寶鋼薄板管理診斷及改善策略項(xiàng)目全案60.5mb-mid term presentation

益昌薄板有限公司

管理診斷及改善策略項(xiàng)目

階段報(bào)告研討會(huì)2002年3月10日項(xiàng)目背景寶鋼益昌薄板有限公司概況 上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控股的專業(yè)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售冷軋薄鋼板、鍍錫原板和電鍍錫鋼板的大型冶金企業(yè)，其主要設(shè)備都是從國(guó)外進(jìn)口，并按日本JIS,德國(guó)DIN標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品、技術(shù)、人才都已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。益昌2000年的銷售收入為22.48億元，年商品量銷售達(dá)61萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2193萬(wàn)元。 益昌實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)貿(mào)易、計(jì)劃財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人事、企劃、進(jìn)出口、保安、辦公室、審計(jì)等11個(gè)部門，以及軋鋼、精整、鍍錫、能介、維修等五個(gè)分廠和質(zhì)檢站。此外，益昌對(duì)外投資的公司有鋼益和如益兩公司。 益昌始終貫穿著“以財(cái)務(wù)為中心，銷售為龍頭，生產(chǎn)為后盾”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)，按合同組織生產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)原則，遵循“以質(zhì)量第一為宗旨，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以科技進(jìn)步為為手段，以顧客期望為目標(biāo)，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)”的質(zhì)量方針。

益昌面臨的挑戰(zhàn)

鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅來(lái)自國(guó)內(nèi)，同時(shí)也來(lái)自海外。鋼鐵企業(yè)一般都采用充分發(fā)揮其產(chǎn)能，在立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前提下，開(kāi)拓海外市場(chǎng)的方針，國(guó)際市場(chǎng)上的鋼材價(jià)格往往低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格。 最近國(guó)外某些鋼鐵企業(yè)已經(jīng)以其低廉的價(jià)格，良好的質(zhì)量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)加入WTO后，國(guó)家將逐步減少對(duì)國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)保護(hù)，這樣，必然使鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激化。

益昌同樣面對(duì)著國(guó)內(nèi)外薄板生產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)薄板行業(yè)的特點(diǎn)，其利潤(rùn)空間局限于熱軋?jiān)搴屠滠埍“宓膬r(jià)差，而熱軋?jiān)宓某杀竞屠滠埍“宓氖蹆r(jià)完全處于市場(chǎng)的調(diào)控下。在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，益昌已經(jīng)和國(guó)際先進(jìn)水平實(shí)現(xiàn)了接軌，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部挖潛力，通過(guò)提高管理水平，降低成本是益昌面臨的重要課題，也是益昌醞釀已久的課題。 正是在這種情況下，益昌準(zhǔn)備啟動(dòng)此的“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目”，以期將益昌的管理水平向國(guó)際先進(jìn)水平接軌，向管理要效益。項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目整體思路前期調(diào)研業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與人力資源原則設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)與技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施分析與愿景形成重整設(shè)計(jì)改進(jìn)推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法論工作階段工作成果手段與工具了解流程現(xiàn)狀了解客戶需求分析信息系統(tǒng)可行性前期調(diào)研分析與愿景形成重整設(shè)計(jì) 改進(jìn)推行第三方的客觀意見(jiàn)流程對(duì)標(biāo)現(xiàn)有流程的記錄明確差距流程圖示價(jià)值分析客戶反饋了解客戶對(duì)于概念設(shè)計(jì)的反饋分析客戶反饋的影響流程原型反饋計(jì)劃反饋結(jié)論影響分析流程原型設(shè)計(jì)反饋收集解決方案分析試驗(yàn)整合的解決方案試驗(yàn)計(jì)劃試驗(yàn)成果原型設(shè)計(jì)影響分析新流程的試運(yùn)行流程影響分析流程影響結(jié)論成果績(jī)效管理不同的項(xiàng)目階段集中的工作與產(chǎn)出是循序漸進(jìn)的益昌全面的流程組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)改進(jìn)與本項(xiàng)目密切相關(guān)前期調(diào)研分析及愿景形成重整設(shè)計(jì)改進(jìn)推行變革管理項(xiàng)目管理信息與基礎(chǔ)架構(gòu)調(diào)研信息與基礎(chǔ)架構(gòu)局限性與建議組織結(jié)構(gòu)回顧改進(jìn)愿景形成詳細(xì)流程分析組織與人力資源調(diào)研系統(tǒng)模型建立人員到位及培訓(xùn)流程試行成果實(shí)現(xiàn)與管理系統(tǒng)選擇技術(shù)架構(gòu)與基礎(chǔ)設(shè)施影響高層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)細(xì)化及培訓(xùn)設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程概念設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組最佳模式研究及頭腦風(fēng)暴益昌現(xiàn)階段咨詢項(xiàng)目企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？

