第七章績效管理

第七章績效管理人力資源管理HumanResourceManagement績效管理是什么？——What為什么要進(jìn)行績效管理——Why怎么進(jìn)行績效管理——How本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

齊宣王愛聽三百人擠在一起吹竽，結(jié)果是讓不會(huì)吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。

他的兒子齊泯王進(jìn)行改革，要聽獨(dú)奏，嚇得濫竽充數(shù)的南郭先生狼狽逃竄。齊泯王洋洋自得，覺得自己比老子高明，略施小術(shù)使多年的騙子原形畢露。興奮之余，想要顯示自己知人重賢，鼓勵(lì)吹竽手們上進(jìn)成才，于是讓他們各陳所長，欲評出最優(yōu)秀者加官進(jìn)爵。卻不料，這一評可亂了套。

吹竽手們有的說自己把十二分感情都吹進(jìn)去了，有的說自己能吹出最高音，有的說自己會(huì)變調(diào)兒，有的說自己能倒著吹，還有的……，都堅(jiān)持自己這一手最絕，紛紛攘攘，各不相讓。齊泯王詢于群臣，群臣因?yàn)槿H六故的關(guān)系心有所偏，各自演繹出一套理論來爭得面紅耳赤。是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責(zé)，四分五裂。

齊泯王不由仰天長嘆：早知如此，還不如讓他們混著吹！天上有多少顆星星？……天上有幾個(gè)月亮？天上有幾個(gè)太陽？從《唐僧師徒和降落傘》看績效考核降落傘只有三把。13億人口的名字分別叫什么？……中國有多少億人口？中華人民共和國哪一年成立的？從《唐僧師徒和降落傘》看績效考核降落傘只有三把。師傅你別問了，我跳……從《唐僧師徒和降落傘》看績效考核跳早了，殊不知這次有四把降落傘?。⑹荆赫f明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義?？冃е笜?biāo)設(shè)定的原則

基于時(shí)間的time-based

具體的specific可衡量的measureable可達(dá)到的attainable

相關(guān)的relevantSMART原則第一節(jié)績效管理概述第一節(jié)績效管理概述（一）績效管理的含義

績效：是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為?？冃Ч芾恚褐贫▎T工的績效目標(biāo)并搜集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化工程。。第一節(jié)績效管理概述二、績效管理的目的經(jīng)理/主管的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理/主管提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)累煩惱怒為什么？三、績效管理的意義第一節(jié)績效管理概述員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么做的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余而力不足消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平為什么不給我加薪？不滿意三、績效管理的意義第一節(jié)績效管理概述菩薩，再不實(shí)施績效管理，俺就回花果山了！第一節(jié)績效管理概述績效管理意義提高員工滿意度保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)一致提升企業(yè)的績效實(shí)現(xiàn)科學(xué)性和合理化程度保障公司發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)績效管理概述四、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI——keyperformanceindicators）不僅約束員工的行為，還發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。闡述與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，把員工個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。對傳統(tǒng)績效考核理念創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的核心作用。第一節(jié)績效管理概述管理格言：沒有考核評價(jià)就沒有管理結(jié)論：對于一個(gè)追求持續(xù)經(jīng)營的公司而言，面臨的不是績效管理要不要做，而是績效管理怎么做的問題。除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計(jì)劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績效管理都不行績效管理主要應(yīng)用五、績效管理系統(tǒng)績效計(jì)劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效考核績效反饋就員工做什么、做到什么程度、為什么做、什么時(shí)間做、何時(shí)完成、資源支持等進(jìn)行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展、溝通，找到并清除影響績效的障礙的過程績效表現(xiàn)的評價(jià)確認(rèn)的過程結(jié)果要求如何改進(jìn)等信息的傳遞過程第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃（一）績效計(jì)劃的過程第二節(jié)績效計(jì)劃準(zhǔn)備階段溝通階段審定與確認(rèn)階段準(zhǔn)備包括：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃、個(gè)人的工作職責(zé)、員工上一個(gè)績效周期的績效評價(jià)結(jié)果等信息績效計(jì)劃溝通時(shí)應(yīng)該至少回答以下四個(gè)問題：該完成什么工作；按照什么樣的程序完成工作；何時(shí)完成工作；需要哪些資源與支持。管理人員需要與員工進(jìn)一步確認(rèn)績效計(jì)劃，形成書面的績效合同，并且管理人員和員工都需要在該文檔上簽字確認(rèn)如何制定績效目標(biāo)？數(shù)量成本

