員工管理激勵(lì)方案(完全版)

27/27員工管理激勵(lì)方案(完全版)員工管理激勵(lì)方案（完全版）

一、員工激勵(lì)管理方案一(1)

二、員工激勵(lì)方案二(3)

I、員工獎(jiǎng)懲方案(4)

II、員工獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定(9)

III、員工處罰文案(14)

IV、全勤獎(jiǎng)給付辦法(18)

V、責(zé)任獎(jiǎng)金給付管理辦法(19)

VI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)管理文書(22)

VII、員工年終獎(jiǎng)分配方案(28)

VIII、公司員工參與管理規(guī)定(34)

三、職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案(45)

四、薪酬激勵(lì)方案(50)

五、員工激勵(lì)方案中常用的激勵(lì)方法(62)

企業(yè)和員工是共生共存的關(guān)系，而企業(yè)和員工的共贏是企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)結(jié)果。適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)，不但能激勵(lì)員工認(rèn)真工作，同時(shí)也能給企業(yè)培養(yǎng)好的員工。

一、員工激勵(lì)管理方案一

第一章總則

第一條為充分調(diào)動(dòng)員工積極主動(dòng)性，樹立其長(zhǎng)期為公司服務(wù)的意識(shí)，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對(duì)優(yōu)秀人員的吸引力，特?cái)M定本方案。

第二條公司員工激勵(lì)計(jì)劃包括：年終獎(jiǎng)、銷售提成、晉升（級(jí)）、績(jī)效獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目完成獎(jiǎng)、免費(fèi)進(jìn)修計(jì)劃、退休金計(jì)劃等。

第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。

第四條本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。

第五條本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

第二章短期激勵(lì)計(jì)劃

第六條績(jī)效獎(jiǎng)：具體見《績(jī)效考核管理辦法》

第七條銷售提成：僅針對(duì)置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營(yíng)銷部銷售提成比例的回復(fù)》

第八條晉升（級(jí)）：具體見《員工異動(dòng)管理辦法》

第九條年終獎(jiǎng)：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎(jiǎng)金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎(jiǎng)金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。

第十條優(yōu)秀員工獎(jiǎng)：公司鼓勵(lì)并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評(píng)選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎(jiǎng)金，員工參選優(yōu)秀員工須同時(shí)具備以下條件:

1)必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。

2)績(jī)效考核有十個(gè)月以上為評(píng)為A等。

3)當(dāng)年功過抵消。

第十一條出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費(fèi)出國(guó)旅游（韓國(guó)游或新、馬、泰游）：

免責(zé)聲明：本管理工具由中人網(wǎng)會(huì)員提供。中人網(wǎng)會(huì)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性或可靠性。該管理工具的版權(quán)屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)的問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

1)對(duì)于營(yíng)銷公司五等（主管級(jí)）及以上人員，當(dāng)年總銷售計(jì)劃完成率達(dá)150％以上。

2)個(gè)人年度銷售業(yè)績(jī)達(dá)2000萬以上的置業(yè)顧問。

3)物業(yè)小區(qū)晉級(jí)為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。

第三章中期激勵(lì)計(jì)劃

第十二條項(xiàng)目完成獎(jiǎng)：對(duì)于項(xiàng)目部人員其他部門參與該項(xiàng)目的員工，在該項(xiàng)目按質(zhì)按量按時(shí)完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎(jiǎng)金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長(zhǎng)短來定，辦法另行制訂。

第十三條進(jìn)修計(jì)劃：對(duì)于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到公司報(bào)銷。對(duì)于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由公司承擔(dān)。

第四章長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

第十三條退休金計(jì)劃：對(duì)公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個(gè)人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個(gè)人退休金連本帶息支付給個(gè)人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。

二、員工激勵(lì)方案二

有效的激勵(lì)機(jī)制是公司高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。適當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)促使員工自覺地努力、負(fù)責(zé)地工作，提高工作效率，從而最終促

使整個(gè)公司快速穩(wěn)健地發(fā)展。因而，現(xiàn)代公司對(duì)員工激勵(lì)工作越來越重視并不斷完善相應(yīng)的管理方案。

I、員工獎(jiǎng)懲方案

概念解說：

針對(duì)員工的工作情況對(duì)其實(shí)行一定的獎(jiǎng)懲是激勵(lì)員工努力工作的一種有效手段。對(duì)什么情況獎(jiǎng)？如何獎(jiǎng)？何時(shí)處罰員工？如何處罰？必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這就是員工獎(jiǎng)懲文案。

編寫要點(diǎn)

