人力資源規(guī)劃-(人力資源管理師培訓課件)

第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師(二級)藍海教化教研中心審定國家職業(yè)資格證書制度推行職業(yè)資格證書制度，是實施"科教興國"戰(zhàn)略的一項舉措，也是我國人力資源開發(fā)的重要手段。中共中心《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的確定》指出："要制定各種職業(yè)的資格標準和錄用標準，實行學歷文憑和職業(yè)資格兩種證書制度"。《勞動法》第八章第六十九條規(guī)定：“國家確定職業(yè)分類，對規(guī)定的職業(yè)制定職業(yè)技能標準，實行職業(yè)資格證書制度，由經(jīng)過政府批準的考核鑒定機構(gòu)負責對勞動者實施職業(yè)技能考核鑒定”?！堵殬I(yè)教化法》第一章第八條明確指出：“實施職業(yè)教化應當依據(jù)實際須要，同國家制定的職業(yè)分類和職業(yè)等級標準相適應，實行學歷文憑、培訓證書和職業(yè)資格證書制度”。人力資源管理師職業(yè)描述職業(yè)定義從事人力資源規(guī)劃、聘請與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等工作的專業(yè)管理人員。職業(yè)實力特征具有較強的學習實力、溝通實力、信息處理實力、分析綜合實力、團隊合作實力和客戶服務實力。職業(yè)等級本職業(yè)共設(shè)四個等級，分別為：企業(yè)人力資源管理員（四級）、助理企業(yè)人力資源管理師（三級）、企業(yè)人力資源管理師（二級）、高級企業(yè)人力資源管理師（一級）。人力資源管理師考試介紹考試級別：全國統(tǒng)考考試時間：5月和11月考試場次：理論考核+技能考核+綜合評審考試名稱考試內(nèi)容考試時間合格分數(shù)理論考試職業(yè)道德、基礎(chǔ)知識、工作要求部分共125個選擇題90分鐘60分技能考試工作要求部分簡答題、計算題、案例分析題、方案設(shè)計題120分鐘60分綜合評審考前遞交論文+考場書面答辯120分鐘60考試說明目前HR領(lǐng)域最權(quán)威的考試考試難度已經(jīng)加大，偏向?qū)嶋H運用一級考試已經(jīng)出爐，考試系統(tǒng)趨于完善理論考試關(guān)鍵在于理解學問點，時間很關(guān)鍵技能考核要能夠活學活用，側(cè)重于應用論文答辯越來越靈敏，源于論文又寬于論文附1：考試比重表理論學問專業(yè)實力項目二級企業(yè)人力資源管理師（％）基本要求10相關(guān)知識人力資源規(guī)劃15招聘與配置15培訓與開發(fā)15績效管理15薪酬管理15勞動關(guān)系管理15合計100項目二級企業(yè)人力資源管理師（％）能力要求人力資源規(guī)劃20招聘與配置15培訓與開發(fā)15績效管理15薪酬管理20勞動關(guān)系管理15合計100附2：考試題型卷冊模塊題型數(shù)量單題分數(shù)合計分值考試時間理論知識職業(yè)道德知識題161090分鐘個人情況9基礎(chǔ)知識單選多選理論知識單選90多選操作技能技能考核簡答題100120分鐘案例分析綜合評審論文答辯問答題4選3206060分鐘二、選擇題型分析（一）單選題出題視角主要包括：基本概念：主要是指各種概念、定義的內(nèi)涵；基本觀點：主要是指常識性的、比較重要的觀點；相近概念：一些相近（并列）的概念，內(nèi)涵差別不特殊明顯，其外延也不易區(qū)分，簡潔“張冠李戴”的詞與句。例1（）是第一級評估，它易于進行，是最基本、最普遍的評估方式A反應評估B學習評估C行為評估D結(jié)果評估分析：正確答案是A。這類題目主要考察考生對培訓效果評估的依次或重要性的駕馭。所以考生除了要駕馭四級評估之外，還要了解各級評估的特點。(二）多選題出題視角主要包括：基本概念的外延，這是主要的題目來源之一；包含于一個命題的并列從屬項，多見于一些并列的“性質(zhì)”、“方法”等。例：對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行整理、分析時可以實行的方法有（）A數(shù)據(jù)排列法B頻率分析法C回來分析法D離散分析法E圖表分析分析：正確答案是ABCDE?？忌谧鞔鹪擃愡x擇題時，確定要先審清晰題目的關(guān)鍵字眼，本題比較簡潔，只要記住了教材上的6種方法（數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回來分析法、離散分析法、圖表分析和趨中趨勢分析法）就可以得出正確答案，但通常像“結(jié)果評估的缺點包括（）”A須要較長的時間B相關(guān)閱歷少，評估技術(shù)不完善C多因多果，只能做定性方面的分析D多因多果，簡潔的數(shù)字對比意義不大E必需取得管理層的合作。否則無法拿到相關(guān)數(shù)據(jù)”這類的考題出現(xiàn)的頻率會多些，所以要求考生要理解記憶教材中的學問點，而并非單純地死記硬背。簡答題復習要領(lǐng)08年11月簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。簡述績效考評指標體系設(shè)計的程序以及績效考評標準的設(shè)計原則。簡述工作崗位分類以及接受點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟。08年5月：薪酬調(diào)查分析的方法；工資集體協(xié)商的內(nèi)容；企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么；在組織面試中應當留意避開哪些常見問題；無領(lǐng)導小組探討具有哪些優(yōu)勢？07年11月簡述培訓評估報告的撰寫步驟；績效考評方法的特點及運用范圍；勞動爭議仲裁的原則；化解組織結(jié)構(gòu)變革阻力的措施。07年5月培訓規(guī)劃步驟；360度考評應親密關(guān)注哪些問題？勞動者派遣的成因和特點；面試的實施技巧今年5月會考什么呢？例題1、在實施360度考評方法時，應親密關(guān)注哪些問題？（10分）評分標準：①確定并培訓公司內(nèi)部特地從事360度考評的管理人員。 （1分）②實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜接受360度考評方法。 （2分）③上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其看法擔當責任，確保考評者地看法真實牢靠。（1分）④運用客觀的統(tǒng)計程序。如運用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結(jié)果，須要留意地是：對不同的被考評者，應運用相同的權(quán)數(shù)以保證公允。 （2分）⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。 （1分）⑥精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。 （1分）⑦對考評者的個別看法進行保密，上級評價除外。 （1分）⑧不同地考評目的確定了考評內(nèi)容的不同，所應關(guān)注的事項也有所不同。 （1分）分析簡答題一般來源于人力資源管理的具體程序、方法、過程、步驟，一些基本的概念、基本的理論?；卮鸷喆痤}，要求是簡潔明白，問題問什么，應答什么，只要答案要點全面，不須要長篇大論。上述簡答題基本上在教材中都可以找到答案，所以只是要求考生駕馭教材上的重要原理、程序、計算公式和方法，對考生而言，這類題目簡潔得分也簡潔失分，所以平?？忌匾晫滩幕A(chǔ)理論學問的理解、記憶與駕馭。綜合題(案例分析題)1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)，2006年，該公司實行了工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金支配制度。一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和支配標準。崗位等級和支配標準經(jīng)職代會通過行成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類。每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資與獎金支配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實行職務工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)與任務完成狀況為依據(jù)，確定獎金支配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員賜予重獎。