-行業(yè)觀點(diǎn)從運(yùn)作層面上講，企業(yè)應(yīng)如何定義，實(shí)施和連續(xù)優(yōu)化直至成功–

企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)研究什么產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)的區(qū)域如何？如何有效組織？業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控客戶在通向成功的進(jìn)程中做得如何？-企業(yè)價(jià)值記分牌企業(yè)應(yīng)如何滿足客戶需要?-解決方案我們?cè)鯓优c客戶合伙？EVC和企業(yè)價(jià)值金字塔企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需求鏈-(顧客，市場(chǎng)，銷售，和服務(wù))供應(yīng)鏈-(采購(gòu),生產(chǎn),和發(fā)送)企業(yè)內(nèi)部-(財(cái)務(wù),創(chuàng)新,人員和流程)核心能力區(qū)關(guān)鍵成功因素股東權(quán)益方案,轉(zhuǎn)售/交易,合資,聯(lián)合解決方案CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗(yàn)和卓越的解決方案促進(jìn)運(yùn)作的改革畢馬威如何為客戶創(chuàng)建有效的價(jià)值？-EVC第一至第三階段EVC是畢馬威研發(fā)的一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的系統(tǒng)方法。它可以幫助企業(yè)確定和優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC適用于從方案的設(shè)計(jì)到監(jiān)控的全過(guò)程，一般采用通過(guò)與客戶的討論，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到了解和驗(yàn)證企業(yè)的需求的目的。畢馬威有別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是將調(diào)研結(jié)果在企業(yè)管理層和運(yùn)作層進(jìn)行指標(biāo)量化。下圖顯示了EVC在企業(yè)價(jià)值金字塔的位置。EVC的實(shí)施步驟關(guān)鍵流程分析KPA價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑

VRRInventoryTurnsCOGSInventory($000s)CashImpact8X7,996,500$

1,278,000$

9X1,136,000$

142,000$

10X1,022,400$

255,600$

1.公共的&基準(zhǔn)數(shù)據(jù)用真實(shí)的，普遍了解的用來(lái)比較同類客戶的尺度進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，尋找有效的價(jià)值增長(zhǎng)空間，用量化有效的價(jià)值增長(zhǎng)額。1.2.3.SolutionArrowsMeasurableResultsTargetIssues8.6%Hard10.4%Soft分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、實(shí)物流轉(zhuǎn)、存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)、發(fā)展趨勢(shì)、信息和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。根據(jù)可實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效性進(jìn)行排序，對(duì)優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中去。。價(jià)值影響分析VIA3.列入優(yōu)先地位的目標(biāo)解決方案路標(biāo)2a.業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流2c.信息流和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)2b.問(wèn)題,挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨勢(shì)