產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)

支出費(fèi)用的數(shù)額實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量時(shí)間

合格品的數(shù)量錯(cuò)誤投訴率投訴數(shù)量

期限第二節(jié)績效計(jì)劃與監(jiān)控示例:季度目標(biāo)完成情況跟蹤第二節(jié)績效計(jì)劃與監(jiān)控第三節(jié)績效評價(jià)方法（1）比較法——簡單排序法對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出1、2、3、4的順序（2）比較法——交替排序法

交替排序法是依照某些工作績效考核指標(biāo)將員工們根據(jù)績效最好和績效最差分別進(jìn)行排序。圖例

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進(jìn)行評價(jià)的員工與所有其他員工列在一起，兩兩配對比較，其價(jià)值較高者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可劃定評估等級。（3）比較法——配對比較法比較法——配對比較法強(qiáng)制分配法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。強(qiáng)制分布法基本步驟如下：劃分績效等級確定每一等級的人數(shù)比例將員工歸入相應(yīng)的等級（4）比較法——強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法2、特性法

員工在多大程度上具有對企業(yè)的成功非常有利的那些特性（特點(diǎn)或特質(zhì)）。諸如主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)力、競爭力等，然后再根據(jù)這些特質(zhì)來對員工個(gè)人進(jìn)行評價(jià)。

圖評價(jià)尺度法列出了與績效有關(guān)的特性，然后為每個(gè)特質(zhì)提供一個(gè)等級量表，利用這個(gè)量表說明員工在多大程度上展現(xiàn)了這些特性。見下圖：3．行為法（1）行為錨定評價(jià)法行為錨定評價(jià)法是由圖尺度評價(jià)法演變而來的。就是為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評分量表，并有一些典型的行為描述與量表上的一定的刻度相對應(yīng)，供考核者在評估時(shí)作為參考的依據(jù)。（2）行為觀察評價(jià)法

行為觀察評價(jià)法在工作績效評價(jià)的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。在使用這種評價(jià)方法時(shí)，需要首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能、工作的可靠性等。（3）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也叫重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作導(dǎo)致失敗。把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。4、結(jié)果法

結(jié)果法所關(guān)注的是對一個(gè)職位或一個(gè)工作群體的目標(biāo)或可衡量結(jié)果的管理。這種方法假設(shè)，績效衡量過程中的一些主觀因索是可以被消除的，工作結(jié)果是最能衡量一個(gè)人對組織有效性所做出的貢獻(xiàn)的指標(biāo)。

結(jié)果法中一種最常用的方法：目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法白兔子得馬拉松冠軍的秘密

兔子王國每年進(jìn)行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經(jīng)過了精心的準(zhǔn)備與訓(xùn)練。今年的比賽開始了，白兔子“一兔當(dāng)先”沖了出去，一路領(lǐng)先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：“我跑馬拉松是依靠智慧?！蓖米佑浾吆芾Щ螅荞R拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關(guān)子。第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他?！鞍淄米樱绾蚊磕甓寄塬@得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個(gè)祖?zhèn)鞯拿胤剑粤艘院竽土μ貏e好；有的說你的腿動(dòng)過手術(shù)，和一般兔子的腿都不一樣。”

白兔子笑了笑，回答說：“今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時(shí)候了。哈哈，其實(shí)我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會(huì)仔細(xì)觀察每個(gè)地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個(gè)小土包，而且在每個(gè)地方都做一個(gè)標(biāo)記。在賽跑的時(shí)候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一個(gè)做了標(biāo)記的地方，我都會(huì)這樣想。快跑不動(dòng)的時(shí)候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個(gè)標(biāo)記處他就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦?！薄霸瓉硎沁@樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠智慧獲得冠軍的?！蓖米佑浾呋腥淮笪?。白兔子為自己每個(gè)階段都設(shè)置了目標(biāo)，并且給自己精神動(dòng)力，所以他成功了。目標(biāo)管理法*根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo)；*將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn)；*考核時(shí)按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個(gè)目標(biāo)完成程度?？冃гu價(jià)方法中的優(yōu)、缺點(diǎn)比較

