人力資源規(guī)劃-(人力資源管理師培訓(xùn)課件)

第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師(二級(jí))藍(lán)海教化教研中心審定國家職業(yè)資格證書制度推行職業(yè)資格證書制度，是實(shí)施"科教興國"戰(zhàn)略的一項(xiàng)舉措，也是我國人力資源開發(fā)的重要手段。中共中心《關(guān)于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的確定》指出："要制定各種職業(yè)的資格標(biāo)準(zhǔn)和錄用標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行學(xué)歷文憑和職業(yè)資格兩種證書制度"。《勞動(dòng)法》第八章第六十九條規(guī)定：“國家確定職業(yè)分類，對(duì)規(guī)定的職業(yè)制定職業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行職業(yè)資格證書制度，由經(jīng)過政府批準(zhǔn)的考核鑒定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)勞動(dòng)者實(shí)施職業(yè)技能考核鑒定”?！堵殬I(yè)教化法》第一章第八條明確指出：“實(shí)施職業(yè)教化應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際須要，同國家制定的職業(yè)分類和職業(yè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)，實(shí)行學(xué)歷文憑、培訓(xùn)證書和職業(yè)資格證書制度”。人力資源管理師職業(yè)描述職業(yè)定義從事人力資源規(guī)劃、聘請(qǐng)與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等工作的專業(yè)管理人員。職業(yè)實(shí)力特征具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)實(shí)力、溝通實(shí)力、信息處理實(shí)力、分析綜合實(shí)力、團(tuán)隊(duì)合作實(shí)力和客戶服務(wù)實(shí)力。職業(yè)等級(jí)本職業(yè)共設(shè)四個(gè)等級(jí)，分別為：企業(yè)人力資源管理員（四級(jí)）、助理企業(yè)人力資源管理師（三級(jí)）、企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）、高級(jí)企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）。人力資源管理師考試介紹考試級(jí)別：全國統(tǒng)考考試時(shí)間：5月和11月考試場次：理論考核+技能考核+綜合評(píng)審考試名稱考試內(nèi)容考試時(shí)間合格分?jǐn)?shù)理論考試職業(yè)道德、基礎(chǔ)知識(shí)、工作要求部分共125個(gè)選擇題90分鐘60分技能考試工作要求部分簡答題、計(jì)算題、案例分析題、方案設(shè)計(jì)題120分鐘60分綜合評(píng)審考前遞交論文+考場書面答辯120分鐘60考試說明目前HR領(lǐng)域最權(quán)威的考試考試難度已經(jīng)加大，偏向?qū)嶋H運(yùn)用一級(jí)考試已經(jīng)出爐，考試系統(tǒng)趨于完善理論考試關(guān)鍵在于理解學(xué)問點(diǎn)，時(shí)間很關(guān)鍵技能考核要能夠活學(xué)活用，側(cè)重于應(yīng)用論文答辯越來越靈敏，源于論文又寬于論文附1：考試比重表理論學(xué)問專業(yè)實(shí)力項(xiàng)目二級(jí)企業(yè)人力資源管理師（％）基本要求10相關(guān)知識(shí)人力資源規(guī)劃15招聘與配置15培訓(xùn)與開發(fā)15績效管理15薪酬管理15勞動(dòng)關(guān)系管理15合計(jì)100項(xiàng)目二級(jí)企業(yè)人力資源管理師（％）能力要求人力資源規(guī)劃20招聘與配置15培訓(xùn)與開發(fā)15績效管理15薪酬管理20勞動(dòng)關(guān)系管理15合計(jì)100附2：考試題型卷冊(cè)模塊題型數(shù)量單題分?jǐn)?shù)合計(jì)分值考試時(shí)間理論知識(shí)職業(yè)道德知識(shí)題161090分鐘個(gè)人情況9基礎(chǔ)知識(shí)單選多選理論知識(shí)單選90多選操作技能技能考核簡答題100120分鐘案例分析綜合評(píng)審論文答辯問答題4選3206060分鐘二、選擇題型分析（一）單選題出題視角主要包括：基本概念：主要是指各種概念、定義的內(nèi)涵；基本觀點(diǎn)：主要是指常識(shí)性的、比較重要的觀點(diǎn)；相近概念：一些相近（并列）的概念，內(nèi)涵差別不特殊明顯，其外延也不易區(qū)分，簡潔“張冠李戴”的詞與句。例1（）是第一級(jí)評(píng)估，它易于進(jìn)行，是最基本、最普遍的評(píng)估方式A反應(yīng)評(píng)估B學(xué)習(xí)評(píng)估C行為評(píng)估D結(jié)果評(píng)估分析：正確答案是A。這類題目主要考察考生對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的依次或重要性的駕馭。所以考生除了要駕馭四級(jí)評(píng)估之外，還要了解各級(jí)評(píng)估的特點(diǎn)。(二）多選題出題視角主要包括：基本概念的外延，這是主要的題目來源之一；包含于一個(gè)命題的并列從屬項(xiàng)，多見于一些并列的“性質(zhì)”、“方法”等。例：對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析時(shí)可以實(shí)行的方法有（）A數(shù)據(jù)排列法B頻率分析法C回來分析法D離散分析法E圖表分析分析：正確答案是ABCDE?？忌谧鞔鹪擃愡x擇題時(shí)，確定要先審清晰題目的關(guān)鍵字眼，本題比較簡潔，只要記住了教材上的6種方法（數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回來分析法、離散分析法、圖表分析和趨中趨勢分析法）就可以得出正確答案，但通常像“結(jié)果評(píng)估的缺點(diǎn)包括（）”A須要較長的時(shí)間B相關(guān)閱歷少，評(píng)估技術(shù)不完善C多因多果，只能做定性方面的分析D多因多果，簡潔的數(shù)字對(duì)比意義不大E必需取得管理層的合作。否則無法拿到相關(guān)數(shù)據(jù)”這類的考題出現(xiàn)的頻率會(huì)多些，所以要求考生要理解記憶教材中的學(xué)問點(diǎn)，而并非單純地死記硬背。簡答題復(fù)習(xí)要領(lǐng)08年11月簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。簡述績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。簡述工作崗位分類以及接受點(diǎn)數(shù)法對(duì)生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)的主要步驟。08年5月：薪酬調(diào)查分析的方法；工資集體協(xié)商的內(nèi)容；企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么；在組織面試中應(yīng)當(dāng)留意避開哪些常見問題；無領(lǐng)導(dǎo)小組探討具有哪些優(yōu)勢？07年11月簡述培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的撰寫步驟；績效考評(píng)方法的特點(diǎn)及運(yùn)用范圍；勞動(dòng)爭議仲裁的原則；化解組織結(jié)構(gòu)變革阻力的措施。07年5月培訓(xùn)規(guī)劃步驟；360度考評(píng)應(yīng)親密關(guān)注哪些問題？