獎(jiǎng)懲文案的內(nèi)容直接關(guān)系到激勵(lì)效果，因而必須認(rèn)真編寫，編寫時(shí)應(yīng)注意：

(1)列明獎(jiǎng)罰項(xiàng)目；

(2)闡明獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。

范文：

××公司員工獎(jiǎng)懲辦法

一、員工獎(jiǎng)勵(lì)分為如下四種：

l、嘉獎(jiǎng)：每次加發(fā)3天獎(jiǎng)金，并于年終獎(jiǎng)金時(shí)一并發(fā)放。

2、記功：每次加發(fā)10天獎(jiǎng)金，并于年終獎(jiǎng)金時(shí)一并發(fā)放。

3、大功：每次加發(fā)1個(gè)月獎(jiǎng)金，并于年終獎(jiǎng)金時(shí)一并發(fā)放。

4、獎(jiǎng)金：一次給予若干元獎(jiǎng)金。

二、有下列情況之一者，予以嘉獎(jiǎng)：

1、品行端正，工作努力，能適時(shí)完成重大或特殊交辦任務(wù)者。

2、拾物不昧(價(jià)值300元以上)者。

3、熱心服務(wù)，有具體事實(shí)者。

4、有顯著的善行佳話，足為公司工廠榮譽(yù)者。

5、忍受極為困難、骯臟難受的工作足為楷模者。

三、有下列情況之一者，予以記功：

1、對(duì)生產(chǎn)技術(shù)或管理制度建議改進(jìn)，經(jīng)采納施行，卓有成效者。

2、節(jié)約物料或?qū)μ摿侠茫坑谐尚д摺?/p>

3、遇有災(zāi)難，勇于負(fù)責(zé)，處置得宜者。

4、檢舉違規(guī)或損害公司利益者。

5、發(fā)現(xiàn)職守外故障，予以速報(bào)或妥為防止損害足為嘉許者。

四、有下列情況之一者，予以記大功：

1、遇有意外事件或?yàn)?zāi)害，奮不顧身，不避危難，因而減少損害者。

2、維護(hù)員工安全，冒險(xiǎn)執(zhí)行任務(wù)，確有功績(jī)者。

3、維護(hù)公司或工廠重大利益，避免重大損失者。

4、有其他重大功績(jī)者。

五、有下列情況之一者，予以獎(jiǎng)金或晉級(jí)：

1、研究發(fā)明，對(duì)公司確有貢獻(xiàn)，并使成本降低，利潤(rùn)增加者。

2、對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)，足為全公司同仁表率者。

3、一年內(nèi)記大功2次者。

4、服務(wù)每滿5年，考績(jī)優(yōu)良，未曾曠工或受記過以上處分者。

六、員工懲罰分為五種：

1、警告：每次減發(fā)3天獎(jiǎng)金，并于年終獎(jiǎng)金時(shí)一并減發(fā)。

2、記過：每次減發(fā)10天獎(jiǎng)金，并于年終獎(jiǎng)金時(shí)一并減發(fā)。

3、大過：每次減發(fā)一個(gè)月獎(jiǎng)金，并于年終獎(jiǎng)金時(shí)一并減發(fā)。

4、降級(jí)：降級(jí)使用，相應(yīng)核減薪資。

5、開除：予以解雇。

七、有下列特殊情況之一者，予以警告：

l、未經(jīng)許可，擅自在廠內(nèi)推銷物品者。

2、上班時(shí)間，躲臥休息，擅離崗位，怠忽工。

3、目個(gè)人過失致發(fā)生工作錯(cuò)誤，情節(jié)輕微者。

4、妨害生產(chǎn)工作或團(tuán)體秩序，情節(jié)輕微者。

5、不服從主管人員合理指導(dǎo)，情節(jié)輕微者。

6、不按規(guī)定穿著服裝或佩掛規(guī)定標(biāo)志或穿拖鞋上班者。

7、不能適時(shí)完成重大或特殊交辦任務(wù)者。

八、有下列情況之一者，予以記過：

1、對(duì)上級(jí)指示或有期限命令，無故未能如期完成，致影響公司權(quán)益者。

2、在工作場(chǎng)所喧嘩、嬉戲、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。

3、對(duì)同仁惡意攻擊或誣害、偽證，制造事端者。

4、工作中酗酒致影響自己或他人工。

5未經(jīng)許可不候接替先行下班者。

6、因疏忽致機(jī)器設(shè)備或物品材料遭受損害或傷及他人者。

7、未經(jīng)許可攜帶外人入廠參觀者。

九、有下列情況之一者，予以記大過：

1、擅離職守，致公司蒙受重大損失者。

2、在工作場(chǎng)所或工作中酗酒滋事，影響生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、事務(wù)等團(tuán)體秩序者。

3、損毀涂改重要文件或公物者。

4、怠忽工作或擅自變更工作方法，使公司蒙受重大損失者。

5、不服從主管人員合理指導(dǎo)，屢勸不聽者。

6、輪班制員工拒不接受輪班者。

7、工作時(shí)間內(nèi)，作其他事情，如睡覺、玩弄樂器、下棋、閱讀、炊煮等(干部連帶處分)。

8、一個(gè)月內(nèi)曠工選5日者。

9、機(jī)器、車輛、儀器及具有技術(shù)性的工具，非經(jīng)使用人及單位主管同意擅自操(如因而損害井負(fù)賠償責(zé)任)。

10、其他重大違規(guī)行為者(如違反安全規(guī)定措施，情節(jié)重大者)。

十、有下列情況之一者，予以開除(不發(fā)資遣費(fèi))：

1、對(duì)同仁暴力威脅、恐嚇、妨害團(tuán)體秩序者。

2、毆打同仁，或相互毆打者。

3、在公司廠區(qū)、宿舍內(nèi)賭博者。

4、偷竊或侵占同仁或公司財(cái)物經(jīng)查事實(shí)者。

5、無故損毀公司財(cái)務(wù)，損失重大或第二次損毀涂改重大文件或公物者。

6、未經(jīng)許可，兼任其他職務(wù)或兼營(yíng)與本公司同類業(yè)務(wù)者。

7、在公司服務(wù)期間，受刑事處分者。

8、一年中記大過滿2次功過無法平衡抵消者。

9、無故連續(xù)曠工3日或全月累計(jì)曠工6日或1年曠工達(dá)12日者。

10、煽動(dòng)罷工或罷工者。

11、吸食鴉片或其他毒品者。

12、散播不利于公司的謠言者或挑撥勞資雙方感情者。

13、偽造或變?cè)旎虮I用公司印信者。

14、攜帶刀槍或其他違禁品或危險(xiǎn)品入廠(公司)者。

15、在工作場(chǎng)所制造私人物件或唆使他人制造私人物件者。

16、故意泄漏公司技術(shù)、營(yíng)業(yè)上的機(jī)密致公司蒙受重大損害者。

17、利用公司名譽(yù)在外招搖撞騙，致公司名譽(yù)受損害者。

18、明示禁煙區(qū)內(nèi)吸煙者。

19、參加非法組織者。

20、擅離職守，使公司蒙受損害者。

2l其他違反法令或本規(guī)則規(guī)定情節(jié)重大者。

十一、員工功過抵消規(guī)定

l、嘉獎(jiǎng)與警告抵消。

2、記功1次或嘉獎(jiǎng)3次，抵消記過1次或警告3次。

3、記大功1次或記功3次，抵消大過1次或記過3次，員工功過抵消以發(fā)生于同一年度內(nèi)者為限：

II、員工獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定

概念解說：

獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工的正激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的形式有許多，可以是獎(jiǎng)金，也可以是榮譽(yù)等其他形式。

編寫要點(diǎn)

獎(jiǎng)勵(lì)是員工激勵(lì)制度的重要組成部分，在編寫員工獎(jiǎng)勵(lì)文案時(shí)應(yīng)注意闡明以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

(1)獎(jiǎng)勵(lì)的種類；

(2)獎(jiǎng)勵(lì)的方式；

(3)獎(jiǎng)勵(lì)的頒發(fā)。

范文：

××公司員工獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定

一、總則

(一)目的

為了激勵(lì)員工更加努力地工作，凡本公司員工長(zhǎng)期努力于業(yè)務(wù)，或從事有益本公司之發(fā)明及改進(jìn)，或具有特殊功績(jī)者，均依照規(guī)定授予獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)種類

本辦法規(guī)定之獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)分服務(wù)年資獎(jiǎng)、創(chuàng)造獎(jiǎng)、功績(jī)獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)4種。

(三)服務(wù)年資獎(jiǎng)

員工服務(wù)年資滿10年、20年及30年，且其服務(wù)成績(jī)及操行均屬優(yōu)良者，分別授服務(wù)10年獎(jiǎng)，服務(wù)20年獎(jiǎng)及服務(wù)30年獎(jiǎng)。

(四)創(chuàng)造獎(jiǎng)

員工符合下列各項(xiàng)條件之一者，經(jīng)審查合格后授予創(chuàng)造獎(jiǎng)。

1、開拓新業(yè)務(wù)，對(duì)本公司有特殊貢獻(xiàn)者；

2、從事有益業(yè)務(wù)之發(fā)明或改進(jìn)，對(duì)節(jié)省經(jīng)費(fèi)、提高效率

或?qū)?jīng)營(yíng)合理化之其他方面具有貢獻(xiàn)者；

3、根據(jù)“其他獎(jiǎng)勵(lì)”屢次接受獎(jiǎng)勵(lì)或接受獎(jiǎng)勵(lì)之提案，其效果顯著者；

4、在獨(dú)創(chuàng)性方面雖未達(dá)發(fā)明之程度，但對(duì)生產(chǎn)技術(shù)等業(yè)務(wù)上確有特殊之努力，因而對(duì)本公司具有重大貢獻(xiàn)者；

5、前列各款至少應(yīng)觀察6個(gè)月以上之實(shí)績(jī)，經(jīng)判斷確具有效果者，方屬有效。

(五)功績(jī)獎(jiǎng)

員工符合下列各項(xiàng)之一者，經(jīng)審查后援予功績(jī)獎(jiǎng)：

l、從事對(duì)本公司有顯著貢獻(xiàn)之特殊行為者；

2、對(duì)提高本公司之聲譽(yù)具有特殊功績(jī)者；

3、對(duì)本公司之損害能防惠于未然者；

4、通非常事變，如災(zāi)害事故等能臨機(jī)應(yīng)變，措施得當(dāng)，具有功績(jī)者；

5、奮不顧身救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員于危難者；

6、其他具有足為本公司楷模，有益于公司及員工之善行者；

7、根據(jù)“其他獎(jiǎng)勵(lì)”屢次接受獎(jiǎng)勵(lì)或其功繢經(jīng)重新評(píng)定應(yīng)屬更高者。

(六)全勤獎(jiǎng)

員工連續(xù)3年來請(qǐng)病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎(jiǎng)。其獎(jiǎng)勵(lì)方式系于公司成立紀(jì)念日時(shí)，頒發(fā)獎(jiǎng)品。

二、獎(jiǎng)勵(lì)方式

(一)方式

獎(jiǎng)勵(lì)方式分獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀及獎(jiǎng)品3種。

