2023年全球并購報告：當(dāng)并購是答案在不確定的市場中大膽的舉動將定義未來 -貝恩

當(dāng)并購是答案：在不確定的市場中，大膽的舉動將定義未來本報告由貝恩公司全球并購和資產(chǎn)剝離業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)團隊編寫，合伙人LesBaird特別指導(dǎo);大衛(wèi)·哈丁，咨詢合伙人;安德魯·格羅尚斯，合伙人;凱·格拉斯，合伙人;蘇珊娜·庫馬爾，執(zhí)業(yè)副總裁;MadhurimaBhattacharya，副合伙人;約爾格·歐姆施泰特，實踐總監(jiān);和編輯團隊領(lǐng)導(dǎo)由大衛(wèi)鉆石。作者要感謝貝恩領(lǐng)導(dǎo)團隊的許多成員，他們?yōu)榻衲甑膱蟾尕暙I(xiàn)了文章。此外，我們要感謝以下同事對本報告的幫助：貝恩合伙人彼得·霍斯利、哈什維爾·辛格、科琳·馮·埃卡茨伯格、山姆·羅維特、戴爾·斯塔福德、亞當(dāng)·哈勒、杰夫·哈克瑟和佑斯特·斯皮茨;執(zhí)業(yè)總監(jiān)DahlnaeYu和ScottNancarrow;實踐高級經(jīng)理艾米·沃爾和達(dá)斯汀·羅勒;高級知識專家多米尼卡·阿達(dá)馬謝克;實踐高級分析師阿莫爾·馬圖爾;顧問蔡康妮、米歇爾·塔克和阿爾薩蘭·布哈里;以及助理顧問伊麗莎·賴特、本·托馬斯和弗吉尼亞·米勒。這項工作還得益于貝恩能力網(wǎng)絡(luò)的AbhishekJain，SiddharthSharma，EkaparnaGhosh，DivyamDewan，MohitGupta和JayantSingh的支持;以及貝恩研究和數(shù)據(jù)服務(wù)的EmilyLane，JohnPeverley，LauraCaringella，BrandonRiney，PiotrSzostakowski和OlgierdKotylo。這項工作基于二級市場研究，對貝恩公司可用或提供的財務(wù)信息的分析以及對行業(yè)參與者的一系列采訪。貝恩公司尚未獨立核實向貝恩提供或可獲得的任何此類信息，也不作任何明示或暗示的陳述或保證，即此類信息的準(zhǔn)確性或完整性。此處包含的預(yù)計市場和財務(wù)信息、分析和結(jié)論基于上述信息和貝恩公司的判斷，不應(yīng)被解釋為對未來業(yè)績或結(jié)果的明確預(yù)測或保證。此處的信息和分析不構(gòu)成任何形式的建議，不打算用于投資目的，貝恩公司或其任何子公司或其各自的高級職員、董事、股東、員工或代理人均不對使用或依賴本文件中包含的任何信息或分析承擔(dān)任何責(zé)任或義務(wù)。本作品的版權(quán)歸貝恩公司所有，未經(jīng)貝恩公司明確書面許可，不得全部或部分出版、傳播、廣播、復(fù)制、復(fù)制或重印。版權(quán)所有?2023貝恩公司。保留所有權(quán)利。12023年全球并購報告回顧2022年并購4展望2023年并購12..................................................................18如何避免斷層線發(fā)送震顫文化整合在并購35行業(yè).............................................................................................................................................43汽車和移動出行領(lǐng)域的并購：尋找通向未來的替代途徑50零售的新并購平衡60能源和自然資源并購：戰(zhàn)勝能源領(lǐng)域的困難過渡協(xié)議6922023年全球并購報告保險業(yè)并購：有保險科技交易要做，但要繼續(xù)小心79部門....................................................................................................................................................84醫(yī)療保健和生命科學(xué)領(lǐng)域的并購：為什么行業(yè)持觀望態(tài)度 電信并購：免費資金的終結(jié)如何打開新的機遇106...........................................................................112并購...................................................................................................................................................122中東的并購：一個地區(qū)如何通過并購成長125134主要聯(lián)系人12023年全球并購報告親愛的朋友們,去年對所有交易撮合者來說都是充滿挑戰(zhàn)的一年，因為通貨膨脹、利率、地緣政治緊張局勢和監(jiān)管加強對交易高管的技能提出了前所未有的要求。然而，在整個過程中，并購堅持不懈——并不總是像過去那樣數(shù)量或流程相同，但交易已經(jīng)完成。整體交易價值下降，倍數(shù)從2021年的歷史高點下降，大宗交易減少。但小額交易的步伐出人意料地具有彈性。進(jìn)入2023年，交易撮合者的情緒是樂觀的。歷史告訴我們,在動蕩時期采取大膽舉措的公司往往會獲勝從長遠(yuǎn)來看。我們的第五份年度報告的使命是：通過分享全球最佳交易撮合者的見解來改善并購。Les貝爾德貝恩的領(lǐng)袖全球并購實踐回顧2022年并購4展望2023年并購124國家的市場國家的市場回顧2022年并購宏觀經(jīng)濟的不確定性重置了并購市場，交易撮合者仍然存在。在經(jīng)歷了2022年上半年的強勁表現(xiàn)后，盡管基本面交易活動持續(xù)存在，但下半年市場放緩。倍數(shù)下降和年中暫停大型交易是2022年交易價值從2021年的歷史高位下降36%的主要原因。地緣政治、監(jiān)管和其他外部因素也繼續(xù)影響交易活動模式。2022年是一個分為兩半的故事。在經(jīng)歷了2021年并購的重磅一年之后，2022年前五個月反映了持續(xù)強勁的交易活動。重大轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2022年6月16日，當(dāng)時美國聯(lián)邦儲備銀行加息，加上宏觀經(jīng)濟不確定性加劇，給交易市場帶來了寒意。超過100億美元的大型交易暫停，而較小的交易放緩。交易倍數(shù)緩和。年中修正導(dǎo)致年度并購交易價值下降36%，降至3.8萬億美元(見圖1和圖2).然而，交易量僅下降了12%，這表明交易撮合者的韌性。53202023年全球并購報告320并購交易市值(萬億美元)t4.144.0487877120002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022所有并購的復(fù)合年增長率(2021-2022)，-36%2022年并購交易市值(十億美元)42422542450 1月2月3月4月五月6月7月8月9月10月11月12月PE組合插件金融投資者風(fēng)險資本/企業(yè)風(fēng)險資本特殊目的收購公司62023年全球并購報告隨著市場重置，我們觀察到交易中的一些意想不到的變化，同時，長期趨勢持續(xù)存在。一方面，大型交易和交易倍數(shù)的突然下降反映了結(jié)構(gòu)性不確定性對并購的影響。然而，并購仍然是企業(yè)增長和盈利戰(zhàn)略的核心，交易量相對一致的水平以及規(guī)模和范圍交易的平衡組合證明了這一點。通貨膨脹、利率、資本可用性、產(chǎn)業(yè)政策、國家安全、地緣政治緊張局勢、供應(yīng)鏈不確定性——2022年，交易撮合者在他們所到之處都面臨著新水平的波動，以及以前在許多交易模式中并不關(guān)注的變量帶來的風(fēng)險。6月份的加息標(biāo)志著資本過剩時代的一個新階段。面對不斷上升的通脹，美聯(lián)儲加息的舉動比許多人預(yù)期的要快。隨著其他央行效仿，國際上也感受到了這種影響。美元在全球貿(mào)易中的作用放大了這種影響。在疲軟的經(jīng)濟環(huán)境中，全球的交易撮合者突然面臨一個陌生的未知數(shù)，即資本的成本和可用性。然而，在經(jīng)歷了幾十年的低利率和可預(yù)測的利率之后，收購者告訴我們，他們不再受到資本成本上升的動搖，而是更多地受到他們現(xiàn)在面臨的不確定性的動搖。利率警告對金融投資者和戰(zhàn)略買家的影響不同。依賴債務(wù)進(jìn)行融資交易的私募股權(quán)投資者更直接地受到資本限制和成本的影響，這尤其影響了大型交易。貸款人加強了對新報價的審查，因為銀行吸收了他們無法再銀團的貸款承諾。相比之下，企業(yè)往往不受銀行間利率變化的近期影響。此外，正如我們在《2022年年中全球并購報告》中所探討的那樣，企業(yè)有更多的并購融資選擇，而不僅僅是杠桿——即股票和現(xiàn)金。無論如何，加息所揭示的經(jīng)濟前景的新不確定性水平導(dǎo)致2022年下半年所有參與者的并購價值和數(shù)量長期重置。除了利率模糊之外，收購方還面臨著各種其他外部因素。通貨膨脹和新興的衰退環(huán)境挑戰(zhàn)了戰(zhàn)略收購者和目標(biāo)公司對基本業(yè)務(wù)軌跡的假設(shè)。供應(yīng)鏈中斷繼續(xù)影響準(zhǔn)確性的預(yù)測，產(chǎn)業(yè)政策重新成為部門經(jīng)濟的搖擺因素。西方政府對氣候和地緣政治危機的反應(yīng)預(yù)示著企業(yè)利潤池的轉(zhuǎn)變。在歐洲，由于對俄烏戰(zhàn)爭的擔(dān)憂日益增加，可能需要補貼消費者的冬季能源成本，迫使對醫(yī)療保健等其他社會需求的資金減少。