企業(yè)價(jià)值記分牌

EVS監(jiān)控方面運(yùn)行的結(jié)果，項(xiàng)目管理一般跨2-5年時(shí)間，周期性地報(bào)告實(shí)現(xiàn)的價(jià)值以確保實(shí)現(xiàn)允諾的回報(bào)。4.項(xiàng)目/時(shí)間實(shí)現(xiàn)的價(jià)值回顧一下本階段益昌咨詢項(xiàng)目的整體相關(guān)的思路企業(yè)價(jià)值推動(dòng)力分析明確關(guān)鍵流程了解關(guān)鍵流程現(xiàn)狀建議的改進(jìn)選項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表EVA敏感度分析關(guān)鍵推動(dòng)因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序改進(jìn)效益分析最佳模式研究明確改進(jìn)項(xiàng)目的具體優(yōu)先次序差距分析財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)鍵推動(dòng)因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序鋼鐵行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析.鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)國(guó)際到2010年，中國(guó)鋼鐵制造業(yè)一定會(huì)在世界鋼鐵業(yè)中占有主要地位政府是伙伴而不是對(duì)手定價(jià)結(jié)構(gòu)是極具競(jìng)爭(zhēng)性的中國(guó)鋼鐵業(yè)的資本消費(fèi)和資本附加值都很大以全球標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，許多制造廠家的經(jīng)營(yíng)成本都很低政府放棄了對(duì)制造廠家每日經(jīng)營(yíng)的控制WSD(世界鋼鐵動(dòng)態(tài)研究)將世界上的12家鋼鐵廠家定為“世界級(jí)”的，中國(guó)的寶鋼就是其中一家在全球鋼鐵制造業(yè)越來(lái)越集中的同時(shí)，中國(guó)鋼鐵制造業(yè)卻沒(méi)有呈現(xiàn)這樣的趨勢(shì)不能允許那些制造出低質(zhì)量的低效設(shè)備的存在展望中國(guó)鋼鐵需求量的增長(zhǎng)，前景十分美好，甚至比目前在中國(guó)看到的還好要評(píng)價(jià)中國(guó)需求平衡，必須對(duì)公布的數(shù)據(jù)進(jìn)行一系列的調(diào)整對(duì)鋼板的需求正在悄無(wú)聲息的增長(zhǎng)著以我們的觀點(diǎn)來(lái)看，加入WTO對(duì)中國(guó)鋼鐵業(yè)來(lái)說(shuō)不是一種威脅在西方看來(lái)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的普通股股東不是真正的所有者中國(guó)鋼鐵制造業(yè)現(xiàn)在正遭受來(lái)自資源誤分配帶來(lái)的影響

中國(guó)鐵礦石的進(jìn)口會(huì)有極大的增長(zhǎng) 中國(guó)仍然是冶金碳的主要出口者 鋼鐵殘料似乎仍保持短缺 和其他地方一樣，具有整體性的廠家不會(huì)受到小型廠的威脅 中國(guó)需要有更多的煅燒爐中國(guó)的鋼鐵進(jìn)口量不大 用戶的存貨量受中國(guó)鋼材消費(fèi)者的影響比過(guò)去小得多鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)國(guó)際鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理來(lái)自世界領(lǐng)先鋼鐵制造商的評(píng)估寶山鋼鐵廠的評(píng)價(jià)等級(jí)(最高分10分)益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理近年來(lái)的產(chǎn)品產(chǎn)出和冷軋板的消耗量（千噸）年份中國(guó)產(chǎn)量進(jìn)口量出口量消耗量市場(chǎng)份額%199541704310480800052,12199636504040350734049,73199836002890649055,47199947002860190737063,772000589046101501035056,91706041001116063,33益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