勞動(dòng)者派遣的成因和特點(diǎn)；面試的實(shí)施技巧今年5月會(huì)考什么呢？例題1、在實(shí)施360度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)親密關(guān)注哪些問題？（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部特地從事360度考評(píng)的管理人員。 （1分）②實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)。組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜接受360度考評(píng)方法。 （2分）③上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其看法擔(dān)當(dāng)責(zé)任，確?？荚u(píng)者地看法真實(shí)牢靠。（1分）④運(yùn)用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。如運(yùn)用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，須要留意地是：對(duì)不同的被考評(píng)者，應(yīng)運(yùn)用相同的權(quán)數(shù)以保證公允。 （2分）⑤防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。 （1分）⑥精確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響。 （1分）⑦對(duì)考評(píng)者的個(gè)別看法進(jìn)行保密，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。 （1分）⑧不同地考評(píng)目的確定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)也有所不同。 （1分）分析簡答題一般來源于人力資源管理的具體程序、方法、過程、步驟，一些基本的概念、基本的理論?；卮鸷喆痤}，要求是簡潔明白，問題問什么，應(yīng)答什么，只要答案要點(diǎn)全面，不須要長篇大論。上述簡答題基本上在教材中都可以找到答案，所以只是要求考生駕馭教材上的重要原理、程序、計(jì)算公式和方法，對(duì)考生而言，這類題目簡潔得分也簡潔失分，所以平?？忌匾晫?duì)教材基礎(chǔ)理論學(xué)問的理解、記憶與駕馭。綜合題(案例分析題)1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)，2006年，該公司實(shí)行了工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金支配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和支配標(biāo)準(zhǔn)。崗位等級(jí)和支配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過行成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類。每類又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資與獎(jiǎng)金支配標(biāo)準(zhǔn)。科研人員實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)與任務(wù)完成狀況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金支配數(shù)額。每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員賜予重獎(jiǎng)。最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金支配的力度，進(jìn)一步拉開了薪酬差距。 YT公司留意公允競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又激勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展供應(yīng)源源不斷的智力支持。 請(qǐng)依據(jù)案例回答以下問題：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）（2）你對(duì)完善YT公司的薪酬體系有何建議？（8分）答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金支配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 （2分）②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 （2分）③YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金支配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系微小環(huán)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （2分）④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 （2分）⑤YT公司通過加大獎(jiǎng)金支配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。 （2分）⑥YT公司留意公允競爭，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距供應(yīng)前提。 （2分）（2）對(duì)YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運(yùn)行，還須要做到以下幾點(diǎn)：①駕馭市場薪酬水平變更，剛好進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競爭力。 （2分）②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行供應(yīng)依據(jù)，保證薪酬制度的公允合理。 （2分）③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此須要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)覺問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。 （2分）④留意長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)支配等。 （2分）綜合題（圖表設(shè)計(jì)題）2、某汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理干脆領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計(jì)室和戰(zhàn)略探討所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如支配科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賜予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供應(yīng)總裝廠運(yùn)用。（1）該集團(tuán)適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（1）該汽車集團(tuán)可以接受事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 （2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：案例分析題中的圖表分析題要求在細(xì)致分析圖表的基礎(chǔ)上，揭示其反映的事實(shí)或存在的問題，并結(jié)合相關(guān)原理和實(shí)際閱歷提出有效的改進(jìn)方案。