在美國，《降低通脹法案》以化石燃料為代價押注可再生能源，國家安全擔(dān)憂促使半導(dǎo)體行業(yè)與中國脫鉤。72023年全球并購報告定的一年盡管2022年開局健康，但戰(zhàn)略交易市場收于2.6萬億美元，比2021年的歷史高點下降了32%。戰(zhàn)略交易量下降了9%，并在2022年的最后幾個月繼續(xù)保持穩(wěn)定，尤其是在中小型交易中(參見圖3)。資產(chǎn)剝離穩(wěn)定保持在33%的交易倍數(shù)下降，因為較高的貼現(xiàn)率導(dǎo)致公司將近期現(xiàn)金流置于長期增長之上。倍數(shù)從2021年的歷史高位下降到10年來的最低點，中位數(shù)倍數(shù)是企業(yè)價值占EBITDA的11.9倍(見圖4)。下降是最明顯的在科技、醫(yī)療保健和生命科學(xué)等高增長行業(yè)中，每個行業(yè)都下跌了五圈以上(見圖5).值得注意的是，這種下降反映了公開市場估值的變化。例如，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)在同一時期下跌了20%。并購從業(yè)人員告訴我們，他們對交易倍數(shù)波動的反應(yīng)是較低的估值和交易結(jié)構(gòu)的變化，但很少有人在場外等待倍數(shù)穩(wěn)定——持續(xù)的交易量證明了這一點。年中暫停的大型交易(價值超過100億美元)也對今年的總交易價值產(chǎn)生了重大影響。今年開始時，微軟的頭條交易不止幾筆。圖3:2022年按月劃分的整體戰(zhàn)略交易價值和數(shù)量戰(zhàn)略交易價值(十億美元)戰(zhàn)略交易量0美元3,000202194200000計=戰(zhàn)略價值合計;戰(zhàn)略交易包括企業(yè)并購和私募股權(quán)投資組合附加;基于交易技術(shù)、行業(yè)和收單方業(yè)務(wù)描述的分類Dealogic據(jù)82023年全球并購報告圖4:戰(zhàn)略并購倍數(shù)從2021年的歷史高點15.4倍降至近12倍中位數(shù)EBITDA倍數(shù)1=15.4x2=11.9x519990001020304050607080910111213141516171819202122圖5:科技、醫(yī)療保健和生命科學(xué)的倍數(shù)下跌超過五折每個行業(yè)的企業(yè)價值與EBITDA倍數(shù)的中位數(shù)(戰(zhàn)略交易)0923.323.4315.915.115.015.315.914.14.814.112.412.311.6務(wù)lecommu—通信9090192023年全球并購報告以690億美元收購游戲公司ActivisionBlizzard，博通以610億美元收購VMware，Prologis-DukeRealty物流房地產(chǎn)交易230億美元。在經(jīng)歷了一鳴驚人的5月之后，戰(zhàn)略性大型交易市場在6月暫時枯竭。今年余下的時間里，大型交易的步伐穩(wěn)定(如果更溫和)。醫(yī)療保健和生命科學(xué)行業(yè)引領(lǐng)了大型交易，強生公司(Johnson&Johnson)以近170億美元的價格收購了醫(yī)療技術(shù)公司Abiomed;價值278億美元的安進(jìn)-地平線治療生物技術(shù)交易;以及最近的Novozymes-Chr。漢森以約120億美元的價格合并(參見“醫(yī)療保健和生命科學(xué)領(lǐng)域的并購：為什么行業(yè)的觀望日子將結(jié)束”一章)?？傮w而言，大型戰(zhàn)略并購交易在規(guī)模和范圍論文之間幾乎平均分配(參見圖6).我們相信，從長遠(yuǎn)來看，2022年前三季度觀察到的規(guī)模和范圍的相對平衡與企業(yè)的制勝戰(zhàn)略一致。表現(xiàn)優(yōu)異者，即收入和利潤增長的平衡。對最大交易的審查揭示了不同的行業(yè)動態(tài)和策略。2022年，先進(jìn)制造和服務(wù)、能源和自然資源以及金融服務(wù)公司最有可能通過規(guī)模交易加強其核心業(yè)務(wù)(見圖7).對于先進(jìn)制造和服務(wù)以及金融服務(wù)，這繼續(xù)關(guān)注通過規(guī)模交易提高效率和運營。然而，能源和自然資源公司顯示出向范圍并購的新轉(zhuǎn)變，因為能源轉(zhuǎn)型促使大型可再生能源交易(見“能源和自然資源并購：擊敗能源轉(zhuǎn)型交易中的幾率”一章)?？萍?、醫(yī)療保健和生命科學(xué)對范圍和能力交易的興趣保持不變，因為這兩個行業(yè)的公司都在追求營收增長。從地理角度來看，隨著供應(yīng)鏈沖擊、中美脫鉤和地緣政治風(fēng)險將收購方的注意力集中在更近的目標(biāo)上，我們繼續(xù)看到對區(qū)域內(nèi)目標(biāo)的偏好。到家。歐洲轉(zhuǎn)向區(qū)域內(nèi)交易，占2022年交易價值的四分之三以上，而近年來約為三分之二。與此同時，中國和印度仍然是國內(nèi)市場(超過90%的價值)。在印度，今年最引人注目的不是流動方向性，而是并購的整體爆炸性增長。截至10月底，總交易價值比2021年全年高出近140%。亞洲和美洲其他地區(qū)在按地域劃分的目標(biāo)平衡方面保持穩(wěn)定。2022年，監(jiān)管環(huán)境反映了以反壟斷和國家安全為由加強審查的長期趨勢。例如，英國、歐洲和美國的監(jiān)管機構(gòu)對英偉達(dá)取消收購英國半導(dǎo)體制造商Arm提出了反壟斷和國家安全擔(dān)憂。而在美國，拜登政府采取了更廣泛的8992023年全球并購報告899圖6:交易繼續(xù)在范圍和規(guī)模之間平均分配250項交易價值超過10億美元的最大戰(zhàn)略交易567890121692021年宣布的年度戰(zhàn)略交易前250名不包，如資產(chǎn)或財產(chǎn)收購、金融投資交易、政府收購、內(nèi)部重組或少數(shù)股權(quán)收購;根據(jù)公告時所述的戰(zhàn)略理由，使用專有分類框架按理由分類的交易圖7:消費品、醫(yī)療保健和生命科學(xué)主要涉及范圍交易，而金融服務(wù)和先進(jìn)制造業(yè)則受到規(guī)模交易的推動按行業(yè)劃分的規(guī)模和范圍超過10億美元的交易百分比00 消費產(chǎn)品衛(wèi)生保健和生命科零售媒體技術(shù)Telecommu—能源和自然資先進(jìn)的生產(chǎn)和服金融服務(wù)學(xué)源務(wù)學(xué)源務(wù)22年(N=2，845家公司)2023年全球并購報告“反競爭”的定義，并且更有可能在法庭上挑戰(zhàn)大型合并交易?？紤]一下貝塔斯曼旗下企鵝蘭登書屋(PenguinRandomHouse)提議收購西蒙舒斯特(Simon&Schuster)的成功案例，理由是作者，而不僅僅是消費者，會受到傷害。雖然許多經(jīng)過審查的交易最終獲得批準(zhǔn)，但較長的交割前期限會帶來基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和員工士氣惡化的風(fēng)險。在邊際上，這種風(fēng)險可能在過去一年中緩和了董事會對大型變革易的興趣。在下一章“展望2023年的并購”中，我們解釋了為什么精明的高管即使在競爭對手踩剎車時也會堅持并購加速器。國國家的市場展望2023年的并購在一個不確定的市場中，高管們正在采取大膽的舉措，這將定義未來。我們確定了未來一年需要關(guān)注的五個并購主題：現(xiàn)金充裕的企業(yè)戰(zhàn)略,大膽的舉措。小到中型交易的持續(xù)流行。一個平衡的規(guī)模和范圍的交易。估值受到更大的壓力。公司通過分拆和資產(chǎn)剝離重塑投資組合。到2023年，精明的高管們將腳踏實地進(jìn)行并購加速器，即使競爭對手在動蕩面前猛踩剎車。經(jīng)驗豐富的交易撮合者熟悉并購市場的周期性。交易價值和交易倍數(shù)下降，因為賣方退縮，收購方失去信心。由于不確定性會影響收購方和目標(biāo)公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，因此做出交易決策變得更加困難。難怪許多高管在動蕩時期對交易過程失去興趣。2023年全球并購報告然而，歷史告訴我們，贏家不會在經(jīng)濟低迷時期暫停并購，而是利用機會重塑自己的行業(yè)。當(dāng)別人猶豫不決時行動迅速的公司會得到獎勵。貝恩對動蕩時期并購的研究驗證了并購在之前的下行周期中是如何成為獲勝反應(yīng)的一部分。我們研究了2008-2009年全球金融危機和經(jīng)濟衰退期間全球2，845家公司的收購活動。我們發(fā)現(xiàn)，從長遠(yuǎn)來看，在經(jīng)濟衰退期間每年至少執(zhí)行一筆交易的公司比在并購中不活躍的公司獲得的股東總回報高出120個基點。此外，正如我們在“動蕩時期的并購：上次經(jīng)濟衰退的教訓(xùn)”一章中所探討的那樣，在上一次經(jīng)濟衰退期間，許多行業(yè)定義的交易都是如此。交易從業(yè)者準(zhǔn)備利用這一時刻。我們調(diào)查了全球約300名并購高管，了解他們對2023年交易的前景和優(yōu)先事項。受訪者預(yù)計，在未來一年，在更多交易的鼓勵下，未來一年將完成類似數(shù)量的交易，如果不是更多的話。有吸引力的資產(chǎn)可用性和減少的競爭。他們表達(dá)了對并購創(chuàng)造價值的能力的信心。近三分之二的受訪者表示，過去三年完成的收購達(dá)到或超過預(yù)期。根據(jù)我們對早期下行周期的觀察，我們確定了2023年需要關(guān)注的五個主題：現(xiàn)金充裕的公司采取戰(zhàn)略性、大膽的舉措;中小型交易持續(xù)盛行;規(guī)模和范圍交易的平衡;估值進(jìn)一步承壓;以及通過分離和資產(chǎn)剝離重塑投資組合?