(二)獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀

對(duì)創(chuàng)造獎(jiǎng)及功繢獎(jiǎng)，按下列等級(jí)授予獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀：

l、創(chuàng)造獎(jiǎng)

(1)一等lO00O元；

(2)二等7O00元；

(3)三等5000元；

(4)四等2000元；

(5)五等lO00元。

2、功績(jī)獎(jiǎng)

(1)一等3，000元；

(2)二等2，O00元；

(3)三等l，000元。

(三)獎(jiǎng)品

對(duì)服務(wù)年資獎(jiǎng)授予獎(jiǎng)品廈獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)品內(nèi)容另訂之。

(四)再獎(jiǎng)勵(lì)

員工有下列情形之一者，給予再獎(jiǎng)勵(lì)：

l、根據(jù)“創(chuàng)造獎(jiǎng)”接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其效果被評(píng)定為更高時(shí)，或同一人對(duì)同一事項(xiàng)再施予改良時(shí)；

2、根據(jù)“其他獎(jiǎng)勵(lì)”接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其效果或功績(jī)被評(píng)定

為更高時(shí)，或同一人對(duì)同一事項(xiàng)再有所改進(jìn)時(shí)；

3、根據(jù)總則中第(五)項(xiàng)接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其功績(jī)經(jīng)重新評(píng)定為更高時(shí)。

前項(xiàng)再獎(jiǎng)勵(lì)之審查與第四條或第五條相同，惟其獎(jiǎng)金僅授予復(fù)審所定之獎(jiǎng)金與原發(fā)獎(jiǎng)金之差額。

(五)由2人以上共同獲得獎(jiǎng)金之情形

獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)如為2人以上共同合作而完成者，其獎(jiǎng)金按參加人數(shù)平均分配。

三、獎(jiǎng)勵(lì)的頒發(fā)

(一)審查手續(xù)

應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)，由主管部(室)經(jīng)理檢具有關(guān)文件向總務(wù)經(jīng)理中請(qǐng)。

(二)員工獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)

獎(jiǎng)勵(lì)種類及等級(jí)之評(píng)定，由員工獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)為之，審查委員會(huì)由副總經(jīng)理擔(dān)任主任委員。企劃經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、副理、財(cái)務(wù)副理、事務(wù)經(jīng)理及副理擔(dān)任委員。以總務(wù)部為主辦單位。

(三)獎(jiǎng)勵(lì)之核定及頒發(fā)

獎(jiǎng)勵(lì)之核定及頒發(fā)，呈請(qǐng)總經(jīng)理室為之。

(四)頒獎(jiǎng)日期

原則上每年一次，于本公司成立紀(jì)念日頒發(fā)。

(五)本規(guī)定經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后公告實(shí)施，修改時(shí)亦同。

III、員工處罰文案

概念解說：

與獎(jiǎng)勵(lì)相反，處罰是對(duì)員工的負(fù)激勵(lì)。對(duì)員工的處罰除了扣罰獎(jiǎng)金工資以外，還有各種形式的紀(jì)律處分。

編寫要點(diǎn)

處罰也是員工激勵(lì)機(jī)制的重要構(gòu)成部分，在編寫文案的過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)明確適用范圍；

(2)闡明紀(jì)律處分的種及其適用條件、原則。

范文：

××公司員工紀(jì)律處分規(guī)定

一、范圍

凡本公司員工違反各種紀(jì)律和規(guī)章制度的規(guī)定，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成不良影響者，均依照本規(guī)定給予嚴(yán)重處理。

二、處分執(zhí)行原則

本公司管理人員在執(zhí)行紀(jì)律處分時(shí)，應(yīng)遵循下列原則：

1、紀(jì)律處分必須有充分的理由和清楚的證據(jù)；

2、處分的輕重與所犯過失的輕重相符；

3、讓員工明白必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)該遵守的規(guī)定；

4、保持員工對(duì)紀(jì)律處分上訴的權(quán)利。

三、紀(jì)律處分規(guī)定

本公司員工如觸犯下列任意一項(xiàng)者，將受到紀(jì)律處分：

1、偽造或涂改公司的報(bào)告、記錄；

2、接受賄賂；

3、未經(jīng)公司書面允許，擅取公司財(cái)務(wù)記錄或其他物品；

4、干擾拜司的財(cái)務(wù)工作；

5、向同事鼓吹反動(dòng)政治理論，賭博或使用侮辱語言；

6、試圖強(qiáng)迫同事加入任何組織或社團(tuán)；

7、違反公司安全條例或從事危害安全的活動(dòng)；

8、未經(jīng)批準(zhǔn)而隨意缺勤；

9、無故曠工：

10、出借工作證；

11、故意疏忽或拒絕管理人員的合法管理；

12、拒絕保安人員合理、合法的命令或檢查；

13、未經(jīng)主管人員批準(zhǔn)為其他機(jī)構(gòu)、公司或私人工作；

14、在工作時(shí)間內(nèi)干私活；

15、從事與公司利益沖突的工作；

16、經(jīng)董事會(huì)決定認(rèn)為可采取紀(jì)律處分的其他任何情形。

四、紀(jì)律處分種類

1、口頭警告

員工初犯或犯小錯(cuò)誤，可由其直接主管給予口頭非正式警告；

2、書面警告

員工犯較大錯(cuò)誤或?qū)曳感″e(cuò)誤而曾遭口頭警告者，可由

其直接主管執(zhí)行書面正式警告，此警告可采取“警告”或“嚴(yán)重警告”方式；

3、停職

員工犯嚴(yán)重錯(cuò)誤或?qū)掖畏稿e(cuò)誤者，給予停薪停職處分?？刹扇∵@種處分的具體規(guī)定如下：

(1)員工在6個(gè)月內(nèi)被警告3次；

(2)員工在過去12個(gè)月內(nèi)犯同樣過失而遭嚴(yán)重警告。

停薪停職不超過3天，由直接主管請(qǐng)示部門經(jīng)理取得授權(quán)后執(zhí)行。如果停職日數(shù)超過3天至最高14天的，可在咨詢?nèi)耸陆?jīng)理或其授權(quán)代表后，由部門主管授權(quán)進(jìn)行。

五、紀(jì)律處分實(shí)施

1、口頭警告

口頭警告由受處分員工的直接主管于事發(fā)后兩天內(nèi)執(zhí)行，而且應(yīng)以熟悉的語言傳達(dá)員工；應(yīng)告知受處分的員工，如再犯將受書面警告的處分。同時(shí)，該員工的直接主管應(yīng)向其上一級(jí)主管報(bào)告口頭警告的執(zhí)行情況。

2、書面警告

書面警告由受處分員工的直接主管在取得其上一級(jí)主管的授權(quán)后，在事發(fā)兩天內(nèi)執(zhí)行。如其上一級(jí)主管認(rèn)為有必要的話，可采取“嚴(yán)重警告”方式。給予違紀(jì)員工書面警告時(shí)，《紀(jì)律處分通知書》正本應(yīng)交給受處分員工，副本送人事部門備案，部門主管也可保留一本(見下表)。員工所犯錯(cuò)誤的詳情、處分的類別、

被警告過的日期等方面的紀(jì)錄及將來再犯時(shí)的處分情況，均應(yīng)在通知書中明確。書面警告應(yīng)以受處分者熟悉的語言傳達(dá)給本人。

3、停職

停職處分應(yīng)在員工犯過失后兩天內(nèi)經(jīng)上一級(jí)主管和其部門經(jīng)理商討后才能執(zhí)行?！都o(jì)律處分通知書》頹根據(jù)停職期的長(zhǎng)短由其上一級(jí)主管或部門經(jīng)理簽署，并于停職前交給該員工。副本送人事部門備案，停職員工的上一級(jí)主管的直接主管亦可保存一副本。人事部門負(fù)責(zé)通知公司財(cái)務(wù)部門扣除該員工工資。員工所犯過失的詳細(xì)情況、以前曾受的書面警告、再犯時(shí)將受到的處分決定均在通知書中寫明。