命題視角一：隱藏性、問題更具綜合性。命題視角二：既考察對(duì)現(xiàn)有問題情境推斷的精確性，也考察在細(xì)致分析圖表的基礎(chǔ)上，揭示其反映的事實(shí)或存在的問題，并結(jié)合相關(guān)原理和實(shí)際閱歷提出有效的改進(jìn)方案。答題技巧：1、描述事實(shí)、現(xiàn)狀；2、總結(jié)、比較、概括實(shí)質(zhì)；3、分析、提出問題的解決方法。課程內(nèi)容企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)料企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)料與供求平衡企業(yè)人力資供應(yīng)分析企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡人力資源需求預(yù)料的基本程序人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)料規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類支配編制第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)其次單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革第一單元組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，保障組織機(jī)構(gòu)的正常、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作。全部致力于授權(quán)、激勵(lì)、建立團(tuán)隊(duì)、獎(jiǎng)金、負(fù)責(zé)人再創(chuàng)建的工夫和努力，都不足以彌補(bǔ)組織機(jī)能失靈的系統(tǒng)。假如組織系統(tǒng)運(yùn)行不順當(dāng)，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利溝通、組織設(shè)計(jì)理論組織理論組織設(shè)計(jì)理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素對(duì)比分析組織理論的發(fā)展古典—行政組織近代—行為科學(xué)現(xiàn)代—權(quán)變管理組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)—體制、機(jī)構(gòu)、規(guī)章動(dòng)態(tài)—增加人、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及相關(guān)問題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵(lì)、績效配置與培訓(xùn)）1—2頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)

專業(yè)分工與協(xié)作有效管理幅寬集權(quán)與分權(quán)穩(wěn)定性與適應(yīng)性基本原則出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理委員會(huì)或會(huì)議創(chuàng)造環(huán)境制約職務(wù)的性質(zhì)人員的素質(zhì)機(jī)制健全反比例關(guān)系集權(quán)——統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮分權(quán)——迅速正確決策受規(guī)模、技術(shù)、專業(yè)等的因素影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運(yùn)行過程中變革的適應(yīng)2—4頁新型組織的結(jié)構(gòu)模式模式多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)大型聯(lián)合企業(yè)中相對(duì)獨(dú)立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)模擬性的盈虧責(zé)任企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖依托型組織職能機(jī)構(gòu)——主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)—獨(dú)立的專門職能機(jī)構(gòu)智囊型及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機(jī)構(gòu)—臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）4—7頁第一單元組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)力要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨(dú)立部門選擇部門結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)各部門結(jié)合起來形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用8—9頁其次單元組織結(jié)構(gòu)變革學(xué)問要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)聽從戰(zhàn)略（功能—分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、保障；階段—數(shù)量、地區(qū)、縱向整合與多種經(jīng)營）企業(yè)發(fā)展階段的影響增大數(shù)量—發(fā)展階段的簡潔結(jié)構(gòu)與形式擴(kuò)大地區(qū)—協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的職能部門縱向整合—增長階段后期，為適應(yīng)競爭、削減壓力選擇事業(yè)部制多種經(jīng)營—進(jìn)入成熟期依據(jù)規(guī)模與市場狀況選擇矩陣結(jié)構(gòu)9—10頁其次單元組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析說明書體系圖流程圖環(huán)境引起變化關(guān)鍵性職能職能分類時(shí)間、層面能力、性質(zhì)配合、服務(wù)10—12頁實(shí)力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)力要求實(shí)施結(jié)構(gòu)變革變革的征兆業(yè)績下降組織本身士氣低落變革的方式改良式—修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式—短期內(nèi)、根本性計(jì)劃式—規(guī)劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責(zé)任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案12—13頁實(shí)力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程總目標(biāo)指導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合依據(jù)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行休整和確認(rèn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門間常常性的沖突過多的委員會(huì)協(xié)調(diào)高層常常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能整改不嚴(yán)峻則局部調(diào)整嚴(yán)峻時(shí)重新整分合擬訂目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段限制階段13—14頁實(shí)力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例不行能十全十美。