，F(xiàn)金充裕的企業(yè)戰(zhàn)略,大膽的舉措在2008-2009年，許多行業(yè)定義的交易使收購方能夠從低迷時期獲得更快、更有利可圖的增長。在當(dāng)前的周期中，擁有強大市場地位、手頭現(xiàn)金和債務(wù)能力的公司也將在執(zhí)行交易方面占據(jù)上風(fēng)。這些公司應(yīng)該確認(rèn)其戰(zhàn)略并購路線圖，重新審視交易模式，并為快速實現(xiàn)理想目標(biāo)(無論大小)奠定基礎(chǔ)。幾乎每個行業(yè)都有一些現(xiàn)金充裕的市場領(lǐng)導(dǎo)者。能源、工業(yè)和技術(shù)是頂級企業(yè)擁有穩(wěn)健資產(chǎn)負(fù)債表以采取大膽舉措的行業(yè)。擁有豐富并購記錄的強勁表現(xiàn)公司將最適合進(jìn)行最大的轉(zhuǎn)型交易。2023年全球并購報告的持續(xù)流行價值低于5億美元的數(shù)千筆交易構(gòu)成了每年并購活動的大部分。我們預(yù)計這種情況將繼續(xù)下去。公司希望并購能夠滿足戰(zhàn)略需求，以擴大市場，建立新的增長引擎，并填補能力差距。中小型交易將比大型交易更容易完成，因為風(fēng)險相對較低，對融資的依賴較少，監(jiān)管審查較少。許多行業(yè)的交易撮合者可能會回避追求可能最終成為監(jiān)管十字準(zhǔn)線的交易，因為延長的交割前期會產(chǎn)生許多直接和間接成本。資產(chǎn)陷入困境的行業(yè)，如歐洲的銀行業(yè)和發(fā)展中經(jīng)濟體的電信公司，可能會發(fā)現(xiàn)監(jiān)管機構(gòu)對大型整合交易的容忍度更高。平衡的規(guī)模和范圍的交易高利率環(huán)境和疲軟的經(jīng)濟使具有現(xiàn)金流的資產(chǎn)和快速協(xié)同效應(yīng)的前景更加重要，從而支持近期向規(guī)模交易的轉(zhuǎn)變。例如在醫(yī)療保健領(lǐng)域，強生公司于2022年11月以166億美元收購Abiomed等舉措標(biāo)志著品類領(lǐng)導(dǎo)地位的回歸。與此同時，我們的并購從業(yè)者2023年展望調(diào)查表明，對建立和發(fā)展新業(yè)務(wù)的交易的興趣將繼續(xù)存在。這些“引擎2”交易提供了有機舉措無法比擬的上市速度和效率——請參閱“何時購買(相對于構(gòu)建)是引擎2的正確舉措”。能源公司可能是這種方法的一個典型例子，因為他們使用現(xiàn)金在現(xiàn)有市場中整合，同時通過范圍交易轉(zhuǎn)向可再生能源-參見“能源和自然資源并購：擊敗能源轉(zhuǎn)型交易中的幾率”。同樣，在零售業(yè)，雖然我們預(yù)計零售商會尋求規(guī)模交易，例如2022年10月宣布的250億美元的克羅格-艾伯森交易，他們也有可能利用范圍并購來建立“超越交易”引擎2的業(yè)務(wù)——參見“零售業(yè)的新并購平衡法案”。一步對估值壓力資本成本和可用性的不確定性，以及整體宏觀經(jīng)濟前景，可能會導(dǎo)致交易撮合者在估值上更加保守。歷史表明，估值的下限通常是企業(yè)價值與EBITDA的9倍至10倍左右，比2022年的中位數(shù)低2至3倍。然而，希望竊取的戰(zhàn)略買家應(yīng)該做好準(zhǔn)備，隨著這一年的到來，來自金融買家的競爭加劇。私募股權(quán)公司在脆弱的經(jīng)濟環(huán)境中具有彈性，并將繼續(xù)擁有創(chuàng)紀(jì)錄的干火藥數(shù)量、交易意愿以及為所需資產(chǎn)支付的意愿。識可分性評估和2023年全球并購報告識可分性評估和通過分離和資產(chǎn)剝離重塑投資組合下行周期和不確定性迫使企業(yè)在新情景下重新評估其投資組合。雖然我們預(yù)計董事會會更認(rèn)真地考慮資產(chǎn)剝離，但在經(jīng)濟低迷時期進(jìn)行資產(chǎn)剝離需要很大的信念。企業(yè)高管經(jīng)常拖延“虧本”出售表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)。然而，這種擔(dān)憂往往是錯誤的：在某些時候，再多的倍數(shù)擴張也無法抵消業(yè)務(wù)本身業(yè)績的下降，尤其是不再受到關(guān)注或投資的業(yè)務(wù)。我們預(yù)計轉(zhuǎn)型行業(yè)的資產(chǎn)剝離活動最多，資產(chǎn)剝離可以幫助為新投資提供資金。例如，從化石燃料和內(nèi)燃機轉(zhuǎn)向可再生能源可能會刺激能源和汽車行業(yè)的更多撤資活動-參見“汽車和移動領(lǐng)域的并購：尋找通往未來的替代途徑”。此外，快速出售不僅可以釋放資本，還可以釋放領(lǐng)導(dǎo)層的注意力。出于這個原因，我們預(yù)計消費品領(lǐng)域相對較高的資產(chǎn)剝離活動將繼續(xù)下去。這是什么意思?在充滿挑戰(zhàn)的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和交易市場下行周期中，并購高管應(yīng)定制他們的工具包，以加快決策，獲得對潛在交易的信心，并通過整合(參見圖1).圖1:強大的并購能力需要戰(zhàn)略驅(qū)動的推動者，以在整個并購價值鏈中創(chuàng)造價值適的交易盡職盡職調(diào)查集成計劃集成的執(zhí)行trategyma公司2023年全球并購報告這意味著確認(rèn)投資組合戰(zhàn)略并更新并購路線圖，以實現(xiàn)靈活的決策?，F(xiàn)在是時候修改情景規(guī)劃，以考慮資本的成本和可用性、地緣政治中斷和其他不確定性。最好的公司會投入精力來審查競爭對手，確定他們中的哪一家既有現(xiàn)金又有動力大膽行動。獲勝者還確定他們可以在何處以及如何利用并購來加速或擴展創(chuàng)新或構(gòu)建引擎2。他們擴大了管道，對潛在目標(biāo)有了更廣闊的視野。當(dāng)這些目標(biāo)進(jìn)入市場時，這為他們提供了更快的響應(yīng)時間，并在他們的首選不成功時為他們提供可行的替代方案。他們通過快速和戰(zhàn)略性的盡職調(diào)查和估值迅速獲得信念。例如，市場波動意味著買家需要確信他們的目標(biāo)在未來幾種情況下將具有彈性。利率上升意味著買家需要確定如何加速協(xié)同效應(yīng)。此外，在速度比以往任何時候都更重要的時候，近40%的受訪并購從業(yè)者告訴我們，動蕩的市場正在使交易過程花費更長的時間。所有這些都意味著，公司需要從盡職調(diào)查中獲得專有的見解，這種見解比在更穩(wěn)定的環(huán)境中采取的方法更快、更深入、更集中。必要的舉措包括：更詳細(xì)地了解市場的價值來源、收入、成本、人才和技術(shù)，并在盡職調(diào)查期間而不是之后制定整合計劃(參見“艱難時期：將盡職調(diào)查重新納入盡職調(diào)查”)。現(xiàn)在，通過整合來保持和放大價值也變得更加重要。我們的并購從業(yè)者2023年展望調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然文化是80%的整合的早期重點領(lǐng)域，但75%的收購者仍在努力解決需要認(rèn)真干預(yù)的文化問題。答案是關(guān)注最有可能破壞融合的具體問題，而不是可能需要數(shù)年時間才能解決的更廣泛的文化景觀。我們稱這些具體問題為“文化斷層線”，類似于構(gòu)造板塊之間的斷層線，在沖突的時間和地點引起可預(yù)見的、頻繁的和破壞性的摩擦。在合并整合中，有三種常見的文化斷層線：目的、決策和參與的差異(參見“如何避免并購中通過文化整合引發(fā)震顫的斷層線”)。一些公司可能會考慮更大的投資組合舉措，例如分拆。這些公司應(yīng)該制定一個精心設(shè)計的分離論點，幫助他們集中精力，并提供價值創(chuàng)造的路線圖。貝恩最近的分拆績效研究(2021年)顯示，前四分之一的分離表現(xiàn)異常出色，分離兩年后的綜合市值高出75%。另外四分之三的分拆要么未能創(chuàng)造價值，要么在兩年后摧毀了價值(見HBR.org文章“研究：很少有企業(yè)分拆能帶來價值”)。清晰而有力的分離論點的存在是前四分之一和后四分位數(shù)表現(xiàn)者之間的最大區(qū)別。本報告的以下章節(jié)探討了高管們可以從最佳交易撮合者那里學(xué)到的見解，以及行業(yè)和選定地區(qū)的并購活動如何反映不斷變化的行業(yè)戰(zhàn)略。動蕩時期的并購：上次經(jīng)濟衰退的教訓(xùn)19當(dāng)購買(相對于建造)是引擎2的正確舉措24艱難時期：將盡職調(diào)查重新納入盡職調(diào)查30如何避免斷層線發(fā)送震顫文化整合在并購35熱門話題熱門話題動蕩時期的并購：上次經(jīng)濟衰退的教訓(xùn)對于袖手旁觀的公司來說，機會成本是巨大的。作者：AndrewGrosshans、DavidHarding、SuzanneKumar和JoergOhmstedt在這次經(jīng)濟低迷時期，許多公司對收購持謹(jǐn)慎態(tài)度，但從長遠(yuǎn)來看，2008-2009年的活躍收購者的表現(xiàn)優(yōu)于不太活躍的競爭對手。更具體地說，他們實現(xiàn)了比不太活躍的競爭對手更高的復(fù)合平均年股東總回報。作為一個活躍的收購者本身并不是目的。最重要的目標(biāo)是執(zhí)行戰(zhàn)略——無論是加強核心和擴大規(guī)模，還是通過范圍交易創(chuàng)造戰(zhàn)略選擇。貝恩關(guān)于如何從并購中創(chuàng)造價值的基本信念基于經(jīng)得起時間考驗的基本事實：如果你想在并購中取得成功，就開發(fā)一個可重復(fù)的模型。經(jīng)常這樣做，從錯誤中吸取教訓(xùn)，并使其成為您業(yè)務(wù)的重要組成部分。如果做得好，它將產(chǎn)生更高的股東回報。