鍍色鋼板(千噸)199519961997199819992000產(chǎn)出127170181214297315消耗量165215231325553578渠道管理鍍色鋼板(千噸)公司產(chǎn)品規(guī)格1999年產(chǎn)出計(jì)劃容量寶鋼0.5--2.0x900--1550156190武漢0.4--1.2x700--12502230北京視窗0.5--2.0x900--15501920蘇州通信0.5--2.0x900--15503050大連普健0.5--2.0x900--15507080青島海爾0.5--2.0x900--155010150總計(jì)297520益昌業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和具體建議.益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)管理高層激勵(lì)機(jī)制在高層管理人員團(tuán)隊(duì)中有一種強(qiáng)烈的“獲得管理突破”的渴望，高層管理人員團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共同的愿景，就是使益昌成為世界一流的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵生產(chǎn)商；大多數(shù)高層管理人員認(rèn)為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建、高層管理人員團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)、個(gè)人表現(xiàn)、人力資源開(kāi)發(fā)程度、創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是益昌成功的關(guān)鍵因素高層管理人員團(tuán)隊(duì)有一個(gè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但是更長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只有愿景，而沒(méi)有全面、清晰的戰(zhàn)略雖然在理解如何實(shí)現(xiàn)方面有些困難，大家都承認(rèn)績(jī)效考核應(yīng)該更健全大家普遍認(rèn)識(shí)到一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)的激勵(lì)制度會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的想法，而且絕大多數(shù)員工會(huì)歡迎接受；許多高層管理人員提到股票期權(quán)，但是很少有人考慮過(guò)其他長(zhǎng)效激勵(lì)形式；許多高層管理人員同時(shí)也感到非現(xiàn)金形式的認(rèn)可和激勵(lì)制度是同等重要的。個(gè)人職業(yè)發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作以及名譽(yù)聲望被認(rèn)為是同樣重要的大多數(shù)高層管理人員認(rèn)為將激勵(lì)制度層層貫徹下去直至一線工人是有必要的許多高層管理人員感到高層管理人員激勵(lì)制度只是必需的人力資源改革中的一個(gè)組成部分；大多數(shù)高層管理人員預(yù)期：和激進(jìn)的改革方案相比，有步驟、漸進(jìn)式的變化對(duì)益昌來(lái)說(shuō)是最合適的.益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–挑戰(zhàn)管理高層激勵(lì)機(jī)制盡管有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并且該計(jì)劃被很好地傳達(dá)下去，更長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卻沒(méi)有被很好地界定。這就成為了將激勵(lì)與業(yè)績(jī)兩者掛鉤的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)高層管理人員團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到在定義績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)需要更清晰，但是在衡量什么上缺少共同觀點(diǎn)；高層管理人員團(tuán)隊(duì)理解在激勵(lì)制度中需要采用硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，但是又不能清晰地指出其應(yīng)該是怎樣的大家對(duì)設(shè)計(jì)正確的高層激勵(lì)體系將會(huì)碰到的困難有一種普遍的擔(dān)心，即如何選擇合適正確的考核方法大家普遍贊同益昌在中國(guó)的管理實(shí)踐“開(kāi)創(chuàng)過(guò)新天地”。大家也普遍贊同益昌仍然需要改變，需要全面地改進(jìn)其管理模式。最好是參考世界級(jí)的模式，但是同時(shí)保證模式也要“適合”本地的情況大家承認(rèn)需要一個(gè)全面的經(jīng)營(yíng)改變，高層管理人員團(tuán)隊(duì)需要戰(zhàn)勝心智，戰(zhàn)勝自我。高層、中層和基層的管理觀念轉(zhuǎn)變被視為一種挑戰(zhàn)大家公認(rèn)益昌需要學(xué)習(xí)新的工作方式。高層管理人員團(tuán)隊(duì)也無(wú)一例外地吐露了他們想要學(xué)習(xí)應(yīng)用新的方法的渴望，但是這種渴望被對(duì)艱巨性的擔(dān)心所削弱益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向益昌

最佳模式能夠提升股東價(jià)值的配合長(zhǎng)期戰(zhàn)略？有衡量股東價(jià)值的基準(zhǔn)和長(zhǎng)期指標(biāo)？能夠提升股東價(jià)值的管理流程和組織文化？一個(gè)能夠?qū)⒔M織活動(dòng)調(diào)整到與創(chuàng)造股東價(jià)值相一致的績(jī)效管理系統(tǒng)？有構(gòu)建并管理復(fù)雜的“影子”（虛擬）股權(quán)期權(quán)項(xiàng)目的行政基礎(chǔ)–