方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評價(jià)法使用起來比較簡便，能為每一位學(xué)員提供一種定量化的績效評價(jià)結(jié)果績效評定標(biāo)準(zhǔn)不十分清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向、評價(jià)者偏見等問題可能發(fā)生交替排列法便于使用，能避免居中趨勢與圖示法所存在的其他問題可能會(huì)引起員工的不同意見，當(dāng)所有員工的績效事實(shí)上都很優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平強(qiáng)制分布法在每一績效等級中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工績效是否正確或錯(cuò)誤，確保主管對員工當(dāng)前績效進(jìn)行評價(jià)難于對員工之間的相對績效進(jìn)行評價(jià)或排列；記錄關(guān)鍵行為需要的時(shí)間過多行為錨定評價(jià)法能為評價(jià)者提供一種“行為錨”；評價(jià)結(jié)果非常精確設(shè)計(jì)較為困難；使用的行為是定位于作業(yè)而非結(jié)果上目標(biāo)管理法有利于評價(jià)者與員工對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同耗費(fèi)時(shí)間第三節(jié)績效評價(jià)方法

二、評價(jià)主體第三節(jié)績效評價(jià)主體及誤區(qū)（1）定勢誤差（2）評價(jià)指標(biāo)理解誤差（3）首因效應(yīng)（4）自我對比誤差（5）光環(huán)效應(yīng)/暈輪效應(yīng)（6）中心化傾向（7）壓力誤差（8）對照誤差（9）寬大化/嚴(yán)格化傾向（10）近因效應(yīng)（11）馬太效應(yīng)