今年，我們回顧了2008-2009年的全球金融危機，并詢問在動蕩時期可以從不同的并購行為中吸取哪些教訓(xùn)。202023年全球并購報告在艱難時期保持領(lǐng)先地位我們評估了不同并購策略對股東的回報。2007年至2017年期間，來自世界各地的2，845家上市公司。2007年，全球交易首次超過40，000筆;它們的累計價值達(dá)到4.6萬億美元，比2000年的互聯(lián)網(wǎng)峰值高出40%?？雌饋聿①徟蓪赡苡肋h(yuǎn)不會停止。但是，當(dāng)全球金融危機使繁榮戛然而止，大多數(shù)經(jīng)濟體在2008-2009年的某個時候陷入衰退時，宿醉開始了。許多商業(yè)領(lǐng)袖對任何形式的交易都持懷疑態(tài)度——從2007年到2009年，交易量下降了14%。這種反應(yīng)是可以理解的，但對許多人來說，機會成本是巨大的。數(shù)據(jù)顯示，在動蕩時期活躍于并購的公司的表現(xiàn)始終優(yōu)于那些遠(yuǎn)離交易的公司。在上次經(jīng)濟衰退期間收購的公司的平均年股東總回報率(TSR)為5.9%，而未收購的公司為4.7%(參見圖1).圖1:在上一次經(jīng)濟衰退期間收購的公司在長期內(nèi)往往表現(xiàn)明顯優(yōu)于平均股東總回報(2007-2017年復(fù)合年增長率)%4.4.7%-2009年收購-2009年212023年全球并購報告當(dāng)然，成為積極的收購者本身并不是目的。并購最重要的目標(biāo)是幫助執(zhí)行公司的戰(zhàn)略——無論是加強核心業(yè)務(wù)和擴大規(guī)模，還是通過范圍交易創(chuàng)造戰(zhàn)略選擇。在經(jīng)濟衰退期間，并購還有另一個目的：創(chuàng)造戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟衰退后的格局將大不相同，沒有人真正知道供應(yīng)鏈會如何變化，金融體系會是什么樣子，或者消費者將在多大程度上改變他們的消費模式。在上一次經(jīng)濟衰退期間，達(dá)成了幾項行業(yè)定義的交易。2008年，巴斯夫以54億美元收購汽巴，這是巴斯夫公司歷史上最大的一筆收購，旨在將汽巴完全整合到巴斯夫，并專注于實現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)最初的目標(biāo)是銷售額的10%(隨后提高)。2009年，StanleyWorks(現(xiàn)為StanleyBlack&Decker)利用其強大的并購能力大幅增加市場份額。通過收購更大的Black&Decker。合并恰逢其時，因為建筑周期的風(fēng)險敞口使Black&Decker在2009年變得脆弱，導(dǎo)致收入下降22%，息稅前收益下降41%，這反過來又降低了其估值。斯坦利能夠利用其從2002年開始的積極并購計劃中建立的經(jīng)過驗證的整合能力，并在未來幾年內(nèi)收購了33家公司。盡管經(jīng)濟低迷，一些公司仍利用其資源通過收購擴大其戰(zhàn)略選擇。例如，輝瑞在2009年初以684億美元收購惠氏的協(xié)議為輝瑞贏得了一些時間，因為輝瑞的幾種主要藥物的專利即將到期，這給了輝瑞一個機會，使其藥品組合多樣化并擴大其產(chǎn)品線(特別關(guān)注生物制藥和疫苗)。2009年下半年，迪士尼以42億美元收購了超級英雄穩(wěn)定漫威，目的是讓這些角色在其電視節(jié)目、視頻游戲、主題公園和電影中發(fā)揮作用。企業(yè)是否應(yīng)該在動蕩時期調(diào)整并購行為？我們概述了不同類型的收購者在經(jīng)濟衰退前和經(jīng)濟衰退時期的并購活動的回報。那些在經(jīng)濟衰退前是活躍收購方的公司表現(xiàn)最好——他們的平均年股東總回報率為6.1%，而那些決定轉(zhuǎn)向觀望的公司的平均年股東總回報率為3.8%(參見圖2,離開了).對于那些在經(jīng)濟衰退前不活躍的公司，其并購行為轉(zhuǎn)變?yōu)榛钴S的收購者，導(dǎo)致年度股東總回報率為5.5%，而那些不活躍的公司則為5.0%(參見圖2).222023年全球并購報告圖2:在上一次經(jīng)濟衰退期間，主動收購者的表現(xiàn)優(yōu)于旁觀者購的并購活動購購購濟衰2009購購平均股東總回報(2007-2017年復(fù)合年增長率)6.1%%%%從最成功的收購者那里可以學(xué)到什么？我們對可重復(fù)并購概念(在過去20年中多次復(fù)制)信念的核心研究表明，頻率(你做了多少筆交易)和重要性(你做了多少交易)定義了并購業(yè)績的許多差異化因素(參見圖3).成為頻繁的收購者并不需要很多交易，大約每年一次。要成為重大收購者確實需要重量：十年來，您的市值的75%或更多來自被收購的公司。那些在10年內(nèi)既頻繁又是重大收購的公司——我們稱之為“登山者”(參見圖3,右上方)——創(chuàng)造最大的臨時避難所。經(jīng)濟周期中持續(xù)的并購活動有助于提高股東總回報率。這一發(fā)現(xiàn)在各行各業(yè)年復(fù)一年地成立。交易成功和交易失敗更多的是積累交易的經(jīng)驗和能力的問題，而不是獨立交易環(huán)境的功能。232023年全球并購報告圖3:頻繁和大規(guī)模并購的公司表現(xiàn)優(yōu)異平均股東總回報(2007-2017年復(fù)合年增長率)總年交4.6%4.6%注注：累計相對交易價值是2007年至2017年期間所有交易的相對交易規(guī)模(交易價值除以宣布前三個月的市值)之和;未披露價值交易的交易規(guī)模使用每個行業(yè)的交易價值中位數(shù)基準(zhǔn)根據(jù)披露的交注：累計相對交易價值是2007年至2017年期間所有交易的相對交易規(guī)模(交易價值除以宣布前三個月的市值)之和;未披露價值交易的交易規(guī)模使用每個行業(yè)的交易價值中位數(shù)基準(zhǔn)根據(jù)披露的交收購的交易不包括在內(nèi);多步驟交易已合并為單個交易;不包括財團、公司內(nèi)部和房地產(chǎn)投資組合交易資料來源為“選擇性大賭注”(參見圖3,右下角).雖然我們在上面概述了為什么我們在動蕩時期鼓勵并購，但那些沒有通過交易來建立并購實力的公司在千載難逢的機會出現(xiàn)時應(yīng)該更加謹(jǐn)慎。在所有被研究的公司中，隨著時間的推移，選擇性大額押注是表現(xiàn)最差的公司，因為他們有限的收購經(jīng)驗，加上對大額交易的投資，通常會導(dǎo)致糟糕的交易結(jié)果。從2007年到2017年，它們的年度股東總回報率僅為3.7%。與生活中的大多數(shù)事情類似，當(dāng)你反復(fù)做時，你會做得更好。經(jīng)常收購的公司，“串行補強”(參見圖3,左上角)，往往優(yōu)于公司的平均股東總回報率(年利率為6.7%)。登山者，那些不僅經(jīng)常收購，而且還發(fā)展出進(jìn)行更大交易能力的公司，做得更好。他們7.9%的年度股東總回報率在班級中處于領(lǐng)先地位。投資者已經(jīng)認(rèn)識到這一點。隨著2022年并購活動的下降和當(dāng)前的所有動蕩，一些高管無疑會袖手旁觀，認(rèn)為不玩更安全。經(jīng)驗表明，他們的表現(xiàn)將相應(yīng)受到影響。贏家將是那些留在游戲中并學(xué)習(xí)如何玩好游戲的人。24熱熱門話題當(dāng)購買(相對于建造)是引擎2的正確舉措時公司轉(zhuǎn)向并購以更快、更便宜、更有效地擴展新業(yè)務(wù)的三種方式。作者：AlexandraRamanathan、VincentVandierendonck和MikaelaBoyd尋求新的“引擎2”為未來增長做準(zhǔn)備的公司正在考慮在宏觀經(jīng)濟不確定性下采取行動的最佳方式。我們的分析發(fā)現(xiàn)，在58家最成功的Engine2企業(yè)中，有40家將并購作為其擴張計劃的重要組成部分。大多數(shù)引擎2交易都是將具有相似核心的業(yè)務(wù)匯總起來，購買創(chuàng)建新核心的能力，或者已經(jīng)大規(guī)模購買新核心。當(dāng)他們面臨行業(yè)宏觀經(jīng)濟的不確定性時，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都承認(rèn)，開發(fā)和加速未來的替代增長引擎比以往任何時候都更加重要。我們將現(xiàn)有公司中的這些新業(yè)務(wù)稱為“引擎2”，這些業(yè)務(wù)利用核心業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢增長速度超過獨立初創(chuàng)企業(yè)。低迷時期是公司采取大膽舉措，使其能夠比競爭對手更強大的時期。25業(yè)核心企業(yè)核心已經(jīng)規(guī)模業(yè)核心企業(yè)核心已經(jīng)規(guī)模創(chuàng)建一個新雖然從頭開始建立新業(yè)務(wù)可能很誘人，但我們的新研究強烈支持購買的理由。在過去的25年里，我們研究了數(shù)百家Engine2企業(yè)，在58家最成功的企業(yè)中，有40家將并購作為其擴張計劃的重要組成部分。這是一個重要的發(fā)現(xiàn)，因為較低的估值和較少的交易競爭使其成為買方市場。(見圖1).購買的第一個主要優(yōu)勢是速度。有機地建立團隊可能比購買花費數(shù)年時間，這可能會使公司在快速發(fā)展的競爭環(huán)境中落后，從而使其他人獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。對于收單機構(gòu)來說，速度優(yōu)勢成倍增加擅長整合，并設(shè)計了第一天就開始提供共享價值的方法。第二個優(yōu)勢是有效性。如果沒有新業(yè)務(wù)的內(nèi)部專業(yè)知識，公司可能會因擴展過程中的幾個錯誤而受挫。集成和與在沒有資深見解的情況下嘗試建立新業(yè)務(wù)相比，一致性挑戰(zhàn)通常更容易克服。