至少需要董事會(huì)中有一個(gè)薪酬管理委員會(huì)？能夠每年樹(shù)立明確的利潤(rùn)和綜合目標(biāo)對(duì)分配一定百分比的收益到收益庫(kù)的做法感到可行？能夠獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對(duì)企業(yè)收益的貢獻(xiàn)？改進(jìn)方向先實(shí)施戰(zhàn)術(shù)性的利益分享激勵(lì)機(jī)制使得短時(shí)間內(nèi)先滿足管理層激勵(lì)的需要明確企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)一步探討真正的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施方法考慮將激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步推廣到企業(yè)中層管理人員中管理高層激勵(lì)機(jī)制潛在的收益加強(qiáng)高層管理人員的激勵(lì)力度，鼓勵(lì)主人公精神加強(qiáng)企業(yè)面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的能力加強(qiáng)企業(yè)高層管理人員對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致認(rèn)可和關(guān)注促使高層人員對(duì)于決策的長(zhǎng)期效應(yīng)多加考慮，避免短期效應(yīng)獲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)已備下一步的激勵(lì)機(jī)制的推廣管理高層激勵(lì)機(jī)制.益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)需求分析與產(chǎn)品定位流程現(xiàn)有客戶信息了解的頻率偏低（一年２－４次或在訂貨時(shí)〕，同時(shí)現(xiàn)在也缺乏完善的客戶分析過(guò)程缺乏定量的需求推算以提供理論上的市場(chǎng)容量和益昌的目標(biāo)市場(chǎng)容量建議對(duì)益昌現(xiàn)有的主要產(chǎn)品的市場(chǎng)位置進(jìn)行分析，明確理想的市場(chǎng)定位考核指標(biāo)體系不完善益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向需求分析與產(chǎn)品定位流程益昌

最佳模式是否有明確的市場(chǎng)潛力定量分析？銷售對(duì)象是否通過(guò)占有率目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定？是否進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分及市場(chǎng)吸引力分析？是否進(jìn)行核心產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的定位分析？是否進(jìn)行過(guò)核心產(chǎn)品的差異性戰(zhàn)略的建立？改進(jìn)方向建立市場(chǎng)潛力的定量分析分析核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率現(xiàn)有市場(chǎng)的市場(chǎng)細(xì)分及市場(chǎng)吸引力分析明確核心產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)中的目標(biāo)定位并導(dǎo)出各自的差異性戰(zhàn)略潛在的收益明確業(yè)務(wù)發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)、了解市場(chǎng)的潛力了解市場(chǎng)的吸引力、合理分配銷售資源了解產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，更好地進(jìn)行銷售目標(biāo)的制定明確益昌產(chǎn)品在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)中的定位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位、幫助建立合理的競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)于渠道中長(zhǎng)期需求的了解幫助提高企業(yè)供應(yīng)鏈的效率和不必要的成本，如提高進(jìn)口原材料的預(yù)測(cè)效率和成本的降低需求分析與產(chǎn)品定位流程益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)定價(jià)流程對(duì)于定價(jià)流程基本沒(méi)有效績(jī)指標(biāo)現(xiàn)有定價(jià)會(huì)議的間隔周期過(guò)長(zhǎng)；對(duì)于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化的跟蹤不全面，比較被動(dòng)建議建立有效的成本核算模型幫助定價(jià)過(guò)程中的可行性分析，尤其是對(duì)于新品的定價(jià)現(xiàn)有部門在定價(jià)工作中過(guò)于獨(dú)立，流程的參與者基本在職能部門范圍進(jìn)行工作，過(guò)于考慮本部門而不是全公司的績(jī)效表現(xiàn)，在會(huì)議之間缺乏足夠的交流和協(xié)作來(lái)提高定價(jià)效率，如貿(mào)易部對(duì)價(jià)格管理有充分的影響力但是對(duì)計(jì)財(cái)部的建議考慮不夠缺乏明確和統(tǒng)一的銷售價(jià)格政策，計(jì)財(cái)部難以對(duì)銷售價(jià)格變化進(jìn)行跟蹤分析，以及對(duì)違反企業(yè)價(jià)格管理的行為進(jìn)行控制需要考慮適當(dāng)下放價(jià)格調(diào)節(jié)權(quán)利，在明確的價(jià)格調(diào)節(jié)原則指引下加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格變化的反應(yīng)益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向定價(jià)流程益昌