三、績效評價(jià)中的誤區(qū)第四節(jié)績效反饋面談案例一：小李是公司新任的市場部經(jīng)理，個(gè)人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)。剛上任就根據(jù)公司的要求，制定好每個(gè)員工的銷售指標(biāo)，并通過口頭或書面的方式通知他們，要求他們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，之后就不再過問員工的工作情況，只等到期末時(shí)再考核員工的業(yè)績。從剛開始的幾個(gè)月來看，市場部的銷售業(yè)績還比較穩(wěn)定。然而，員工的工作滿意度在不斷下降，有一部分員工出現(xiàn)離職傾向。原因是他們覺得銷售指標(biāo)的定得不合理，在工作中沒有獲得應(yīng)有的關(guān)心和認(rèn)可，遇到困難也得不到相應(yīng)的幫助。小李卻認(rèn)為，管理者最主要的工作是分配任務(wù)和檢查結(jié)果，對于中間過程則不應(yīng)過多干預(yù)。又稱績效反饋、績效管理溝通（反饋的手段就是溝通），指組織者、考核者、被考核者之間的溝通，包括績效表現(xiàn)的分析、績效結(jié)果的告知、績效結(jié)果應(yīng)用的溝通等，通過溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法?？冃嬲劦亩x績效面談的要求1、每次績效考核完成后，根據(jù)“誰考核誰面談”的原則，直接上級進(jìn)行績效反饋與確認(rèn)。2、每年至少完成一次績效面談，直接上級根據(jù)績效計(jì)劃、工作總結(jié)、工作記錄，幫助下屬分析工作成績和不足，制定下一期績效目標(biāo)，填寫《績效面談表》，雙方簽字確認(rèn)。什么是績效面談績效面談的目的使員工正確認(rèn)識自己的績效，保證績效考核的公開公正性1有助于使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力2有助于幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃，不斷提升員工個(gè)人能力與績效3有助于明確下一階段的績效目標(biāo)，推動(dòng)績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化4有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效5有助于達(dá)成績效目標(biāo)的一致性，推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)6在績效反饋與面談中，做什么？第一步對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋，描述工作行為第二步征求員工意見，傾聽其對行為的解釋第三步表揚(yáng)良好的行為并鞏固員工行為第四步糾正不佳的行為，提出改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)與提升部門主管忙于事務(wù)工作，認(rèn)為費(fèi)時(shí)過多，未認(rèn)真對待對過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺面談前準(zhǔn)備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向?qū)α⒌木置婷嬲勚腥鄙俟ぷ髦械膶?shí)際例子影響績效面談的幾大障礙員工不清楚自己的業(yè)績表現(xiàn)到底如何員工不能全面了解自己的優(yōu)勢和不足員工對考核結(jié)果不認(rèn)同管理人員錯(cuò)失了一次很好的溝通和指導(dǎo)的機(jī)會(huì)現(xiàn)狀分析導(dǎo)致績效面談的原則反饋面談的原則：ＳＭＡＲＴＳ：ＳＰＥＣＩＦＩＣ：直接具體原則，面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的一般性評價(jià)。無論是表揚(yáng)或批評，都應(yīng)該有事實(shí)作為支持。Ｍ：ＭＯＴＩＶＡＴＥ：互動(dòng)原則，面談是一種雙向的溝通，為獲得對方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，表達(dá)自己的觀點(diǎn)?？冃嬲劦脑瓌tＡ：ＡＣＴＩＯＮ：基于工作原則，面談中應(yīng)討論員工的工作表現(xiàn)，即員工的行動(dòng)，員工是怎么做的，效果如何，而不應(yīng)討論員工的性格，對于那些對員工績效產(chǎn)生影響的關(guān)鍵性格特征應(yīng)當(dāng)真誠地指出，并且是出于對員工發(fā)展的考慮，而不應(yīng)是指責(zé)。Ｒ：ＲＥＡＳＯＮ：分析原因原則，反饋面談需要指出員工的不足之處，指出員工績效未達(dá)成的原因。Ｔ：ＴＲＵＳＴ：相互信任原則，沒有信任就沒有交流。建設(shè)性反饋：批評批評是需要技術(shù)的，即使是批評別人，也要在不傷害別人自尊、別人能接受的情況下進(jìn)行。例：漢堡原理當(dāng)部門經(jīng)理批評一個(gè)員工時(shí)，不要直接批評，而要首先表揚(yáng)其特定的成就，給予肯定。因?yàn)橐粋€(gè)人的錯(cuò)誤再多，在某一方面也一定有特長。就象漢堡包，最上面的一塊面包如同好消息，要表揚(yáng)他特定的成就；然后把不好的消息夾在中間：你在這件事上辦得實(shí)在不怎么樣，你做得不太好；最下面一塊面包，要用肯定和支持結(jié)束：我相信憑你的能力一定能做好。一個(gè)漢堡就成功了。漢堡原理：三個(gè)步驟A.先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定B.提出需要改進(jìn)的特定行為表現(xiàn)C.最后以肯定和支持結(jié)束小案例有一位會(huì)計(jì)，有一段時(shí)間總是遲到，財(cái)務(wù)部經(jīng)理采用漢堡法對她進(jìn)行了批評。第一步，表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定。經(jīng)理找到會(huì)計(jì)，笑著說：“小王，最近工作做得不錯(cuò)，賬目上沒有出現(xiàn)什么差錯(cuò)，上級領(lǐng)導(dǎo)很滿意?！背黾{面露喜色，第一步就完成了。第二步，提出需要改進(jìn)的特定的行為表現(xiàn)?！暗悄阕罱偸沁t到，這個(gè)星期已經(jīng)遲到三次了吧？”會(huì)計(jì)點(diǎn)頭。銷售部的同事找你報(bào)銷，幾次沒找到你，對你很有意見。會(huì)計(jì)面有歉意。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持來結(jié)束?！澳阋幌蚬ぷ魇呛苷J(rèn)真的。希望你能改了遲到的毛病，如果有什么困難可以提出來，大家?guī)湍阋黄鸾鉀Q?！钡谌骄屯炅耍髞?，這位出納果然不再遲到。課堂練習(xí)：

