)家洛伯點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。九、激勵(lì)1、馬蠅效應(yīng)：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。點(diǎn)評(píng)：有正確的刺激，才會(huì)有正確的反應(yīng)。2、倒u形假說(shuō)：當(dāng)一個(gè)人處于輕度興奮時(shí)，能把工作做的最好。當(dāng)一個(gè)人一點(diǎn)兒興奮都沒(méi)有時(shí)，也就沒(méi)有做好工作的動(dòng)力了，相應(yīng)地當(dāng)一個(gè)人處于極度興奮時(shí)，隨之而來(lái)的壓力可能會(huì)使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱(chēng)為常勝將軍，