最佳模式價(jià)格對(duì)于市場(chǎng)變化反映的效率對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格變化監(jiān)控是否對(duì)于定價(jià)的成果有考核？建立成本模型指導(dǎo)定價(jià)財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以支持假設(shè)的運(yùn)算比較有明確的價(jià)格政策有明確的價(jià)格管理流程改進(jìn)方向在年度預(yù)算時(shí)建立對(duì)于價(jià)格變化影響的假設(shè)利用明確的績(jī)效指標(biāo)管理定價(jià)過(guò)程建立定期的市場(chǎng)價(jià)格收集與分析流程建立成本模型，幫助進(jìn)行分產(chǎn)品的利潤(rùn)分析，以幫助提高價(jià)格管理的有效性建立以ERP為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，支持以上提到的產(chǎn)品成本核算的高效性、實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性潛在的收益定價(jià)流程將定價(jià)假設(shè)作為計(jì)劃的前提之一帶入年度、季度甚至月度計(jì)劃環(huán)節(jié)，可以更好地幫助計(jì)財(cái)部管理企業(yè)的預(yù)算完成對(duì)價(jià)格管理建立考核指標(biāo)，以提高對(duì)市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)的了解和反應(yīng)的效率不斷評(píng)估季節(jié)性／高峰期及促銷期的價(jià)格影響來(lái)達(dá)致企業(yè)收益最大化不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)行跟蹤和分析，保證自身價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)者及市場(chǎng)價(jià)格的合理關(guān)系利用成本模型、敏感性分析來(lái)了解產(chǎn)品銷量和價(jià)格的關(guān)系來(lái)幫助價(jià)格制定建立清晰的銷售價(jià)格政策，減少不必要的價(jià)格折讓同時(shí)加快反應(yīng)速度益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)現(xiàn)階段的企業(yè)運(yùn)作主要基于基本的業(yè)務(wù)流，以一連串的業(yè)務(wù)組成，貌似有一定的流程化，但是由于缺乏明確的流程規(guī)范和深度，還不能稱之為“流程化的業(yè)務(wù)管理”現(xiàn)有各業(yè)務(wù)流的設(shè)計(jì)不夠規(guī)范，各層次和各階段的流程和任務(wù)的制定不全面相對(duì)應(yīng)的流程投入、流程產(chǎn)出、分析工具、決策點(diǎn)都沒(méi)有明確的定義相對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)體系不明確，無(wú)法對(duì)預(yù)測(cè)效果和效率進(jìn)行跟蹤評(píng)估和分析現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、職位的職能定義還沒(méi)有以流程為定義的基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)中高層管理人員的評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制很少以流程效率和效果為標(biāo)準(zhǔn)流程化業(yè)務(wù)管理益昌