4、撤職

終止雇用或撤職由員工直接主管在咨詢?nèi)耸陆?jīng)理后執(zhí)行，由部門經(jīng)理簽署《紀(jì)律處分通告書》正式通知該員工。正本交給員工，副本由部門經(jīng)理保管，并應(yīng)安排撤職員工到人事部辦理離職事宜。若未能聯(lián)絡(luò)到部門主管或人事經(jīng)理，其上一級(jí)主管可將該員工停職一天，以待翌日作出調(diào)查。

一般說來，撤職應(yīng)在事發(fā)后即日生效。

5、申訴程序

員工如果對(duì)紀(jì)律處分感到不滿，可向部門經(jīng)理申訴。

如與部門經(jīng)理面談后仍不滿意，可向總經(jīng)理提出書面請(qǐng)求，經(jīng)調(diào)查再作決定。

6、記錄在該員工的個(gè)人資料內(nèi)，分別留一年至發(fā)公布之

日起實(shí)施。

IV、全勤獎(jiǎng)給付辦法

概念解說：

全勤獎(jiǎng)是員工獎(jiǎng)勵(lì)的一種，全勤獎(jiǎng)只以月或季為單位來考察，頒給那些在本次考察期內(nèi)全勤的員工，從而鼓勵(lì)員工勤于職務(wù)。

編寫要點(diǎn)

公司在制定全勤獎(jiǎng)給付辦法時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

(1)明確目的；

(2)闡明獎(jiǎng)金的計(jì)算方法；

(3)闡明頒獎(jiǎng)方式。

范文：

××公司全或獎(jiǎng)給付辦法

一、本公司為使員工勤于職務(wù)，提高生產(chǎn)效率起見，特制定本辦法以資獎(jiǎng)勵(lì)。

二、本公司生產(chǎn)線作業(yè)人員(領(lǐng)班除外)，守衛(wèi)人員及長(zhǎng)期臨時(shí)性生產(chǎn)工作人員適用本辦法。

三、本獎(jiǎng)金每季頒給一次，其給付日期為次月20日。

四、當(dāng)季內(nèi)未請(qǐng)假(包括年休假)，未遲到及早退者，接下列標(biāo)準(zhǔn)給予全勤獎(jiǎng)金：

1月薪：按當(dāng)季最后一個(gè)月的月薪÷30天×6天。

2日薪：按當(dāng)季最后一個(gè)月的日薪×6天。

五、頒發(fā)獎(jiǎng)金前，人事部將名單送總經(jīng)理核閱后公布。

六、新進(jìn)人員如到職日恰為當(dāng)季第1日者，獎(jiǎng)金自該月份起計(jì)算，否則于次季第1日起計(jì)算。

七、當(dāng)季服務(wù)未滿3個(gè)月而離職者，不予計(jì)算獎(jiǎng)金。

八、停薪留職期間不適用本辦法。

九、本辦法經(jīng)呈準(zhǔn)后施行，修改時(shí)亦同。

V、責(zé)任獎(jiǎng)金給付管理辦法

概念解說：

責(zé)任獎(jiǎng)金是員工獎(jiǎng)勵(lì)的一種，獎(jiǎng)金額通常與業(yè)績(jī)掛鉤，分為平時(shí)獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)兩種形式發(fā)放。

編寫要點(diǎn)

《全勤獎(jiǎng)給付辦法》。

范文：

××公司責(zé)任獎(jiǎng)金的計(jì)算及分配暫行辦法

一、責(zé)任獎(jiǎng)金分下列三種發(fā)給：

l、企業(yè)部人員(營(yíng)業(yè)人員除外)責(zé)任獎(jiǎng)金。

2、服務(wù)部門，籌辦期問的企業(yè)部及未達(dá)發(fā)給企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金。

3、營(yíng)業(yè)人員責(zé)任獎(jiǎng)金。

二、企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金依下列規(guī)定發(fā)給：

l、責(zé)任獎(jiǎng)金的計(jì)算根據(jù)新訂各企業(yè)部本年4～12月份的盈余及銷售目標(biāo)為準(zhǔn)。(各部必須達(dá)到銷售目標(biāo)的百分率另訂)

2、責(zé)任獎(jiǎng)金的核算以3個(gè)月為一期，即4、5、6月，7、8、9月，10、l1、12月各為一期。

3、期內(nèi)超出盈余目標(biāo)及銷售目標(biāo)1％的企業(yè)部加發(fā)薪金總額60％。

4、期內(nèi)達(dá)到盈余目標(biāo)80％及銷售目標(biāo)1％的企業(yè)部則不予加發(fā)。

6、各企業(yè)部盈余廈銷售超出目標(biāo)，其超出部分可并入下期累計(jì)，并盈虧互抵(但對(duì)財(cái)產(chǎn)的處理，物價(jià)的波動(dòng)漲價(jià)時(shí)另議)。

7、本條所訂責(zé)任獎(jiǎng)金，由各企業(yè)部估算，交財(cái)務(wù)部核對(duì)各企業(yè)部業(yè)績(jī)后，由企業(yè)部經(jīng)理廈主管全權(quán)決定部?jī)?nèi)人員的分配，送財(cái)務(wù)部分3個(gè)月平均并入次月薪金內(nèi)發(fā)放，財(cái)務(wù)部應(yīng)依法辦理扣繳，并視如薪金依發(fā)放月份的費(fèi)用入賬。

8、如某企業(yè)部前期盈余未超出目標(biāo)80％，及銷售目標(biāo)l％未荻發(fā)給獎(jiǎng)金，或達(dá)到盈余目標(biāo)80％及銷售目標(biāo)1％僅獲加發(fā)獎(jiǎng)金30％，但于次期計(jì)算時(shí)，井同前期業(yè)績(jī)計(jì)算在內(nèi)，均已超出或達(dá)到發(fā)給責(zé)任獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)，則前期亦應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定追發(fā)獎(jiǎng)金。

本項(xiàng)追補(bǔ)獎(jiǎng)金的規(guī)定，但適用于同一年度4-12月份以內(nèi)，隔年度則不得追補(bǔ)。

9、各企業(yè)部全年度結(jié)算，凡盈余及銷售超出所訂目標(biāo)的企業(yè)部，其盈余超出部分得提撥30％作為該部年終加發(fā)獎(jiǎng)金，

由該部經(jīng)理廈主管于年終結(jié)算后負(fù)責(zé)分配(如各部經(jīng)理有把握年終一定可分得獎(jiǎng)金時(shí)，可由主管保證于適當(dāng)時(shí)間先借若干預(yù)為分發(fā)，然后于年終結(jié)算后扣抵。)

10、各企業(yè)部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的缺短或呆賬，均應(yīng)由該企業(yè)年終提撥30％盈余中扣除。

三、服務(wù)部門，籌辦期中的企業(yè)部及未達(dá)發(fā)給責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)部，其獎(jiǎng)金依下列規(guī)定發(fā)給：

1、平時(shí)獎(jiǎng)金

(1)每3個(gè)核計(jì)的責(zé)任獎(jiǎng)金，在全公司總目標(biāo)的達(dá)成下，服務(wù)部門等得按各生產(chǎn)企業(yè)部所得獎(jiǎng)金的平均百分比發(fā)給。

(2)如服務(wù)部門能為公司獲得利潤(rùn)，除扣除該案件的所用費(fèi)外，應(yīng)按凈得30％給予該部獎(jiǎng)金，井于每一案件完結(jié)后核發(fā)。

2、年終獎(jiǎng)金

年終核算，全公司總目標(biāo)業(yè)已達(dá)成，則服務(wù)部門等的獎(jiǎng)金，接各生產(chǎn)企業(yè)部所得30％超額獎(jiǎng)金的平均人天數(shù)發(fā)給，公式如下：