一位同學(xué)總是缺課，作為班干部如何跟他談？分為三組，利用漢堡法進(jìn)行建設(shè)性反饋。面談時(shí)間特定時(shí)間，大約1-1.5小時(shí)，并至少提前一天通知員工以便做好準(zhǔn)備；績效面談前的準(zhǔn)備小型會(huì)議室或接待室，地點(diǎn)要安靜，避免被人打擾；

面談地點(diǎn)面談資料《績效合約表》（上年度的，同時(shí)準(zhǔn)備本年度的）；各考核期員工績效得分匯總表、工作態(tài)度、工作能力評價(jià)結(jié)果；數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)部門提供的數(shù)據(jù)；已填寫了部分內(nèi)容的《績效面談表》；上年度工作總結(jié)、下年度工作計(jì)劃；崗位說明書（如崗位、職責(zé)未變動(dòng)，可不用準(zhǔn)備）；……

環(huán)境清靜、整潔；桌面整潔，無過多的資料堆積；辦公室電話鈴聲音量調(diào)低；手機(jī)鈴聲設(shè)為振動(dòng)；為員工準(zhǔn)備一杯熱水；雙方最好呈90度直角，或與員工并行而坐；距離不要太遠(yuǎn)，距離在15cm-30cm為宜；表達(dá)真誠的歡迎與問候；說明面談的內(nèi)容和目的；績效面談1面談氛圍的營造營造輕松氛圍（3分鐘）提醒：績效面談是正式、嚴(yán)肅的，但過程是輕松、互動(dòng)的。感謝員工付出的努力（最好有實(shí)例）表揚(yáng)員工良好的行為今年，部門績效目標(biāo)的完成情況對部門整體工作業(yè)績的評價(jià)績效面談2面談開始的溝通話題（5分鐘）漢堡包原則：先表揚(yáng)，然后提出改進(jìn)建議，最后是期望。當(dāng)初，我們一起設(shè)定了哪些績效目標(biāo)？哪些是關(guān)鍵目標(biāo)？對統(tǒng)計(jì)出的業(yè)績數(shù)據(jù)有異議嗎？你自己認(rèn)為哪些指標(biāo)超越了目標(biāo)?哪些達(dá)到了目標(biāo)?哪些沒有達(dá)到目標(biāo)？哪些潛能和能力有充分發(fā)揮哪些潛能和能力沒有發(fā)揮？改進(jìn)的空間在哪里？下一階段的績效目標(biāo)是什么？部門內(nèi)優(yōu)秀員工的績效目標(biāo)是怎樣完成的？你工作中遇到的最大障礙是什么？需要什么資源和支持？績效面談3面談中的問題清單（40分鐘-50分鐘）10分鐘-15分鐘20分鐘左右10分鐘-15分鐘提醒：分析員工的不足之處，并不意味著就是批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)和提升績效。讓我們明確一下，上一階段你的績效分?jǐn)?shù)是分，績效等級評定為級，整體工作表現(xiàn)評價(jià)為

，勝任能力評估為

，晉升潛能評估為

。讓我們明確一下，下一階段你有哪些績效目標(biāo)？哪些是關(guān)鍵目標(biāo)？考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？績效改進(jìn)的計(jì)劃是什么；我將采取的措施與行動(dòng)是什么；將安排在什么時(shí)候進(jìn)行跟進(jìn)和面談；需要得到什么資源與幫助？如果有異議，請向

提出。（一般為間接上級、人力資源部）在《績效面談表》上簽字。績效面談4面談結(jié)束前（10分鐘-15分鐘）提醒：以積極輕松的方式結(jié)束面談；該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束?？冃嬲劚肀豢己巳?/p>

部門

記錄人

績效考核周期

績效得分

績效等級

面談時(shí)間年月日時(shí)——時(shí)面談地點(diǎn)

工作業(yè)績及優(yōu)點(diǎn)：需改進(jìn)的方向：下階段工作目標(biāo)與要求：結(jié)果評估優(yōu)良好尚可欠佳不佳1．目前整體工作表現(xiàn)