最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金支配的力度，進一步拉開了薪酬差距。 YT公司留意公允競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又激勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展供應源源不斷的智力支持。 請依據(jù)案例回答以下問題：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）（2）你對完善YT公司的薪酬體系有何建議？（8分）答案及評分標準（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金支配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 （2分）②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 （2分）③YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金支配標準，可見YT公司的薪酬體系微小環(huán)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。 （2分）④YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 （2分）⑤YT公司通過加大獎金支配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。 （2分）⑥YT公司留意公允競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距供應前提。 （2分）（2）對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還須要做到以下幾點：①駕馭市場薪酬水平變更，剛好進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。 （2分）②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行供應依據(jù)，保證薪酬制度的公允合理。 （2分）③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此須要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)覺問題，提出對策，完善薪酬制度。 （2分）④留意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)支配等。 （2分）綜合題（圖表設(shè)計題）2、某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理干脆領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計室和戰(zhàn)略探討所。 集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構(gòu)，如支配科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賜予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供應總裝廠運用。（1）該集團適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）答案及評分標準（1）該汽車集團可以接受事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 （2分）該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：案例分析題中的圖表分析題要求在細致分析圖表的基礎(chǔ)上，揭示其反映的事實或存在的問題，并結(jié)合相關(guān)原理和實際閱歷提出有效的改進方案。命題視角一：隱藏性、問題更具綜合性。命題視角二：既考察對現(xiàn)有問題情境推斷的精確性，也考察在細致分析圖表的基礎(chǔ)上，揭示其反映的事實或存在的問題，并結(jié)合相關(guān)原理和實際閱歷提出有效的改進方案。答題技巧：1、描述事實、現(xiàn)狀；2、總結(jié)、比較、概括實質(zhì)；3、分析、提出問題的解決方法。課程內(nèi)容企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預料企業(yè)人力資源供應預料與供求平衡企業(yè)人力資供應分析企業(yè)人力資源供應與需求平衡人力資源需求預料的基本程序人力資源需求預料的技術(shù)路途和方法企業(yè)人力資源的總量預料規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類支配編制第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計其次單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革第一單元組織機構(gòu)設(shè)計

通過組織機構(gòu)的設(shè)置，保障組織機構(gòu)的正常、有效地運轉(zhuǎn)，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作。全部致力于授權(quán)、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)建的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系統(tǒng)。假如組織系統(tǒng)運行不順當，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織設(shè)計理論的內(nèi)涵環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利溝通、組織設(shè)計理論組織理論組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素對比分析組織理論的發(fā)展古典—行政組織近代—行為科學現(xiàn)代—權(quán)變管理組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)—體制、機構(gòu)、規(guī)章動態(tài)—增加人、結(jié)構(gòu)設(shè)計及相關(guān)問題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵、績效配置與培訓）1—2頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織設(shè)計的基本原則任務與目標

專業(yè)分工與協(xié)作有效管理幅寬集權(quán)與分權(quán)穩(wěn)定性與適應性基本原則出發(fā)點與歸宿點目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理委員會或會議創(chuàng)造環(huán)境制約職務的性質(zhì)人員的素質(zhì)機制健全反比例關(guān)系集權(quán)——統(tǒng)一領(lǐng)導指揮分權(quán)——迅速正確決策受規(guī)模、技術(shù)、專業(yè)等的因素影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運行過程中變革的適應2—4頁新型組織的結(jié)構(gòu)模式模式多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團矩陣組織與事業(yè)部式的有機結(jié)合產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會大型聯(lián)合企業(yè)中相對獨立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)模擬性的盈虧責任企業(yè)集團的職能機構(gòu)圖依托型組織職能機構(gòu)——主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任獨立型組織職能機構(gòu)—獨立的專門職能機構(gòu)智囊型及業(yè)務公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