A企業(yè)部的獎(jiǎng)金天數(shù)×人數(shù)×B企業(yè)部的獎(jiǎng)金天數(shù)×人數(shù)十C企業(yè)部的獎(jiǎng)金天數(shù)+一除以各生產(chǎn)企業(yè)部總?cè)藬?shù)。

四、營(yíng)業(yè)人員責(zé)任獎(jiǎng)金依下列規(guī)定發(fā)給：

l、各部營(yíng)業(yè)人員的獎(jiǎng)金及應(yīng)酬費(fèi)計(jì)算方式分別核定如另表。

2、各部固定的營(yíng)業(yè)人員分擔(dān)各誼部的全年銷貨責(zé)任，如

達(dá)到年度內(nèi)規(guī)定的目標(biāo)，照核定的各部獎(jiǎng)金數(shù)字，每3個(gè)月核發(fā)一次。

3、營(yíng)業(yè)人員除領(lǐng)到責(zé)任獎(jiǎng)金外，另無其他獎(jiǎng)金，但公司年度結(jié)算特佳時(shí)，各部經(jīng)理可建議發(fā)給若干年終獎(jiǎng)金。

4、本條的應(yīng)酬費(fèi)系指一般應(yīng)酬費(fèi)用，如有特別費(fèi)用，可在承交前向公司報(bào)備后發(fā)給。

5、各部門營(yíng)業(yè)人員如有連續(xù)6個(gè)月不能達(dá)到營(yíng)業(yè)責(zé)任額時(shí)，應(yīng)即改調(diào)他職。

五、本暫行辦法經(jīng)午餐會(huì)通過后公布施行，修訂時(shí)亦同。VI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)管理文書

概念解說：

激勵(lì)員工士氣，努力工作，提高效率，公司常常設(shè)立經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)。

編寫要點(diǎn)

在編制此類文案時(shí)應(yīng)注意：

(1)明確目的及適用范圍；

(2)闡明獎(jiǎng)金的計(jì)算及分配方法。

范文：

××公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)管理文書

一、目的

為使本公司的繢效評(píng)核及獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)具有客觀遵循依據(jù)，

并使規(guī)章制度得以貫徹執(zhí)行，從而激勵(lì)員工士氣，提高工作效率，特制定本文書。

二、適用范圍

績(jī)致獎(jiǎng)的核算部門在級(jí)別上以不超過廠部級(jí)部門(含)為原則，其對(duì)象為二級(jí)主管(含)以下的編制內(nèi)正式員工應(yīng)聘請(qǐng)、定期聘用人員，按件計(jì)酬及臨時(shí)雇用人員除外。

三、核發(fā)方式

各部門績(jī)效的評(píng)核及獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)規(guī)定為每月一次，各月的績(jī)效不能互相抵消。

四、績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)的基數(shù)及人數(shù)規(guī)定

1、基數(shù)設(shè)定。績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)立的目的在于激勵(lì)士氣，提高工作效率。因此績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算從原則上講應(yīng)依據(jù)個(gè)人的工資為基礎(chǔ)，但由于每人的工資額差異較大，如一一核算，工作必將非常煩瑣。為簡(jiǎn)便清晰起見，本套司按某一職務(wù)等級(jí)的平均工資額作為基準(zhǔn)，即按其本身工資的百分之幾記定基數(shù)，其標(biāo)準(zhǔn)如表1。

職稱與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)照

2、獎(jiǎng)金發(fā)放人數(shù)以實(shí)際人數(shù)為基準(zhǔn)，但新進(jìn)人員工作時(shí)間未滿一個(gè)月時(shí)，按實(shí)際工作日數(shù)的比例計(jì)算，離職人員則不予計(jì)發(fā)。

五、獎(jiǎng)金計(jì)算分類

1、獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門。指該部門的獎(jiǎng)金依其績(jī)效狀況，根據(jù)獎(jiǎng)金評(píng)核項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立計(jì)算的部分。

2、比照計(jì)算獎(jiǎng)金部門。指向獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門提供服務(wù)，其獎(jiǎng)金應(yīng)比照被提供服務(wù)的獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門的獎(jiǎng)金的一定比例進(jìn)行計(jì)算的部門。

3、平均計(jì)算獎(jiǎng)金部門。指該部門提供服務(wù)或貢獻(xiàn)的績(jī)效無法用數(shù)字單獨(dú)計(jì)算，或無法比照某獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門進(jìn)行本部門獎(jiǎng)金的計(jì)算，其獎(jiǎng)金額應(yīng)比照公司(事業(yè)部)全部獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門的平均數(shù)進(jìn)行計(jì)算部門。

六、獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門的評(píng)核項(xiàng)目

1、生產(chǎn)部門

評(píng)核項(xiàng)目包括下列各項(xiàng)：

(1)產(chǎn)量。

①因不可抗力的原因(如長(zhǎng)時(shí)間限電或不可抗力的斷料)而造成的減產(chǎn)，由生產(chǎn)部門呈請(qǐng)總經(jīng)理核定減產(chǎn)的數(shù)量，從而降低原定的產(chǎn)量計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。

②試制品不計(jì)產(chǎn)量，其因試制所發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)等，經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理核準(zhǔn)后，按比例從績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算中所包含的人工費(fèi)、材料費(fèi)中扣除。

(2)產(chǎn)品質(zhì)量。

(3)主要材料耗用量或回收率。

(4)人工費(fèi)及其他費(fèi)用(以可控項(xiàng)目為主，包括直接人工費(fèi)、間接人工費(fèi)、主要器材消耗費(fèi)與維修保護(hù)費(fèi))。

(5)責(zé)任在于生產(chǎn)部門的控訴案件所造成的折讓廈銷貨退回。

(6)其他特定評(píng)核項(xiàng)目。

以上(1)到(6)項(xiàng)必須包括在內(nèi)，其百分比由各公司自定。

2、營(yíng)業(yè)部門(直接銷售人員)

評(píng)核項(xiàng)目包括下列各項(xiàng)：

(1)營(yíng)業(yè)額或銷售量(但寄存庫(kù)中產(chǎn)品未呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)者，應(yīng)視為未銷售)。

(2)收賬款周轉(zhuǎn)日數(shù)。

(3)責(zé)任在于營(yíng)業(yè)部門的控訴案件所造成的呆賬、折讓廈銷貨退回。

(4)合作外銷產(chǎn)品外銷證件逾期未收額。

(5)其他特定評(píng)核項(xiàng)目。

以上營(yíng)業(yè)部門獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)，需受下列條件的限制，即最近3個(gè)月的平均賬款回收率(分內(nèi)銷、外銷)低于90％者，不計(jì)發(fā)營(yíng)業(yè)部門獎(jiǎng)金。

應(yīng)收賬款回收率的計(jì)算，公式為：

應(yīng)收賬款回收率=

上列計(jì)算式中的實(shí)收現(xiàn)金廈票據(jù)總額中，應(yīng)扣除合作外銷時(shí)因退稅證件未按規(guī)定期限取回而造成的內(nèi)外銷差價(jià)，如果當(dāng)

月份銷貨額超過前兩個(gè)月的平均額，則準(zhǔn)許延至次月15目前補(bǔ)計(jì)速成率。因產(chǎn)品質(zhì)量不合格而遭客戶申訴，致使賬款無法收清者，必須按特殊情況呈請(qǐng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，方可不列入計(jì)算。

以上獎(jiǎng)金的計(jì)算及核發(fā)獎(jiǎng)金的最高限額由各分公司自定。

七、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)限額

1、比照平均計(jì)算獎(jiǎng)金部門

(1)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)額的70％依職位類別基數(shù)計(jì)算。

(2)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)額的30％依職工每月的工作績(jī)效評(píng)定等級(jí)進(jìn)行分配，其績(jī)效等級(jí)分為A、B、c三級(jí)，分配比率則由各部門自行制定。