最佳模式是否有完整的流程定義？是否基于流程進(jìn)行管理？組織結(jié)構(gòu)根據(jù)流程進(jìn)行定義明確的流程考核指標(biāo)？是否有基于流程進(jìn)行管理的文化？是否基于流程進(jìn)行考核？激勵(lì)機(jī)制是否基于流程績(jī)效？改進(jìn)方向針對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行完整的流程設(shè)計(jì)和實(shí)施根據(jù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)組織的重組重新定義崗位職責(zé)、考核指標(biāo)基于流程進(jìn)行考核建立與考核指標(biāo)相應(yīng)的激勵(lì)制度益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向流程化業(yè)務(wù)管理潛在的收益加快企業(yè)的業(yè)務(wù)處理速度去除現(xiàn)有的部門之間的藩籬，鼓勵(lì)合作的團(tuán)隊(duì)精神加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的投入感明確各管理和操作人員在業(yè)務(wù)流程中的崗位職責(zé)、能力要求、工作內(nèi)容和考核指標(biāo)個(gè)人的業(yè)務(wù)表現(xiàn)可以和企業(yè)的核心流程的績(jī)效很好的得以聯(lián)系相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核可以與個(gè)人的激勵(lì)報(bào)酬很好地結(jié)合流程化業(yè)務(wù)管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)計(jì)劃與運(yùn)行管理流程益昌現(xiàn)有計(jì)劃與管理流程正處于從“以產(chǎn)定銷”向“以銷定產(chǎn)”的過(guò)渡中，但現(xiàn)階段由于基本產(chǎn)銷平衡，對(duì)于流程局限性的壓力還沒(méi)有充分體現(xiàn)出來(lái)益昌的計(jì)劃流程不夠細(xì)化，考核指標(biāo)太過(guò)于粗放，沒(méi)有明確的流程指標(biāo)，不能與責(zé)任人掛鉤流程設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)于參與人沒(méi)有明確，而時(shí)間節(jié)點(diǎn)也沒(méi)有明確界定財(cái)務(wù)部在運(yùn)作流程中的介入不夠明確，如資本計(jì)劃、價(jià)格變化分析、信用分析等缺乏將庫(kù)存計(jì)劃作為一個(gè)關(guān)鍵計(jì)劃環(huán)節(jié)進(jìn)行考慮需求計(jì)劃過(guò)于薄弱，以至于影響后道工序的有效性計(jì)劃的時(shí)間跨度不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)部分計(jì)劃的協(xié)調(diào)不夠緊，可否加快速度？缺乏中長(zhǎng)期的全面計(jì)劃現(xiàn)有流程的層次不清，缺乏體系計(jì)劃與運(yùn)行管理流程益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向益昌

最佳模式業(yè)務(wù)計(jì)劃流程完整性對(duì)于計(jì)劃體系的總過(guò)程進(jìn)行考核（服務(wù)/成本）可以進(jìn)行產(chǎn)量假設(shè)的影響計(jì)算實(shí)現(xiàn)自動(dòng)庫(kù)存優(yōu)化反映實(shí)時(shí)變化帶來(lái)的影響原材料、產(chǎn)成品、庫(kù)存水平的實(shí)時(shí)了解實(shí)時(shí)的計(jì)劃信息交流利用信息技術(shù)支持計(jì)劃過(guò)程持續(xù)的改進(jìn)工作流程改進(jìn)方向建立完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃流程，同時(shí)明確涉及人員的職責(zé)、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和相應(yīng)的組織變革進(jìn)行供應(yīng)鏈整體服務(wù)水平與固定成本的綜合監(jiān)控考慮利用ERP信息系統(tǒng)提高企業(yè)優(yōu)化資源計(jì)劃的能力加強(qiáng)計(jì)劃人員的交流機(jī)制實(shí)施新的供應(yīng)鏈管理流程可能對(duì)管理文化帶來(lái)的影響從:

不同的觀點(diǎn)職能部門忙于“救火”忙于緊急事務(wù)被動(dòng)溝通到:

共同的愿景以流程為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)妥當(dāng)計(jì)劃忙于重要具有優(yōu)先性事務(wù)主動(dòng)溝通計(jì)劃與運(yùn)行管理流程潛在的收益益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見(jiàn)需求預(yù)測(cè)子流程考核指標(biāo)體系不明確，無(wú)法對(duì)預(yù)測(cè)效果和效率進(jìn)行跟蹤評(píng)估和分析現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)銷平衡，銷售基本根據(jù)產(chǎn)能進(jìn)行平衡，即使部分不適銷的產(chǎn)品都可以以降低等級(jí)或價(jià)格調(diào)控等手段進(jìn)行處理，暫時(shí)掩蓋了銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確帶來(lái)的問(wèn)題；銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確更多體現(xiàn)在影響到遠(yuǎn)期原材料計(jì)劃上現(xiàn)有整個(gè)產(chǎn)供銷流程仍以供應(yīng)緊缺的模式組織，過(guò)分注重自上而下的目標(biāo)分解而不夠重視自下而上的銷售預(yù)測(cè)流程對(duì)整體供應(yīng)鏈的效率的影響缺乏獨(dú)立的預(yù)測(cè)管理部門及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制缺乏長(zhǎng)期、中期、短期有機(jī)結(jié)合的銷售預(yù)測(cè)管理概念；現(xiàn)有銷售預(yù)測(cè)流程沒(méi)有能細(xì)化缺乏明確、有效、定期（月）的無(wú)產(chǎn)能限制的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)收集和分析流程，以對(duì)長(zhǎng)期產(chǎn)能計(jì)劃提供參考缺乏對(duì)影響不同產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)的因素的定量化分析（Ａ／Ｂ／Ｃ類產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)需求、訂單制生產(chǎn)的、季節(jié)、促銷、生產(chǎn)周期等）需求預(yù)測(cè)子流程益昌

最佳模式是否利用統(tǒng)計(jì)模型？是否利用綜合模型？定時(shí)迅速地交流預(yù)測(cè)結(jié)果嗎？利用跨部門的協(xié)作進(jìn)行預(yù)測(cè)流程的完整性明確的考核指標(biāo)適合供過(guò)于求的市場(chǎng)環(huán)境？時(shí)間跨度的完整性信息系統(tǒng)的應(yīng)用改進(jìn)方向建立完整的需求預(yù)測(cè)流程（包括相應(yīng)的會(huì)議安排及考核指標(biāo)）建立跨部門協(xié)作的需求預(yù)測(cè)小組預(yù)測(cè)流程應(yīng)反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，基于“供過(guò)于求”為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并兼顧新品開(kāi)發(fā)與出口訂單要求的特殊性在保證短期計(jì)劃產(chǎn)能最大化時(shí)，兼顧中長(zhǎng)期的計(jì)劃優(yōu)化需要利用信息技術(shù)支持預(yù)測(cè)工作益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向需求預(yù)測(cè)子流程潛在的收益降低過(guò)多的庫(kù)存降低產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)計(jì)劃降低脫銷帶來(lái)的銷售損失和客戶忠誠(chéng)度下降減少不必要的額外快遞服務(wù)減少促銷計(jì)劃費(fèi)用的不必要浪費(fèi)提高客戶滿意度支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效收集建議集中考慮的企業(yè)改進(jìn)方向建議集中考慮的企業(yè)改進(jìn)方向明細(xì)先實(shí)施戰(zhàn)術(shù)性的利益分享激勵(lì)機(jī)制使得短時(shí)間內(nèi)先滿足管理層激勵(lì)的需要明確企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)一步探討真正的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施方法考慮將激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步推廣到企業(yè)中層管理人員中建立市場(chǎng)潛力的定量分析分析核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率現(xiàn)有市場(chǎng)的市場(chǎng)細(xì)分及市場(chǎng)吸引力分析明確核心產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)中的目標(biāo)定位并導(dǎo)出各自的差異性戰(zhàn)略在年度預(yù)算時(shí)建立對(duì)于價(jià)格變化影響的假設(shè)利用明確的績(jī)效指標(biāo)管理定價(jià)過(guò)程建立定期的市場(chǎng)價(jià)格收集與分析流程建立成本模型，幫助進(jìn)行分產(chǎn)品的利潤(rùn)分析，以幫助提高價(jià)格管理的有效性建立以ERP為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，支持以上提到的產(chǎn)品成本核算的高效性、實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性針對(duì)企業(yè)的