最后一個優(yōu)勢是成本。當(dāng)然，并購會帶來溢價，但要吸引關(guān)鍵人才單獨離開，需要高額溢價。建立企業(yè)通常還伴隨著與錯誤的開始、重組和執(zhí)行干預(yù)相關(guān)的成本，這些成本在有機構(gòu)建的組織開始履行其使命之前可能是必要的。圖1:并購已被用于加速大約三分之二最成功的引擎2業(yè)務(wù)。00置和擴張小色角色對現(xiàn)有端到端引擎(例如戴爾/EMC)的單成所需新引擎的能力或資產(chǎn)的目標(biāo)(例如，迪士尼/BAMTech)現(xiàn)有參與者快速擴大規(guī)模 資本分析262023年全球并購報告圖2:成功購買和擴展引擎2的三種常見原型123公司成功購買和擴展引擎2的關(guān)鍵始于了解目標(biāo)公司的獨特資產(chǎn)和收購方的擴展過程會有所不同。然而，大多數(shù)通常會屬于三種常見原型之一。雖然這些原型都有擴展新業(yè)務(wù)的最終目標(biāo)，但他們使用不同的收購策略來實現(xiàn)目標(biāo)，并且每個原型都需要量身定制的優(yōu)先級和重點領(lǐng)域。我們將一一看這些原型(見圖2).有類似核心企業(yè)在這些情況下，收購方通常在所需的引擎2業(yè)務(wù)方面具有一些經(jīng)驗，并且希望通過多次收購現(xiàn)有參與者來迅速擴大規(guī)模。近年來，由于來自資金充足的私募股權(quán)收購者的競爭日益激烈，這種傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)建設(shè)戰(zhàn)略變得更加困難。為了取得成功，買方需要特別勤奮，確認(rèn)業(yè)務(wù)的實力以及資產(chǎn)與新引擎的契合程度。強調(diào)將新資產(chǎn)集成到更大的引擎中也至關(guān)重要，同時將IT不協(xié)同效應(yīng)降至最低，客戶和關(guān)鍵人才的損失降至最低。阿特拉斯·科普柯有興趣超越其壓縮機核心，采用真空技術(shù)的新型發(fā)動機2。它從類似行業(yè)的經(jīng)驗中知道，市場有望增長，規(guī)模領(lǐng)先將具有巨大價值。為了快速建設(shè)，公司272023年全球并購報告收購了愛德華茲集團，隨后的成功增強了其信念。阿特拉斯·科普柯在過去三年中收購了萊寶、CSK、布魯克斯自動化的半導(dǎo)體低溫業(yè)務(wù)以及10多項服務(wù)和分銷資產(chǎn)，從而增加了發(fā)動機的垂直領(lǐng)域和地理覆蓋范圍。成功是正確戰(zhàn)略計劃和出色執(zhí)行相結(jié)合的結(jié)果，包括廣泛的盡職調(diào)查和高效整合，以擴大新引擎的規(guī)模并在不斷增長的市場中建立領(lǐng)導(dǎo)地位。有幾個關(guān)鍵步驟可以提高匯總收購的成功幾率。買家需要評估流程和技術(shù)的一致性，以防止交易中斷的IT/系統(tǒng)意外，這可能會增加主要費用或延遲簽署后的集成。同樣重要的是，要謹(jǐn)慎對待任何可能對客戶或銷售團隊產(chǎn)生負(fù)面影響的變化，尤其是那些由IT/系統(tǒng)集成引起的變化。最好的買家通過有意的選擇來制定系統(tǒng)集成路線圖，優(yōu)先考慮新引擎的長期目標(biāo)，而不是對速度的短期渴望。購買能力來創(chuàng)建一個新的核心在這些情況下，并購目標(biāo)對能力或資產(chǎn)具有戰(zhàn)略吸引力，這些能力或資產(chǎn)將擴大公司心目中的新增長引擎。目標(biāo)公司可能擁有收購方缺乏的關(guān)鍵人才、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施或領(lǐng)域知識，這些知識可以應(yīng)用于現(xiàn)有的或未來新的增長引擎。這些收購在技術(shù)領(lǐng)域最為常見，其中谷歌和微軟等連續(xù)收購者收購了數(shù)百家較小的公司，目的是將學(xué)習(xí)和專業(yè)知識應(yīng)用于新的和增強的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，谷歌地圖在很大程度上來自收購幾家地圖、可視化和路線公司。使用這種方法，資產(chǎn)可能更小，價格相對較低，從而允許更多的嘗試和結(jié)果的變化。最熟練的從業(yè)者將這些收購的經(jīng)驗應(yīng)用于多個引擎和業(yè)務(wù)部門，創(chuàng)造新的價值以不可預(yù)測的方式。成功實施這一戰(zhàn)略需要出色的人才保留、文化整合以及愿意等待可能曲折的多年旅程的耐心董事想想迪士尼在設(shè)想流媒體內(nèi)容作為新增長引擎的潛力時所采取的路線。迪士尼于2009年通過投資Hulu開始走上這條道路，但隨著2017年收購BAMTech，其直接面向消費者的野心大大加快，BAMTech是一家以前由美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟成立的技術(shù)服務(wù)和視頻流媒體公司。迪士尼首先將BAMTech的專業(yè)知識應(yīng)用于WatchESPN，后來成為ESPN+。這為體育直播以外的雄心壯志奠定了基礎(chǔ)，包括通過專有流媒體分發(fā)其旗艦內(nèi)容的潛力。收購BAMTech為迪士尼最終成為Disney+提供了幾個重要要素，包括強大的后端技術(shù)，對客戶需求的洞察力以及將價值主張與新技術(shù)聯(lián)系起來的基本人才。通過BAMTech獲得的這些和其他能力使Disney+成為這家標(biāo)志性媒體公司的重要引擎2。282023年全球并購報告那么，對于成功的能力獲取者來說，有哪些差異化因素呢？他們測試如果關(guān)鍵人才離開，資產(chǎn)價值的損失程度。他們使用可用數(shù)據(jù)來尋找可能使文化整合和人才保留更具挑戰(zhàn)性的文化斷層線。他們對文化整合的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了第一天。在擴展到整個公司之前，他們在集成管理辦公室和集成環(huán)境中測試和學(xué)習(xí)新的合作方式。購買新的核心已經(jīng)規(guī)模在這些交易中，一家公司對Engine2業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次重大收購，并計劃積極發(fā)展。中國TCL收購中環(huán)時成功實施了這一動議半導(dǎo)體將增加大型發(fā)動機2的太陽能材料和模塊，跑道在消費電子領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)下變得更大。這種方法不是通過“珍珠鏈”卷起小型企業(yè)或設(shè)計新核心，而是購買整條項鏈。例如，如果迪士尼采取這一策略，它可能會考慮收購Netflix來建立其流媒體業(yè)務(wù)。使用這種策略，收購方必須充滿信心它可以依靠其現(xiàn)有資源和能力來發(fā)展新業(yè)務(wù)，使高收購成本物有所值。這通常是通過增加價值來實現(xiàn)的，而當(dāng)目標(biāo)本身是不可能的。例如，收購方可能擁有銷售關(guān)系、研發(fā)資源、獨特資產(chǎn)、數(shù)據(jù)或用戶訪問權(quán)限，或可用于將目標(biāo)公司提升到新高度的卓越運營。雖然這種方法通常是擴展新引擎2的最快途徑，它也可能是最昂貴的，產(chǎn)生最大的收購溢價。此外由于大規(guī)模交易和變更的復(fù)雜性，它需要最高程度的集成難度。戴爾在2016年收購EMC為大規(guī)模收購Engine2設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，并且仍然是歷史上最成功的收購之一。戴爾知道市場正在向連接存儲和服務(wù)器發(fā)展，但它很難通過其有機開發(fā)的存儲產(chǎn)品獲得牽引力。EMC看起來是一個完美的目標(biāo)。它不僅是存儲和虛擬化(VMware)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，而且是企業(yè)客戶的市場領(lǐng)導(dǎo)者，戴爾希望能夠獲得更多推動其現(xiàn)有核心。在許多潛在的集成優(yōu)先事項中，戴爾從交叉銷售開始，并迅速采取行動，使其銷售團隊能夠?qū)MC的存儲和VMware的解決方案引入戴爾客戶(反之亦然)，從而推動了戴爾的傳統(tǒng)核心和收購的業(yè)務(wù)。收購和整合戰(zhàn)略再次被視為巨大的成功，在預(yù)期的一半時間內(nèi)實現(xiàn)了協(xié)同目標(biāo)，并加快了戴爾在快速發(fā)展和競爭激烈的環(huán)境中實現(xiàn)其Engine2雄心的能力。在大規(guī)模購買新的增長引擎時最成功的公司會與潛在客戶一起測試特定的價值創(chuàng)造論文，以確認(rèn)潛在收益的大小。他們還建立了一個運營模式和管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)正確的重疊點提供新的引擎2價值，同時保留最初使資產(chǎn)有價值的獨特元素。292023年全球并購報告行四個基本步驟這些購買與建筑的原型都是加速新增長引擎的可行方法。成功故事與成功故事的區(qū)別在于執(zhí)行力。許多公司已經(jīng)了解到，對核心業(yè)務(wù)有效的優(yōu)先事項和選擇并不總是轉(zhuǎn)化為建立和擴展新業(yè)務(wù)。無論公司選擇哪種原型，我們都看到了任何收購者都不應(yīng)忽視的四個基本步驟。?從以激光為中心的盡職調(diào)查開始，測試資產(chǎn)是否與對您的擴展最重要的元素的契合度。?起草一份清晰的整合論點，并進(jìn)行整合，目的是保留使目標(biāo)成為理想目標(biāo)的獨特資產(chǎn)和能力，同時迅速行動引擎Z的新客戶價值主張。?