2、獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門

(1)績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)額的80％依職位類別基數(shù)計(jì)算。

(2)績(jī)效獎(jiǎng)金按發(fā)額的20％依各班(或員工)每月的工作績(jī)效評(píng)定等級(jí)進(jìn)行分配，其績(jī)致等級(jí)的劃分廈分配比率由各部門自行制定。

八、計(jì)算的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

以年度預(yù)算為原則，但生產(chǎn)及銷售量(或營(yíng)業(yè)額)因市場(chǎng)的原因可改為按修訂的年度或月份計(jì)劃設(shè)定。

九、資金的調(diào)撥及運(yùn)用

每月份的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額，經(jīng)計(jì)算后如數(shù)由公司拔給各部門。各部門為加強(qiáng)對(duì)個(gè)人勤惰的考核，以促進(jìn)效益的提高，

其個(gè)人獎(jiǎng)金的分配應(yīng)比照請(qǐng)假懲處的減發(fā)標(biāo)準(zhǔn)予以辦理，其剩余的獎(jiǎng)金作為各部門的自由基金自行保管運(yùn)用。

十、特殊貢獻(xiàn)規(guī)定

凡工作績(jī)效卓著，對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)者，須專案呈請(qǐng)總經(jīng)理核發(fā)特別獎(jiǎng)金，金額不予限制。

十一、準(zhǔn)則的制定

1、各公司的績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)準(zhǔn)則，由各經(jīng)理室及公司總經(jīng)理室指定專人組成小組擬訂，經(jīng)審核小組審核，呈送總經(jīng)理核準(zhǔn)公布實(shí)施，同時(shí)報(bào)送總管理處總經(jīng)理室備查，修改時(shí)亦與此相同。

2、審核小組由總經(jīng)理室、各事業(yè)部經(jīng)理選送若干人及最高主管會(huì)計(jì)組成。

十二、規(guī)章制度執(zhí)行獎(jiǎng)金

每月按每一基數(shù)發(fā)放100美元，但經(jīng)各公司總經(jīng)理、經(jīng)理室檢核，認(rèn)為績(jī)效未達(dá)要求者，則停發(fā)或減半發(fā)給一個(gè)月；第二次檢核若仍未改善，則停發(fā)一個(gè)月或兩個(gè)月；第三次出現(xiàn)此類情況則暫時(shí)停發(fā)，并立即由各公司總經(jīng)理室經(jīng)理室指派人員協(xié)助檢查問題所在，以妥善辦法加以解決，等執(zhí)行后被認(rèn)為績(jī)效良好時(shí)，予以恢復(fù)發(fā)放。

十三、實(shí)施及修改

1、獎(jiǎng)金最高限額視實(shí)際需要每年修訂一次。

2、本制度經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)通過后實(shí)施，修改時(shí)亦與此相同。

VII、員工年終獎(jiǎng)分配方案

概念解說：

一個(gè)財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，為了考核員工的工作成績(jī)，作為獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)遷、升降職的依據(jù)，公司往往對(duì)員工的總體情況進(jìn)行評(píng)估，并據(jù)此發(fā)給年終獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)員工在剛過去的一年中所取得的成績(jī)。

編寫要點(diǎn)

員工年終獎(jiǎng)是最常用的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，絕大多數(shù)公司均沒有年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)。員工年終獎(jiǎng)分配方案通常又包括兩大部分內(nèi)容

(1)員工年終獎(jiǎng)的考核；

(2)員工年終獎(jiǎng)的發(fā)放。

范文1：

××公司員工年終獎(jiǎng)考核辦法

一、考核宗旨

本辦法以督促及改進(jìn)工作為宗旨，目的是為了考核員工的工作成績(jī)，作為獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、升職、退職等的依據(jù)，及了解并評(píng)估員工的工作精神與潛在能力以作為培訓(xùn)發(fā)展的參考。

二、考核程序

1、員工考績(jī)每年定為一次，作為年終考績(jī)；

2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日，由人力資源部分發(fā)考核表至各單位，各單位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢，遞交表冊(cè)至總經(jīng)理室匯整，再呈報(bào)總經(jīng)理復(fù)核廈批示；

3、各單位主管考績(jī)由總經(jīng)理初復(fù)核；

4、春節(jié)前6日，總經(jīng)理全部復(fù)核完畢，由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉；

5、年度考績(jī)事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo)，人力資源部執(zhí)行，各部門配合。

三、績(jī)效分等

年度考績(jī)分為四等：90分以上為特等；80至89分為甲等；76至79分為乙等；70至75分為丙等。

注：考績(jī)分?jǐn)?shù)一律為整數(shù)。

四、考核限制

l、員工及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績(jī)不得列為特等。

(1)在考績(jī)年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者；

(2)遲到早退壘年累計(jì)達(dá)13次以上(含)者；

(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。

2、于年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績(jī)不得列為甲等。

(1)曾受記過以上處分未予撤銷者；

(2)遲到早退壘年累計(jì)達(dá)20次以上(含)者；

(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。

(4)人數(shù)限制：

①特等：

人數(shù)為5人以下的單位，特等考績(jī)?nèi)藬?shù)最高限為1人。

人數(shù)5人以上的單位(不舍)，特等考績(jī)?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績(jī)者，該部門經(jīng)理須另呈“特等考績(jī)報(bào)告書”呈予總經(jīng)理。

②各部門考繢平均總分?jǐn)?shù)不得逾越80分(示例：某單位8人，則總分?jǐn)?shù)不得超過8×80=640分。)但如果該部門經(jīng)理認(rèn)為該部門表現(xiàn)極佳，得簦呈總經(jīng)理棱示，核準(zhǔn)者為例外處理，但總分?jǐn)?shù)仍不得超越85分(含)。

注：特等考績(jī)分?jǐn)?shù)不并入該單位考績(jī)總分?jǐn)?shù)的核計(jì)。

五、分?jǐn)?shù)增減

1、員工于年度內(nèi)，曾受獎(jiǎng)懲者，其年度考績(jī)應(yīng)執(zhí)行加減分?jǐn)?shù)，按下列規(guī)定執(zhí)行：

(1)記大功或大過一次者：加減5分；

(2)記小功或小過一次者：加減3分；

(3)嘉獎(jiǎng)或申誡一次者：加減1分；

(4)曠工1日者：扣2分；

(5)遲到次數(shù)超過13次者(含)，每逾一次扣05分。

2、本項(xiàng)增減分?jǐn)?shù)，獨(dú)立于第四條考績(jī)平均總分?jǐn)?shù)(80～85分)限制之外。

六、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施

年終獎(jiǎng)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

注：考聵獎(jiǎng)壘發(fā)出i分比系m固定年終獎(jiǎng)壘的為基準(zhǔn)。

倒：得甲等82分，則發(fā)出獎(jiǎng)金為：固定年終獎(jiǎng)金十(固定年終獎(jiǎng)金x4％)；得L等79分，則發(fā)出獎(jiǎng)壘為：固定年終獎(jiǎng)壘(固定年終獎(jiǎng)壘x4％)

l、考繢特等者，優(yōu)先子m升遷職位度職務(wù)；

2、孝績(jī)獎(jiǎng)臺(tái)、罰臺(tái)連同年終獎(jiǎng)臺(tái)發(fā)出。

七、考績(jī)要求

辦理考績(jī)的主管人員均應(yīng)以客觀立場(chǎng)評(píng)議，不得徇私。幾經(jīng)總經(jīng)理室審查，有違反公司規(guī)定者，該主管記一次小過，呈總經(jīng)理核查。

八、申訴

凡員工對(duì)部門經(jīng)理所評(píng)定的考績(jī)分?jǐn)?shù)有不滿者，可簽呈總經(jīng)理室，再呈報(bào)總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進(jìn)行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績(jī)經(jīng)管理部門通知個(gè)人后2日內(nèi)，逾期不予受理。