要從實(shí)際動(dòng)身，在分析各種方案的科學(xué)性、可行性和實(shí)現(xiàn)性的基礎(chǔ)上，選擇最佳方案。在實(shí)施過程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查、定期評(píng)估、反饋看法、實(shí)行措施、作出調(diào)整。留意事項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)變革的方案要細(xì)致探討、充分醞釀。先試點(diǎn)再推廣。有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。14—21頁真題練習(xí)某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理干脆領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略探討所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如支配科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賜予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供應(yīng)總裝廠運(yùn)用。（07年5月考題）（1）該集團(tuán)適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由（20）參考答案：（1）該汽車集團(tuán)可以接受事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 組織結(jié)構(gòu)圖1評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級(jí)即可。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以接受模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，依據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賜予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)主動(dòng)性。（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器圖1其次節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W問要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容21—23頁狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工績效管理計(jì)劃其他計(jì)劃學(xué)問要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開發(fā)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)支配提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一樣23—24頁學(xué)問要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動(dòng)性的原則24—26頁實(shí)力要求制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正26—27頁實(shí)力要求企業(yè)各類人員支配編制人員配置支配人員需求支配人員供應(yīng)支配人員培訓(xùn)支配人力資源費(fèi)用支配人力資源政策調(diào)整支配對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員供給計(jì)劃作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員政策調(diào)整人員費(fèi)用計(jì)劃28—29頁第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)料第一單元人力資源需求預(yù)料的基本程序其次單元人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)料第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)料第一單元HR需求預(yù)料的基本程序?qū)W問要求人力資源預(yù)料的內(nèi)涵預(yù)料是對(duì)將來狀況作出估計(jì)，是支配的基礎(chǔ)。通過定量、定性方法，發(fā)覺供應(yīng)與需求兩者相互影響之規(guī)律。需求預(yù)料是估算所需的數(shù)量與實(shí)力，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。供應(yīng)預(yù)料是對(duì)內(nèi)外資源補(bǔ)充來源的分析預(yù)料。預(yù)料與規(guī)劃的關(guān)系需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人的利益，保證供給與發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)29—30頁第一單元需求預(yù)料的基本程序?qū)W問要求人力資源需求預(yù)料的內(nèi)容企業(yè)人力資源需求預(yù)料企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)料企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)料企業(yè)特種人力資源預(yù)料人力資源預(yù)料的作用對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)引導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展動(dòng)態(tài)中的預(yù)測有助于供給與需求的平衡提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，提升組織的競爭力30—31頁學(xué)問要求人力資源預(yù)料的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制預(yù)料的代價(jià)昂揚(yáng)學(xué)問水平的限制影響人力資源需求預(yù)料的一般因素顧客（市場）、生產(chǎn)勞動(dòng)力成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、追加培訓(xùn)的需求相關(guān)工種人員調(diào)整出勤率變更、政府的方針政策、工時(shí)增減變更年齡變更、社保福利32—33頁第一單元需求預(yù)料的基本程序?qū)嵙σ鬁?zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)料系統(tǒng)預(yù)料環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理HR模型的綜合評(píng)價(jià)與修正體系總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競爭力產(chǎn)品預(yù)測企業(yè)文化價(jià)值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