設(shè)計集成計劃，重點關(guān)注為新引擎釋放客戶價值的關(guān)鍵決策，而不僅僅是為第一天提供最快的路徑。從您在交易簽署時設(shè)想的明確殺手級應(yīng)用程序向后工作，并將集成精力投入到將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實的選擇和功能上。與核心內(nèi)集成相比，這可能需要更深思熟慮的集成和更多的執(zhí)行關(guān)注。?不僅僅是為您在整合中確定的關(guān)鍵人才提供經(jīng)濟激勵。讓他們參與規(guī)劃集成并定義如何擴展新引擎的愿景，既可以提高保留率，又要利用他們獨特的見解，而這些見解在其他地方可能不存在。隨著越來越多的公司選擇購買以加速引擎Z的增長，更多的成功案例正在出現(xiàn)，有助于成功的細(xì)節(jié)也越來越受到關(guān)注。獲勝的公司將是那些將這些教訓(xùn)銘記在心，在經(jīng)濟衰退中采取大膽行動的公司。他們將利用較低的保費和更少的交易競爭來加速其新的增長引擎，更有效地超越競爭對手，并降低總成本。30熱門話題艱難時期：將盡職調(diào)查重新納入盡職調(diào)查不確定的經(jīng)濟時期需要更有力的盡職調(diào)查來支持交易的價格標(biāo)簽，或識別需要退出交易的風(fēng)險。本杰明的農(nóng)民,和艾米亞當(dāng)?哈勒墻要在動蕩的市場中取得成功，請從世界一流的勤奮中獲得專有見解，與競爭對手相比，這種勤奮更深入、更專注、更短的時間。在進(jìn)入并購流程之前開始盡職調(diào)查有助于公司避免被可能不太合適的潛在交易分散注意力。贏家超越了盡職調(diào)查方面的高水平基準(zhǔn)，使用可用的全部數(shù)據(jù)來自信地承保交易價值。最成功的收購者在盡職調(diào)查期間而不是之后考慮整合影響(多長時間、成本、聘請誰)。一家制造公司依靠其歷史經(jīng)驗來估算潛在收購的成本協(xié)同效應(yīng)。面對交易的競爭，它意識到需要更深入地挖掘潛在的價值來源，并進(jìn)行了由外而內(nèi)的盡職調(diào)查，利用額外的基準(zhǔn)、初步研究和抓取外部數(shù)據(jù)源。額外的努力導(dǎo)致公司發(fā)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)最初估計的兩倍以上，并提出使其能夠贏得資產(chǎn)的要約。最終，合并后的公司超過了盡職調(diào)查估計的協(xié)同效應(yīng)，使這筆交易成為股東的無條件成功。312023年全球并購報告一家科技公司對潛在收購的投資論點依賴于目標(biāo)公司人才基礎(chǔ)的能力。收購方使用由外而內(nèi)的人才基礎(chǔ)(超過10，000名員工)來了解目標(biāo)公司的員工的技術(shù)技能和培訓(xùn)情況。分析發(fā)現(xiàn)，人才基礎(chǔ)缺少他們希望獲得的許多技術(shù)技能。這是說服公司放棄這筆交易的關(guān)鍵因素。倍數(shù)處于極其波動的領(lǐng)域，如果歷史告訴我們什么，那就是獲勝的公司不會袖手旁觀，等待市場觸底;他們做交但在動蕩的市場中進(jìn)行收購的競爭中，擁有信心比以往任何時候都更加重要在您的交易中。成功的最可靠方法是從比競爭對手更快、更深入、更專注的勤奮中獲得專有見解。更好的勤奮可以讓你在別人可能猶豫的地方大膽。在當(dāng)今的環(huán)境中，市場領(lǐng)導(dǎo)者以三種方式使用盡職調(diào)查來贏得(或避免)交易：他們積極主動;他們通過專有見解放大價值;他們計劃在盡職調(diào)查期間而不是之后成功整合。市場領(lǐng)導(dǎo)者不會被動應(yīng)對，而是會在進(jìn)入并購過程之前就開始盡職調(diào)查。這有助于他們避免被可能不適合其策略的潛在交易分散注意力。我們的并購從業(yè)人員的2023年展望調(diào)查發(fā)現(xiàn)，清晰的交易論點和明確的戰(zhàn)略一致性是導(dǎo)致成功交易的兩個最重要因素(參見圖1).盡早提出這一論點可以讓收購方在交易可用時迅速采取行動。最好的公司會定期刷新他們的行業(yè)屏幕，并有一個與戰(zhàn)略相一致的優(yōu)先目標(biāo)的常青短名單。他們發(fā)展出一種由外而內(nèi)的價值觀，以便在機會出現(xiàn)時能夠迅速采取行動，或者采取攻勢并堅定地主動接近目標(biāo)，因為他們明白，如果競爭對手做出改變，這個行業(yè)可能會永遠(yuǎn)改變。第一步。一家領(lǐng)先的生命科學(xué)公司維護著一份包含其前15到20個目標(biāo)的運行列表。通過由外而內(nèi)的盡職調(diào)查，公司系統(tǒng)地為每筆潛在交易創(chuàng)建交易論文和詳細(xì)的財務(wù)模型，并隨著市場條件的變化更新該觀點。該公司定期更新其短名單，每年查看一百多個目標(biāo)，以了解市場格局并評估其優(yōu)先事項。同樣，一家全球領(lǐng)先的飲料公司使用數(shù)據(jù)驅(qū)動的市場視圖來專注于核心目標(biāo)。這包括按地理位置了解競爭定位和空白，并保持對潛在協(xié)同效應(yīng)、實現(xiàn)成本和減速帶(監(jiān)管審查、資本可用性、管理帶寬)的看法。嚴(yán)格的流程確保資源專注于他們想要實現(xiàn)的交易，而不會將時間浪費在那些不會推動戰(zhàn)略優(yōu)先事項的交易上。322023年全球并購報告圖1:明確的交易論點是成功收購的最大貢獻(xiàn)者個。模式進(jìn)行整合和擴展部署(或開發(fā))行之有效的集成行動手冊盡早調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)和決策啟用功能共享01020304050%大值通過專有的見解隨著利率上升和宏觀經(jīng)濟波動，收購方需要磨尖鉛筆，確保對交易論點的真正信心，并超越顯而易見的事情，以確定所有可能的價值來源。贏家超越了盡職調(diào)查方面的高水平基準(zhǔn)，利用他們可用的全部數(shù)據(jù)來創(chuàng)建專有見解，使他們能夠自信地承保交易價值。這包括使用高級分析工具，抓取外部數(shù)據(jù)源，以及創(chuàng)造性地應(yīng)用原始研究來解決盲點。一家大型消費品公司最近探索了擴展到替代牛奶領(lǐng)域的潛力。由于缺乏對占目標(biāo)公司一半以上業(yè)務(wù)的戶外市場的可見性，它在主要都會區(qū)的咖啡店進(jìn)行了面對面的咖啡師訪談和觀察。在短短五天內(nèi)，該公司就能夠解鎖見解，使其能夠衡量咖啡店渠道中替代牛奶產(chǎn)品在統(tǒng)計上顯著的份額。真正了解市場機會。一家醫(yī)療診斷公司最近考慮退出交易，因為它無法在價格上與目標(biāo)達(dá)成一致。當(dāng)它決定通過廣泛的專家和客戶訪談對尚未上市的管道產(chǎn)品進(jìn)行額外的調(diào)查時，它能夠?qū)撛趦r值建立足夠的信心，提出甜蜜的報價并完成收購。332023年全球并購報告計劃在盡職調(diào)查期間而不是之后成功集成在勤奮中，重點通常是完成交易，執(zhí)行是事后的想法。我們看到最成功的收購方在思考整合影響，包括整合需要多長時間，實現(xiàn)的成本是多少，以及誰參與這個過程。最好的公司會確定支撐價值的關(guān)鍵問題，并建立早期整合論點。他們努力對要實現(xiàn)的成本持現(xiàn)實態(tài)度，將估計納入財務(wù)模型，并撥出必要的資金僅用于預(yù)期的整合目的。不幸的是，這一勤奮領(lǐng)域經(jīng)常不足。事實上，我們最近的并購從業(yè)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，整合路線圖是盡職調(diào)查中最不發(fā)達(dá)的方面(參見圖2).一個有用的解決方案是讓那些在交易過程中領(lǐng)導(dǎo)過整合的領(lǐng)導(dǎo)者參與進(jìn)來，特別是如果他們專注于協(xié)同估值和時機。理想情況下，這些公司會簽下其中一家，在盡職調(diào)查期間領(lǐng)導(dǎo)整合，并讓他們在此過程中權(quán)衡交易論點/財務(wù)模圖2:最不準(zhǔn)確的盡職調(diào)查領(lǐng)域是整合路線圖、收入?yún)f(xié)同效應(yīng)和人員問題在過去三年中，以下估計的頻率在盡職調(diào)查過程中明顯不準(zhǔn)確?請按從1(幾乎從不不準(zhǔn)確)到5(幾乎總是不準(zhǔn)確)的等級對它們進(jìn)行評分。術(shù),它的風(fēng)險,的好處戰(zhàn)略契合環(huán)獲 獲 1020304050%342023年全球并購報告在最近的一項調(diào)查中，一家酒精飲料公司主要關(guān)注市場基本面、品牌健康和協(xié)同效應(yīng)。然而，在這個過程中很明顯，目標(biāo)已經(jīng)一種非常不同的文化和工作方式(參見“如何避免通過并購中的文化整合引發(fā)震顫的斷層線”)。該公司迅速將資源集中在文化整合和變革管理上，以預(yù)測關(guān)鍵摩擦點并確定集成考慮因素的優(yōu)先級，然后根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⒑喜⒒虿缓喜ⅲ瑢⑵渑c協(xié)同價值聯(lián)系起來。為了整合文化，我們做出了一個關(guān)鍵決定，即將來自不同地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層聚集到一個總部。過去的經(jīng)濟衰退已被證明是公司的關(guān)鍵時期。我們的長期研究證明，積極主動的交易撮合者更有可能從低迷時期脫穎而出，成為贏家。但在比賽中為了采取大膽的舉措，公司不僅需要投資于盡職調(diào)查過程，還需要利用盡職調(diào)查過程來超越競爭對手。