九、附則

l、固定年終獎(jiǎng)金額數(shù)，由總經(jīng)理依年度經(jīng)營(yíng)狀況作出裁

決；

2、各員工的考繢，經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后，若有反對(duì)者，由總經(jīng)理室人員返回該考核的主管，重新審慎評(píng)核考績(jī)分?jǐn)?shù)，再呈批示；

3、本辦法呈交總經(jīng)理核實(shí)后，自發(fā)布之日起執(zhí)行。

范文2：

××公司員工年終獎(jiǎng)發(fā)放辦法

一、年終獎(jiǎng)金計(jì)算

1年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)，接年資與當(dāng)年度考績(jī)兩者評(píng)估而得。

2每點(diǎn)獎(jiǎng)金數(shù)，以其全薪之25％為計(jì)算基準(zhǔn)(注：全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等的合計(jì))。示例如下：桌員工全薪15us$，年資為2～3年，考績(jī)87分，則可得年終獎(jiǎng)金為：

每點(diǎn)獎(jiǎng)金數(shù)是15×0.25=3.75

3.75×11.5(累積點(diǎn))=43.125≈43.13

年終獎(jiǎng)金共計(jì)43.13US$

二、工作績(jī)效考核

1、各部門人員考績(jī)總平均分?jǐn)?shù)不得超過85分；

2、各部門一級(jí)主管若認(rèn)為誼部門本年度績(jī)效卓著，經(jīng)呈報(bào)總經(jīng)理批示，不受平均數(shù)85分之限制；但其最高數(shù)仍不得超過88分(含)；

3、各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者，其特等考績(jī)?nèi)藬?shù)

限為1名；在6人以上者，其特等考績(jī)?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績(jī)的分?jǐn)?shù)，不并入總平均分?jǐn)?shù)的計(jì)算；

4、各人員考績(jī)分?jǐn)?shù)由該部門最高主管評(píng)定，統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。

三、年資規(guī)定

1、年資計(jì)算起始日，以到公司開始上班日為基準(zhǔn)，含試用期；

2、員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過去年資之五分之一計(jì)算；

3、員工中選調(diào)任至本公司其他相關(guān)關(guān)系企業(yè)，其過去年資仍予承認(rèn)。

四、年終獎(jiǎng)金發(fā)放

年終獎(jiǎng)金的發(fā)放原則上按第二條為準(zhǔn)。公司該年度若盈余狀況艮好，則要由總經(jīng)理裁定，按每人原有年終獎(jiǎng)金金額乘上1～13倍計(jì)算(示例：某員工年終獎(jiǎng)金400，加發(fā)至1.2倍，則該員工合計(jì)可得400×12=480)。

五、附則

l、考績(jī)定等按考績(jī)辦法處理；

2、年終獎(jiǎng)金一律在春節(jié)前3日發(fā)給；

3、奉支書呈交總經(jīng)理核定后，自×年度起正式執(zhí)行，修正時(shí)亦同。

VIII、公司員工參與管理規(guī)定

概念解說：

在企業(yè)管理中，讓員工參與管理，讓員工提供工作改善建議，這是員工激勵(lì)的重要部分，也是企業(yè)發(fā)揮員工的聰明才智、提高工作績(jī)效的重要途徑。

編寫要點(diǎn)

企業(yè)在編寫員工參與管理規(guī)定時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)明確員工參與管理的目的及重要意義；

(2)闡明員工參與管理的范圍及方式；

(3)闡明相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法。

范文：

××公司員工參與管理規(guī)定

一、總則

為了增強(qiáng)積極參與意識(shí)，發(fā)揮每個(gè)人的潛能，提高企業(yè)的工作效率，特制定本規(guī)定。

二、范圍

員工參與管理的范圍包括公司的一切事務(wù)。但當(dāng)涉及主管威信或?qū)⑴c員工的地位不利時(shí)，通常不宜由員工參與。

三、管理方式

員工參與管理可采用參加座談會(huì)、研討會(huì)、專門會(huì)議等形式。員工有權(quán)利發(fā)表意見，有權(quán)利以各種方式參與管理。

四、獎(jiǎng)勵(lì)

員工參與管理提出有創(chuàng)意的意見或建議，公司對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

五、員工參與管理計(jì)劃的修訂

員工參與管理的計(jì)劃，應(yīng)隨形勢(shì)的不斷變化而變化，避免死板而不合時(shí)宜。

六、管理人員與員工的會(huì)談

會(huì)談必須由各部門管理人員主持，必要時(shí)要邀請(qǐng)有關(guān)專家、學(xué)者參加。要鼓勵(lì)員工提出意見與建議。會(huì)談每周舉行一次，主要用來客觀地衡量工作成果，并選擇最合適的工作方法。

七、輔導(dǎo)I作

每次會(huì)談快結(jié)束時(shí)，必須由與會(huì)的專家、學(xué)者對(duì)參與管理的員工給予個(gè)別的指導(dǎo)和考評(píng)。

八、效果測(cè)評(píng)

人力資源部必須對(duì)參與效果進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，并對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)全體員工更加努力地參與管理。

九、公司改善提案管理文書

概念解說：

在企業(yè)管理中，讓員工參與管理，讓員工提供工作改善建議，這是員工激勵(lì)的重要部分，也是企業(yè)發(fā)揮員工的聰明才智，提高工作績(jī)效的重要途徑。

編寫要點(diǎn)

參見《公司員工參與管理規(guī)定》。

范文：

××公司改善提案管理文書

一、總則

為了挖掘全體員工的潛能，鼓勵(lì)員工提出有利于本公司改進(jìn)生產(chǎn)及擴(kuò)展業(yè)務(wù)的合理意見，以便達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加公司效益、激勵(lì)員工士氣的目的，特制定本規(guī)定。

二、內(nèi)容

(一)提案內(nèi)容針對(duì)本公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)范圍提出具有建設(shè)性、具體可行的改善方法：

1、各種操作方法、制造方法、銷售方法、生產(chǎn)程序、行政效率等的改善。

2、有關(guān)機(jī)器設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的改善。

3、有關(guān)提高原料的利用率，改用替代品，節(jié)約能源等改善方法。

4、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、包裝廈新市場(chǎng)的開發(fā)等改善事項(xiàng)。

5、虛料、廢棄能源的回收利用的改善方法。

6、促進(jìn)作業(yè)安全，預(yù)防災(zāi)害危險(xiǎn)發(fā)生等改善方法。

(二)提案內(nèi)容如屬于下列各項(xiàng)范圍，不予受理：

1、攻擊團(tuán)體或個(gè)人的提隸。

2、訴苦或要求改善待遇者。

3、與曾被提出或被采用過的提案內(nèi)客相同者。

4、與專利法抵觸者。

三、提案

提案人或單位，應(yīng)填寫規(guī)定的改善提案表。必要時(shí)另附書面或圖表說明，投入提案箱，每周六開箱一次。

四、提案審查

(一)審查組織

1、各部門成立“提案審查小組”，有有關(guān)主管組成。

2、公司成立“提案審查委員會(huì)”，由經(jīng)理廈公司有關(guān)部門主管組成并設(shè)執(zhí)行秘書。

(二)審查程序

1、各提隸表均領(lǐng)先經(jīng)各部門提案“審查小組”初審并經(jīng)評(píng)分通過后，方可匯送“提案審查委員會(huì)”。

2、“提案審查委員會(huì)”每月視提案需要，召開1～2次委員會(huì)，審查核定各小組匯進(jìn)的提案表及評(píng)分表，必要時(shí)邀請(qǐng)?zhí)岚溉嘶蛴嘘P(guān)人員列席說明。