2．與過去比較進(jìn)步程度

3．未來發(fā)展A．勝任現(xiàn)職

B．晉升潛力

直線經(jīng)理意見

直線經(jīng)理簽名

被考核人簽名

間接上級意見

間接上級簽名及日期

直線經(jīng)理簽名及日期

被考核人簽名及日期

人力資源部面談?dòng)涗?/p>

HR簽名及日期

被考核人簽名

案例1：某部門年終各考核指標(biāo)的績效得分匯總姓名差錯(cuò)次數(shù)(50)核算的及時(shí)性(10)培訓(xùn)與考核（15）檔案管理（5）工作完成情況(10)流程與制度執(zhí)行情況（10）總分(100分)備注具體描述得分具體描述得分具體描述得分具體描述得分具體描述得分具體描述得分A年度無差錯(cuò)加2分52

10

15

5出色12

10104

B年度無差錯(cuò)加2分52

10

15有檔案的索引6

10

10103

C乙類、丙類差錯(cuò)各1次34

10考試不合格13

5

10流程執(zhí)行不當(dāng)3次476

D乙類差錯(cuò)一次，承擔(dān)一半責(zé)任42.5

10

15

5

10

1092.50

E

50不及時(shí)1次8考試前三名17

5

10審批流程失誤796

F50不及時(shí)2次6155臨時(shí)任務(wù)未完成7原始記錄缺891合計(jì)

46.8

9.0

15.0

5.2

9.8

8.293.8

練習(xí)——案例2：績效面談實(shí)例

經(jīng)理：小明，有時(shí)間嗎？小明：什么事情，經(jīng)理？

經(jīng)理：關(guān)于你年終績效的事情。

小明：現(xiàn)在？要多長時(shí)間？

經(jīng)理：就一小會(huì)，我半個(gè)小時(shí)后還有個(gè)重要的會(huì)議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時(shí)間。小明：……

于是小明就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價(jià)是C級，怎么樣？小明：很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己做的還是不錯(cuò)的呀……

經(jīng)理：今年部門接到了好幾項(xiàng)新任務(wù)，我也對大家做了宣布的，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務(wù)沒完成，我的壓力很重??！

小明：可是你并沒有調(diào)整我的目標(biāo)啊！突然，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會(huì)議室開會(huì)。經(jīng)理：其實(shí)大家都不容易，再說了，你的工資也不錯(cuò)，你看小王，他的基本工資比你低。小明：小王去年才來的公司，我在公司……經(jīng)理：好了，我馬上要去開會(huì)，我們下次再聊。

小明：可是……經(jīng)理沒有理會(huì)小明，匆匆離開了辦公室。

失敗的原因分析？案例2：績效面談實(shí)例（一次失敗的績效面談）經(jīng)理：小明，有時(shí)間嗎？(評：面談時(shí)間沒有提前預(yù)約)

小明：什么事情，經(jīng)理？

經(jīng)理：關(guān)于你年終績效的事情。(評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通)

小明：現(xiàn)在？要多長時(shí)間？

經(jīng)理：就一小會(huì)，我半個(gè)小時(shí)后還有個(gè)重要的會(huì)議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時(shí)間。(評：不清楚績效面談對雙方的意義，導(dǎo)致流于形式)

小明：……

于是小明就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。(評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。)

經(jīng)理：今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價(jià)是C級，怎么樣？(評：沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強(qiáng)，容易導(dǎo)致員工的抵觸心理）

小明：很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己做的還是不錯(cuò)的呀……

經(jīng)理：今年部門接到了好幾項(xiàng)新任務(wù)，我也對大家做了宣布的，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務(wù)沒完成，我的壓力很重??！

小A：可是你并沒有調(diào)整我的目標(biāo)?。。ㄔu：目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商）

突然，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會(huì)議室開會(huì)。經(jīng)理：其實(shí)大家都不容易，再說了，你的工資也不錯(cuò)，你看小王，他的基本工資比你低。（評：將考核與工資混為一談）

小明：小王去年才來的公司，我在公司……

經(jīng)理：好了，我馬上要去開會(huì)，我們下次再聊。

小明：可是……

經(jīng)理沒有理會(huì)小明，匆匆離開了辦公室。

失敗的原因分析：1、沒有準(zhǔn)備書面的資料，