35熱熱門話題如何避免并購中的文化融合引發(fā)震顫的斷層線可以預(yù)測文化差異如何顛覆有希望的交易。作者：MarcBerman、ErinGillman、SineadMullen和ScottNancarrow難以整合合并公司的文化是導(dǎo)致并購失敗的最常見因素之一。盡管集成中存在無數(shù)潛在的文化差異，但一組較小的可識別斷層線會導(dǎo)致最具破壞性的摩擦。公司需要一個系統(tǒng)的計劃來解決差異，并采用清晰、可行的方法來確保成功整合。文化融合是困難的。在貝恩的并購從業(yè)者2023年展望調(diào)查中，近一半的受訪者將文化契合度或難以整合管理團隊列為他們過去交易失敗的主要原因。由于幾個原因，當(dāng)今的工作場所動態(tài)使文化融合變得更加困難。對于許多人來說，最近向遠(yuǎn)程工作環(huán)境的轉(zhuǎn)變限制了個人互動，并放大了團隊在面對面工作時遇到的差異。最重要的是，公司的目標(biāo)和價值觀對員工來說變得更加重要，對雇主在社會和政治問題上的立場和行動的具體關(guān)注度上升，并合并。36/集成00002023/集成0000圖1:盡管文化是80%整合的早期關(guān)注領(lǐng)域，但大多數(shù)收購者仍在努力解決需要認(rèn)真干預(yù)的文化問題。的集成解決文化前的開始勤奮的過程NA議簽署之前議簽署之前的開始75%的集成仍然存在文化問題，導(dǎo)致項目延遲、人員變動或更糟100%低或交易失敗或根本沒有影響公司并不總是意見一致。我們還看到，關(guān)鍵人才更愿意尋找其他地方，成為范圍和能力交易的關(guān)鍵風(fēng)險。最后，監(jiān)管審查有時會延長關(guān)閉前的時期，從而產(chǎn)生一種不確定感，使關(guān)鍵人才不確定是否留下來。我們的并購從業(yè)人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然文化是80%的整合的早期重點領(lǐng)域，但75%的收購者仍在努力解決需要認(rèn)真干預(yù)的文化問題(參見圖1).功的文化整合的三個步驟企業(yè)能否克服這些挑戰(zhàn)以及文化融合的許多熟悉障礙？答案是肯定的，但這樣做需要公司關(guān)注最有可能破壞整合的具體問題，而不是更廣泛的文化景觀，這可能需要數(shù)年時間才能解決。我們稱這些具體問題為“文化斷層線”，類似于構(gòu)造板塊之間的斷層線，在它們碰撞的時間和地點引起可預(yù)見的、頻繁的和破壞性的摩擦。(參見圖2).合并整合中存在三種常見的文化斷層線：目的差異、決策差異和參與差異。許多集成商在沒有直接解決這些斷層線的情況下向前推進(jìn)，但這樣做會產(chǎn)生挫敗感和怨恨，使每次互動都負(fù)擔(dān)沉重，造成挫折，嚴(yán)重延遲整合，趕走人才，或降低交易最終成功的幾率。372023年全球并購報告圖2:將您的整合工作集中在文化斷層線上.價值觀和目的:我們的理念和目標(biāo)是如此不同，以至于我們彼此不理解.決策:我們使用不同的流程和標(biāo)準(zhǔn)來得出結(jié)論.診斷哪些斷層線處于活動狀態(tài)以及對集成.的工作方式:我們?nèi)绾螀⑴c，我們對彼此的期望，以及我們慶祝什么差異很大構(gòu)成威脅.使故意選擇關(guān)于在一起工作時應(yīng)遵循哪種方法.使用集成管理辦公室嘗試和學(xué)習(xí)實驗室看看需要調(diào)整.團隊意識到他們文化差異不一定反映才能或努力的差異.公司的經(jīng)驗更少的內(nèi)部沖突和更好的人才保留交叉文化的角色.公司建立一個更好的基礎(chǔ)長期的工作關(guān)系和共同進(jìn)步的目標(biāo)公司我們看到公司可以采取三個步驟來在任何整合中駕馭文化斷層線。第1步：識別并緩解最有可能導(dǎo)致集成中斷的先天斷層線。在公司之間的無數(shù)差異中，某些類型更有可能造成集成困難：?指導(dǎo)每個合并公司的基本目標(biāo)和價值觀之間的差異(超出書面使命宣言);?決策的期望和流程之間的差異，通常反映了數(shù)據(jù)、風(fēng)險和權(quán)力方面根深蒂固的規(guī)范;和?工作方式在如何互動以實現(xiàn)目標(biāo)方面的差異，以及每個公司對員工敬業(yè)度的期望。這些斷層線是集成設(shè)置中最難和最重要的。如果不加以解決，團隊會覺得他們在互相談?wù)?，最終阻礙進(jìn)度，并可能趕走關(guān)鍵人才——有時會帶走他們的團隊。382023年全球并購報告識別先天斷層線始于在盡職調(diào)查期間尋找相關(guān)差異，并貫穿整個交割前階段。查明這些斷層線的領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助團隊直接解決這些問題，并在分歧變得太大并限制交易成功之前意識到問題是文化問題而不是個人問題。當(dāng)同一領(lǐng)域的兩家專業(yè)服務(wù)公司合并時，他們驚訝于他們處理決策方式的不同。盡管雙方都認(rèn)為自己是合作的，但收購方通過與客戶單獨合作，只有在獲得廣泛共識后才能做出謹(jǐn)慎的決定，從而踐行這一價值。被收購的公司更習(xí)慣于通過讓重要參與者快速做出艱難選擇來解決緊迫的財務(wù)困境問題。這些先天的差異，由他們所服務(wù)的不同客戶組合所塑造，意味著它很重要為整合團隊建立規(guī)范，并明確更以共識為導(dǎo)向的方法是一種有意的、經(jīng)過深思熟慮的變革，而不是被收購公司的習(xí)慣運營方式。這樣做有助于將責(zé)備、困惑和沮喪從過程中消除出來，并使很明顯，這是新母公司內(nèi)部的一種文化(而不是個人)方法。在兩家科技公司的整合中，關(guān)于收益的癥結(jié)揭示了價值觀的潛在斷層線。盡管兩家公司都有慷慨的福利待遇，但被收購公司的福利待遇確實非?？犊Ｊ召彿秸J(rèn)為，為了符合自己的利益(仍遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平)，減少這些費用是潛在的價值來源，但每次員工談話似乎都傾向于福利方案。收購方意識到，目標(biāo)公司的福利待遇實際上是其身份的核心;其環(huán)境、社會和公司治理概念;以及它如何銷售其外部品牌的一部分。同樣明顯的是，在這個問題上挑起斗爭，在文化和關(guān)鍵人才方面會損失很多。該公司在宣布整合時為整合創(chuàng)造了動力，相反，相反，它減少目標(biāo)的慷慨福利，它將把這些福利擴展到所有員工，作為保護和擴大其獨特文化的眾多步驟之一。最好的公司將確定斷層線作為盡職調(diào)查的一部分，評估難度和對交易價值的潛在影響。他們評估所有權(quán)結(jié)構(gòu)以及公司如何創(chuàng)造和衡量價值;他們還考慮有關(guān)員工敬業(yè)度的由外而內(nèi)的數(shù)據(jù)392023年全球并購報告以及公司的優(yōu)先事項、幾十年來根深蒂固的歷史規(guī)范以及其他因素。盡管在先天的文化問題上放棄交易聽起來可能很極端，但對于不投資緩解計劃的公司來說，這可能是最好的舉措。誤解可能是整合團隊的主要障礙。一開始對對方有誤解(“他們很傲慢”)的團隊可能會在集成常見的許多模棱兩可的情況下錯誤地強化它們(“他們永遠(yuǎn)無法現(xiàn)場見面”)。如果未解決早期，這些誤解將被鞏固并造成巨大的裂痕。集成商必須及早發(fā)現(xiàn)誤解，并迅速為團隊創(chuàng)造互動機會，并證明他們是如何不準(zhǔn)確的。在大型軟件集成中，領(lǐng)導(dǎo)團隊之間存在明顯差異。這家規(guī)模較小的收購公司對種族、性別和平等聲音問題充滿熱情，其領(lǐng)導(dǎo)團隊的組成反映了這些優(yōu)先事項。但是，乍一看，收購方的領(lǐng)導(dǎo)團隊在多元化、公平性和包容性(DEI)方面似乎沒有相同的優(yōu)先事項。在兩家公司舉行感知研討會之前，出現(xiàn)了令人不安的暗流，兩個團隊都能夠?qū)栴}擺在桌面上。在第一個練習(xí)中，每個團隊分別寫下他們對另一個團隊的看法以及他們認(rèn)為另一個團隊對他們的看法。被收購的公司團隊禮貌地提出了這個問題，而收購方團隊則更直言不諱，其中一人斷言，“你認(rèn)為我們是老白人。收購方首席執(zhí)行官能夠通過簡單地承認(rèn)差距來巧妙地處理這個問題：“你遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于我們，我們迫不及待地想向你學(xué)習(xí)，”他說。通過承認(rèn)差異，他能夠展示真實性并贏得另一方，同時也消除了只有一方關(guān)心多樣性的錯誤看法。收購方公司的領(lǐng)導(dǎo)層承諾對代表問題持開放態(tài)度，并從被收購的公司中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，同時也授權(quán)雙方在沒有恐懼或?qū)擂蔚那闆r下談?wù)撨@個問題。在這個例子中，一種可能對整合造成障礙的情況反而成為領(lǐng)導(dǎo)團隊通過接受DEI努力來獲得新信譽的一種方式。402023年全球并購報告如何揭示感知到的斷層線？盡早(在關(guān)閉之前)使用正確的調(diào)查和訪談，以便分享有關(guān)另一家公司的未經(jīng)過濾的觀點——其文化、技能、地理差異、人口統(tǒng)計差異以及基于其聲譽或公司整合前互動的優(yōu)先事項。說說吧。促進(jìn)對話。爆炸神話。這意味著正面討論看法，最好是在研討會的支持性環(huán)境中。比較我們?nèi)绾慰创约?，我們?nèi)绾慰创龑Ψ?，以及如何我們認(rèn)為對方認(rèn)為我們開啟了對話，使團隊能夠超越可以通過合作揭穿的錯誤想法。集成是關(guān)鍵時刻，可以促進(jìn)團隊協(xié)作的方式或破壞可信度。成功需要在領(lǐng)導(dǎo)者之間建立一致性，他們將向團隊傳達(dá)信息，并確保他們表現(xiàn)出這種一致性。理想情況下，他們使用集成來樹立新文化的榜樣并幫助團隊前進(jìn)。