機構(gòu)—臨時性工作機構(gòu)（臨時團隊）4—7頁第一單元組織機構(gòu)設(shè)計實力要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨立部門選擇部門結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機構(gòu)各部門結(jié)合起來形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標信息溝通以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進行綜合運用8—9頁其次單元組織結(jié)構(gòu)變革學問要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)聽從戰(zhàn)略（功能—分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、保障；階段—數(shù)量、地區(qū)、縱向整合與多種經(jīng)營）企業(yè)發(fā)展階段的影響增大數(shù)量—發(fā)展階段的簡潔結(jié)構(gòu)與形式擴大地區(qū)—協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務，建立標準化、專業(yè)化的職能部門縱向整合—增長階段后期，為適應競爭、削減壓力選擇事業(yè)部制多種經(jīng)營—進入成熟期依據(jù)規(guī)模與市場狀況選擇矩陣結(jié)構(gòu)9—10頁其次單元組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析說明書體系圖流程圖環(huán)境引起變化關(guān)鍵性職能職能分類時間、層面能力、性質(zhì)配合、服務10—12頁實力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷實力要求實施結(jié)構(gòu)變革變革的征兆業(yè)績下降組織本身士氣低落變革的方式改良式—修修補補爆破式—短期內(nèi)、根本性計劃式—規(guī)劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓計劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案12—13頁實力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程總目標指導下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合依據(jù)規(guī)定的標準進行休整和確認不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門間常常性的沖突過多的委員會協(xié)調(diào)高層常常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機能整改不嚴峻則局部調(diào)整嚴峻時重新整分合擬訂目標階段規(guī)劃階段互動階段限制階段13—14頁實力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應用實例不行能十全十美。要從實際動身，在分析各種方案的科學性、可行性和實現(xiàn)性的基礎(chǔ)上，選擇最佳方案。在實施過程中，應跟蹤調(diào)查、定期評估、反饋看法、實行措施、作出調(diào)整。留意事項組織結(jié)構(gòu)變革的方案要細致探討、充分醞釀。先試點再推廣。有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。14—21頁真題練習某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理干脆領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略探討所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構(gòu)，如支配科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賜予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供應總裝廠運用。（07年5月考題）（1）該集團適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合接受哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由（20）參考答案：（1）該汽車集團可以接受事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 組織結(jié)構(gòu)圖1評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。（2）發(fā)動機廠可以接受模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，依據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賜予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)主動性。（2分）發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財務部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團總經(jīng)理發(fā)動機廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動機輕型汽車發(fā)動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器圖1其次節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W問要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容21—23頁狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃學問要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項支配提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標相一樣23—24頁學問要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟（經(jīng)濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則24—26頁實力要求制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評價與修正26—27頁實力要求企業(yè)各類人員支配編制人員配置支配人員需求支配人員供應支配人員培訓支配人力資源費用支配人力資源政策調(diào)整支配對風險進行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓計劃人員供給計劃作出風險評估人員政策調(diào)整人員費用計劃28—29頁第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預料第一單元人力資源需求預料的基本程序其次單元人力資源需求預料的技術(shù)路途和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預料第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預料第一單元HR需求預料的基本程序?qū)W問要求人力資源預料的內(nèi)涵預料是對將來狀況作出估計，是支配的基礎(chǔ)。通過定量、定性方法，發(fā)覺供應與需求兩者相互影響之規(guī)律。需求預料是估算所需的數(shù)量與實力，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。供應預料是對內(nèi)外資源補充來源的分析預料。