測體系企業(yè)各類人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)各類人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測體系HR預(yù)測模型SWOT分析法競爭五要素分析法對(duì)新加入競爭者的分析對(duì)競爭策略的分析對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析對(duì)顧客群的分析對(duì)供應(yīng)商的分析33—36頁實(shí)力要求預(yù)料階段依據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置進(jìn)行盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)缺編與超編人數(shù)及任職資格與部門管理者進(jìn)行探討確認(rèn)現(xiàn)實(shí)的需求預(yù)料期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計(jì)依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的將來需求現(xiàn)實(shí)需求、將來流失及將來需求的匯總36—37頁實(shí)力要求編制人員需求支配計(jì)算公式支配期內(nèi)員工支配期內(nèi)員工報(bào)告期期末支配期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)核算方法生產(chǎn)性部門是依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、支配定額及定員標(biāo)準(zhǔn)職能性部門依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)37頁=-+其次單元需求預(yù)料的技術(shù)路途和方法學(xué)問要求人力資源需求預(yù)料的原理慣性原理—模式：A-預(yù)料A+相關(guān)性原理—模式：在已知B+，C+的狀況下，由A=f（B，C）預(yù)料A+相像形原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數(shù)A+A+38頁其次單元需求預(yù)料的技術(shù)路途和方法實(shí)力要求人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)：總量或結(jié)構(gòu)依據(jù)指標(biāo)—變量因素38—39頁生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)困難程度、勞動(dòng)者素養(yǎng)等實(shí)力要求經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對(duì)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評(píng)估，通過多次反復(fù)，最終達(dá)成一致意見的定性預(yù)測方法

人力資源需求預(yù)測的定性方法40—41頁實(shí)力要求生產(chǎn)模型統(tǒng)計(jì)計(jì)量法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預(yù)測的定量方法計(jì)算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測模型41—47頁留意事項(xiàng)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預(yù)料有共同特征的員工的需求。假如員工的數(shù)量不取決于一個(gè)因素，而是取決于多個(gè)說明變量，那么就須要接受多元回來分析法。定性方法都是一函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實(shí)際的，因此，須要管理人員的主觀推斷進(jìn)行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)入新市場對(duì)員工實(shí)力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進(jìn)會(huì)削減對(duì)人員的需求；將來財(cái)務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量47頁第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)料學(xué)問要求47—48頁企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、定額工時(shí)、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅寬、信息化程度、決策速度第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)料實(shí)力要求企業(yè)人員總量預(yù)料趨勢外推法——依據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時(shí)間變更的趨勢運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過去引申到將來。（時(shí)間、員工總數(shù)）回來分析法——照舊事物發(fā)展變更的因果關(guān)系來預(yù)料事物將來的發(fā)展趨勢。（銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量、員工總數(shù)）灰色預(yù)料理論——統(tǒng)計(jì)計(jì)量模型。對(duì)確定范圍內(nèi)變更的、與時(shí)間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)料的模型。生產(chǎn)模型法——依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)料。（銷售收入、利潤、投資額）48—52頁第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)料實(shí)力要求企業(yè)特地技能人員總量預(yù)料定員定額法—?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率、定額工時(shí)回來分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)料回來分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)料回來分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)52—58頁第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)料實(shí)力要求企業(yè)特地技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)料回來分析法—各類工種企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)料回來分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平——學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等58—62頁第四節(jié)人力資源供應(yīng)預(yù)料與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析其次單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析學(xué)問要求內(nèi)部供給預(yù)測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部