問題在于，集成通常會加劇斷層線。所有集成都會給團隊帶來壓力，無論是在額外的工作方面，還是在關(guān)于他們的工作將如何變化的未解決的問題方面——或者如果他們甚至繼續(xù)。某些元素和信息更加強烈，如果管理不當(dāng)，可能會導(dǎo)致怨恨和文化沖突。這些自我傷害往往是由于計劃不足和對潛在影響缺乏基本了解造成的。例如，延遲、模棱兩可或缺席的通信將導(dǎo)致團隊做出最壞的假設(shè)。整合團隊規(guī)劃，如果不具有包容性，可能會有利于某些團隊或無法建立牢固的關(guān)系。與之前的信息不一致的操作會造成不信任。怎么辦呢？在員工的關(guān)鍵時刻投入更多的整合努力。這涵蓋了集成活動，但對于定下基調(diào)的通信尤其如此用于集成。以一致的行動貫徹到底。同樣重要的是：將集成用作文化實驗室來測試和了解哪些文化選擇和適應(yīng)最適合合并后的公司。當(dāng)兩家貿(mào)易服務(wù)提供商合并時，領(lǐng)導(dǎo)層選擇優(yōu)先考慮一種文化，并將所有員工轉(zhuǎn)移到這種文化中。為了加速同化，被同化的公司的每一位經(jīng)理都通過另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)快速跟蹤。這些公司創(chuàng)建了一組整合大使，成為該領(lǐng)域的共鳴板。除了讓新培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者參與進(jìn)來外，它還為集成團隊提供了IT集成和協(xié)同效應(yīng)等領(lǐng)域的重要信息來源(包括盲點)。這是整合規(guī)劃人員可能永遠(yuǎn)無法從調(diào)查中獲得的信息。412023年全球并購報告集成也是一個機會，可以將集成管理辦公室用作實驗室，以測試和學(xué)習(xí)如何在更廣泛的團隊在第一天面對問題之前共同解決問題。這可以包括緩解措施，例如同意明確的決策規(guī)范，并在設(shè)定目標(biāo)時提醒團隊對風(fēng)險和延伸目標(biāo)的期望態(tài)度。并非所有集成都存在相同數(shù)量的文化斷層線和風(fēng)險程度。許多公司只能通過傳統(tǒng)評估的有限見解來維持下去。然而，這種方法通常會使整個整合過程更加困難。未解決的先天文化斷層線和誤解以及融合失誤導(dǎo)致進(jìn)展緩慢和工作質(zhì)量下降。傳統(tǒng)方法可能需要數(shù)年時間(有時需要多次人事變動)，團隊才能以預(yù)集成效率和滿意度工最好的集成商可及早解決故障線。那些等到團隊公開抱怨的人有一個更大的問題需要解決，而解決它的可信度卻更低。航空航天和國防領(lǐng)域的并購：動態(tài)行業(yè)中的新型交易45汽車和移動出行領(lǐng)域的并購：尋找通向未來的替代途徑50消費品公司從另類交易中學(xué)到了什么55零售的新并購平衡60多元化產(chǎn)業(yè)的并購：ESG重頭戲推動突破性能力65能源和自然資源并購：戰(zhàn)勝能源領(lǐng)域的困難過渡協(xié)議69在銀行并購:202375三種類型的交易保險業(yè)并購：有保險科技交易要做，但謹(jǐn)慎行事79支付并購：并購將推動這個充滿活力的行業(yè)的四種方式84財富和資產(chǎn)管理中的并購：交易將如何撼動行業(yè)88醫(yī)療保健和生命科學(xué)領(lǐng)域的并購：為什么行業(yè)持觀望態(tài)度天將結(jié)束93媒體和娛樂業(yè)的并購：互動性和超越93在技術(shù)并購:102從來沒浪費過一次好的危機電信業(yè)的并購：免費資金的終結(jié)如何開啟新的機會10645行行業(yè)航空航天和國防領(lǐng)域的并購：動態(tài)行業(yè)中的新型交易隨著國防任務(wù)和商業(yè)飛行市場受到干擾，歷史悠久的領(lǐng)導(dǎo)者如果不做出反應(yīng)，就有可能失去部分利潤池?？死撕斩鞯?邁克錫安,金和奧斯汀由于數(shù)量和利潤率面臨挑戰(zhàn)，商業(yè)航空利潤池一直面臨壓力。盡管國防市場相對穩(wěn)定，但預(yù)算仍面臨通貨膨脹、維持需求和相互競爭的財政優(yōu)先事項的擠出效應(yīng)。商業(yè)航空和國防領(lǐng)域的公司將尋求多元化或整合的交易。我們預(yù)計私人資本將更多地參與(更少的反壟斷風(fēng)險，大量的干火藥)，尋找管理不足和穩(wěn)定/增長的交易量。多年來，航空航天和國防(A&D)是一個相對穩(wěn)定的行業(yè)，航空旅行滲透率穩(wěn)步增長，國防預(yù)算長期增加，計劃長期增加?，F(xiàn)在，隨著Covid-19大流行的持久影響、宏觀經(jīng)濟和地緣政治的不確定性以及技術(shù)和監(jiān)管中斷，行業(yè)發(fā)生變化，高管和投資者面臨著新的戰(zhàn)略問題。公司必須面對顛覆，考慮分散風(fēng)險敞口，并在銷量和利潤率壓力較低的環(huán)境中擴大銷量和規(guī)模。并購很可能是許多人用來實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵工具。46由于多元化，供應(yīng)商基礎(chǔ)更具彈性3–20–由于多元化，供應(yīng)商基礎(chǔ)更具彈性3–20–1001020%隨著商業(yè)航空航天在最嚴(yán)重的大流行陰云中崛起，它進(jìn)入了一個不太好客的宏觀環(huán)境。中國的復(fù)蘇充其量是不均衡的。在歐洲，環(huán)境、社會和公司治理壓力以及潛在的監(jiān)管將加劇航空旅行的逆風(fēng)。在全球范圍內(nèi)，飛行員短缺正在造成瓶頸。這些和其他變化損害了銷量，而利潤率已經(jīng)感受到成本通脹和增長的影響。的風(fēng)險轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，例如按小時維護。商業(yè)航空利潤池一直面臨壓力(參見圖1).相反，在整個Covid-19期間，國防市場一直相對穩(wěn)定，地緣政治環(huán)境的變化以及財政約束水平的降低導(dǎo)致了數(shù)量和預(yù)算的順風(fēng)。預(yù)付款和政府支持有助于在大流行關(guān)閉和供應(yīng)鏈中斷期間穩(wěn)定供應(yīng)基礎(chǔ)。俄羅斯入侵烏克蘭增加了在歐洲的支出承諾，與中國的競爭加劇使美國和親密盟友(特別是日本、韓國和澳大利亞)改變了支出重點并增加了總支出。這些國家正在共同建立自己的防御能力和威懾力量，這將使以美國為導(dǎo)向的市場多樣化。使用軍用飛機供應(yīng)商作為更廣泛行業(yè)的代表，由于這些趨勢，利潤池更加穩(wěn)定(參見圖2).圖1:商業(yè)航空利潤池受到疫情嚴(yán)重影響precovidcovid響息稅前利潤率百分比(2017-2019)息稅前利潤率百分比(2020-2021)層2/3層1OEM-引擎OEM機身航空公司維護、維修和改革6由于波音737MAX停飛，從2017-2018年的9%下降68051520%05層2/3層1OEM-引擎OEM機身航空公司維護、維修和改革9944––9––23務(wù)部門層面的利潤率;保留在其他類別中的售后市場/維護、維修和大修業(yè)務(wù)，除非明確拆分為報告部門;1級和2/3級整體尺寸EMCapitalIQ;國際航空運輸協(xié)會;貝恩資本分析0404040484772023年全球并購報告7圖2:國防飛機利潤池保持相對穩(wěn)定precovidcovid響息稅前利潤率百分比(2018-2019)息稅前利潤率百分比(2021-2022)發(fā)動機電子設(shè)備/任務(wù)系統(tǒng)電氣機械維護/維修、維修和檢修788和檢修559Covid解釋異常業(yè)務(wù)事件;維持/維護、場規(guī)模僅包括勞動力成本，但不包括軍事或國防特定成本商;飛機制造者;國際預(yù)報員;貝恩分析國防市場向近似對等競爭的轉(zhuǎn)變對供應(yīng)基礎(chǔ)具有更廣泛的影響。需求在增長，但預(yù)算仍然面臨通貨膨脹、維持需求和政府財政優(yōu)先事項競爭的擠出效應(yīng)。宏觀經(jīng)濟下滑可能會加劇需求與資金之間的脫節(jié)。主要企業(yè)和供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)是滿足商業(yè)創(chuàng)新和外國支出超過政府投資的領(lǐng)域?qū)π鹿δ艿男枨?，例如網(wǎng)絡(luò)、自主、人工智能、計算和連接。接觸這些市場的公司將找到有意義的順風(fēng)，盡管他們也將看到來自商業(yè)參與者的競爭壓力，政府買家越來越愿意購買創(chuàng)新解決方案。隨著公司和金融投資者在市場上的航行，我們看到了幾個重要的并購趨勢。?平臺/段多樣化:金融和戰(zhàn)略收購者將繼續(xù)轉(zhuǎn)向并購，以便在商業(yè)航空有吸引力的細(xì)分市場(例如，窄體，下一代發(fā)動機)和穩(wěn)定/增長的國防領(lǐng)域(例如，主要記錄計劃，先進(jìn)任務(wù)系統(tǒng))實現(xiàn)多元化。482023年全球并購報告o國防鄰接增長/能力收購：國防工業(yè)的公司將尋求購買或合作，以獲得在新興的高增長中競爭所需的能力市場。這是雷神科技在Z0Z0年收購藍(lán)峽谷和Z0Zt年在太空市場收購SHAXxHn8in??Jin8以及LtHeJJsZ0ZZ年收購Viese才戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)鏈的報道目標(biāo)。我們將看到尋求從更快的上市時間和更低的開發(fā)成本中受益的持續(xù)交易和合作伙伴關(guān)系。o商業(yè)價值鏈整合:規(guī)模在航空航天供應(yīng)鏈中很重要，盡管對現(xiàn)場或公司層面的規(guī)模有利，但整合很可能是分散的細(xì)分市場。最近宣布的deJepi8mdJ?Oision和Wu