預料與規(guī)劃的關(guān)系需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求，實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人的利益，保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應29—30頁第一單元需求預料的基本程序?qū)W問要求人力資源需求預料的內(nèi)容企業(yè)人力資源需求預料企業(yè)人力資源存量與增量預料企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預料企業(yè)特種人力資源預料人力資源預料的作用對組織方面的貢獻對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據(jù)引導職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展動態(tài)中的預測有助于供給與需求的平衡提高組織對環(huán)境的適應能力，提升組織的競爭力30—31頁學問要求人力資源預料的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制預料的代價昂揚學問水平的限制影響人力資源需求預料的一般因素顧客（市場）、生產(chǎn)勞動力成本、勞動生產(chǎn)率、追加培訓的需求相關(guān)工種人員調(diào)整出勤率變更、政府的方針政策、工時增減變更年齡變更、社保福利32—33頁第一單元需求預料的基本程序?qū)嵙σ鬁蕚潆A段構(gòu)建人力資源需求預料系統(tǒng)預料環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理HR模型的綜合評價與修正體系總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競爭力產(chǎn)品預測企業(yè)文化價值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)性預測體系企業(yè)各類人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)各類人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測體系HR預測模型SWOT分析法競爭五要素分析法對新加入競爭者的分析對競爭策略的分析對自己產(chǎn)品替代品的分析對顧客群的分析對供應商的分析33—36頁實力要求預料階段依據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務編制與人員配置進行盤點，統(tǒng)計缺編與超編人數(shù)及任職資格與部門管理者進行探討確認現(xiàn)實的需求預料期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的將來需求現(xiàn)實需求、將來流失及將來需求的匯總36—37頁實力要求編制人員需求支配計算公式支配期內(nèi)員工支配期內(nèi)員工報告期期末支配期內(nèi)自然補充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)核算方法生產(chǎn)性部門是依據(jù)生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率、支配定額及定員標準職能性部門依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量和工作定額標準37頁=-+其次單元需求預料的技術(shù)路途和方法學問要求人力資源需求預料的原理慣性原理—模式：A-預料A+相關(guān)性原理—模式：在已知B+，C+的狀況下，由A=f（B，C）預料A+相像形原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數(shù)A+A+38頁其次單元需求預料的技術(shù)路途和方法實力要求人力資源需求預料的技術(shù)路途對象指標與依據(jù)指標對象指標：總量或結(jié)構(gòu)依據(jù)指標—變量因素38—39頁生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)困難程度、勞動者素養(yǎng)等實力要求經(jīng)驗預測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法

人力資源需求預測的定性方法40—41頁實力要求生產(chǎn)模型統(tǒng)計計量法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預測的定量方法計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型41—47頁留意事項轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預料有共同特征的員工的需求。假如員工的數(shù)量不取決于一個因素，而是取決于多個說明變量，那么就須要接受多元回來分析法。定性方法都是一函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實際的，因此，須要管理人員的主觀推斷進行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進入新市場對員工實力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進會削減對人員的需求；將來財務資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量47頁第三單元企業(yè)人力資源的總量預料學問要求47—48頁企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動生產(chǎn)率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項目投資、科研經(jīng)費與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅寬、信息化程度、決策速度第三單元企業(yè)人力資源的總量預料實力要求企業(yè)人員總量預料趨勢外推法——依據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變更的趨勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去引申到將來。（時間、員工總數(shù)）回來分析法——照舊事物發(fā)展變更的因果關(guān)系來預料事物將來的發(fā)展趨勢。（銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量、員工總數(shù)）灰色預料理論——統(tǒng)計計量模型。對確定范圍內(nèi)變更的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預料的模型。生產(chǎn)模型法——依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預料。（銷售收入、利潤、投資額）48—52頁第三單元企業(yè)人力資源的總量預料實力要求企業(yè)特地技能人員總量預料定員定額法—勞動生產(chǎn)率、定額工時回來分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預料回來分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預料回來分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)52—58頁第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預料實力要求企業(yè)特地技能人員結(jié)構(gòu)預料回來分析法—各類工種企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預料回來分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平——學歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等58—62頁第四節(jié)人力資源供應預料與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應分析其次單元企業(yè)人力資源供應與需求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應分析學問要求內(nèi)部供給預測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部