(三)審查原則

1、提案審查項(xiàng)目及配合：

(1)提案動(dòng)機(jī)20％：

(2)創(chuàng)造性15％；

(3)可行性25％；

(4)投資回收期30％；

(5)應(yīng)用范圍10％。

2、成果審查項(xiàng)目度配合：

(1)提案動(dòng)機(jī)15％；

(2)創(chuàng)造性20％；

(3)努力程度15％；

(4)投資收回期25％；

(5)提案效益25％。

五、提案處理

(一)采用的提案：交由有關(guān)部門實(shí)施，除通知原提案人外，并子列管廈實(shí)施成效檢查。

(二)不采用的提案：及時(shí)通知提案人并將原件發(fā)還原提案人。

(三)保留的提案：頹經(jīng)較長(zhǎng)時(shí)間考慮者，先將保留理由通知原提案人(一般3個(gè)月為限，但經(jīng)委員會(huì)同意可延長(zhǎng)至6個(gè)月)。

(四)成果檢查

1、實(shí)施的提案，各實(shí)施部門應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行，每月應(yīng)填具成采報(bào)告表呈直屬主管核定后，轉(zhuǎn)呈各部門“提隸審查小組”經(jīng)3個(gè)月的考核并予評(píng)分后，再呈提案審查委員會(huì)。

2、“提案審查委員會(huì)”依“審查小組”所報(bào)的成果報(bào)告表及評(píng)分表詳作審查核定。

六、提案獎(jiǎng)勵(lì)

(一)提隸獎(jiǎng)勵(lì)：改善提案經(jīng)“審查委員會(huì)”評(píng)定后，凡采用者發(fā)給200～800美元的提案獎(jiǎng)金；未采用者發(fā)給80美元的參

與獎(jiǎng)金。

(二)成果獎(jiǎng)勵(lì)：“審查委員會(huì)”依提案改善成果評(píng)分表，可核發(fā)800～1200美元的獎(jiǎng)金。

(三)追加獎(jiǎng)勵(lì)：提案采用實(shí)施后，經(jīng)定期追蹤效益，成果顯著、繢效卓越者，由委員會(huì)核計(jì)實(shí)際效益后，報(bào)請(qǐng)按發(fā)2500-12000美元的追加獎(jiǎng)金。

(四)團(tuán)體特別獎(jiǎng)：以團(tuán)隊(duì)為單位，6個(gè)月內(nèi)，每人平均被采用4件提隸以上者發(fā)給前三名特別獎(jiǎng)：

第一名：錦旗及獎(jiǎng)金700美元。

第二名：錦旗及獎(jiǎng)金400美元。

第三名：錦旗及獎(jiǎng)金250美元。

七、附則

(一)提案內(nèi)容如涉廈專利法者，其權(quán)益屬本公司所有。

(二)本文書呈總經(jīng)理核定后公布實(shí)施，修改時(shí)亦同。

附：?jiǎn)T工激勵(lì)管理用表

一、員工獎(jiǎng)懲建議申報(bào)表

××公司員工獎(jiǎng)懲建議申報(bào)表

二、年度獎(jiǎng)勵(lì)統(tǒng)計(jì)表

三、紀(jì)律處分通知單

五、改善提案建議書

六、提案獎(jiǎng)金、評(píng)分對(duì)照表

七、改善提案實(shí)施成果報(bào)告表

三、職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案

與“監(jiān)督機(jī)制”相比，“激勵(lì)機(jī)制”是一種積極的管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理積極工作的同時(shí)，也會(huì)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）的目標(biāo)作為自己內(nèi)在的追求。無論是對(duì)職業(yè)經(jīng)理，還是對(duì)企業(yè)來說，這都是一個(gè)令他們滿意的結(jié)果，是一種雙贏策略。

以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，與企業(yè)有著直接利益關(guān)系的企業(yè)所有人不再直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由董事會(huì)聘任的經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式的這一重大變革促使一個(gè)新的社會(huì)階層--職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推動(dòng)企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時(shí)，又帶來了新的問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上的“逆向選擇”、“敗德行為”以及企業(yè)治理上的“內(nèi)部人控制”等等。這些問題的根源在于：作為“經(jīng)濟(jì)人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標(biāo)在很大程度上與企業(yè)所有人的利益和行為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)所有人--股東追求的是股東（企業(yè)）價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自己追求的目標(biāo)，比如提高工資及福利待遇、擴(kuò)大在職消費(fèi)等。這種偏差的存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)所有人的行為?？梢哉f，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的管理是一個(gè)普遍性的難題，這也是委托--代理理論研究的一個(gè)主要領(lǐng)域。

對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其按照企業(yè)所有人目標(biāo)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的一種管理措施，但對(duì)職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機(jī)制”是被動(dòng)

的約束，并不能從根本上促使他努力工作；并且由于管理活動(dòng)本身具有一定程度的不可監(jiān)督性，付出高昂的監(jiān)督成本不一定會(huì)收到滿意的效果。

美國(guó)企業(yè)一貫以激勵(lì)作為重要手段來調(diào)動(dòng)管理者的積極性和創(chuàng)造性，其公司治理模式發(fā)展演變到今天，逐步形成了以下幾種行之有效的管理層激勵(lì)方案。

一、股票期權(quán)

股票期權(quán)就是未來購(gòu)買公司股票的權(quán)力。一般來說，管理者是以該權(quán)力被給予時(shí)的價(jià)格，在期權(quán)到期時(shí)購(gòu)買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是５－１０年，也就是說持有該權(quán)力的管理者在持續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一段時(shí)間后，才能行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格高于授權(quán)時(shí)的股票價(jià)格，說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不斷升值，這是符合股東利益的。對(duì)管理者來說，在期權(quán)到期時(shí)行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入。１９９８年，美國(guó)迪斯尼公司總裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項(xiàng)的收益就是１．０７億美元；可口可樂公司總裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ的期權(quán)收益是１．０６億美金。當(dāng)然，如果期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格低于授權(quán)時(shí)的價(jià)格，管理者不但享受不到該期權(quán)的收益，而且還意味著他是一個(gè)失敗的管理者。

在美國(guó)，大部分上市公司都給予廣大雇員股票期權(quán)，包括大部分高級(jí)和中級(jí)管理人員。然而，這項(xiàng)激勵(lì)方案對(duì)于低層雇員的激勵(lì)是有限的，因?yàn)榈蛯庸蛦T對(duì)公司股票價(jià)格的影響力太小了。

二、股票升值權(quán)

股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時(shí)的股票價(jià)格與行使權(quán)利時(shí)的股票價(jià)格之間的價(jià)差補(bǔ)償。這種補(bǔ)償通常是以現(xiàn)金形式支付的。與股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)一般不給予管理者接受股票或分紅的權(quán)力，也不要求他按照行使股票升值權(quán)時(shí)的價(jià)格，支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購(gòu)買公司的股票。

與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案不同，股票升值權(quán)方案不要求公司擴(kuò)充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時(shí)以支付現(xiàn)金的形式，獎(jiǎng)勵(lì)有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的管理人員。

三、限制股票

大部分上市公司的限制股票激勵(lì)方案是對(duì)管理人員直接贈(zèng)送股份，并允許其以持有的股份參與公司利潤(rùn)的分配；在一定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以此來激勵(lì)公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對(duì)限制股票獎(jiǎng)勵(lì)支付什么，除非這種獎(jiǎng)勵(lì)是以名義價(jià)格出售的形式進(jìn)行。如果在該獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定的期限到期之前管理人員離開公司，公司將收回獎(jiǎng)勵(lì)給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購(gòu)買時(shí)的價(jià)格購(gòu)回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)模必須足夠大，如果獎(jiǎng)勵(lì)不夠大而只相當(dāng)于管理人員的工資和其他收入，限制股票獎(jiǎng)勵(lì)是不會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生有效激勵(lì)的，這個(gè)方案也就沒有太大的意義了。

四、延期股票發(fā)行

延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似，這種激勵(lì)方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)年限內(nèi)或是在經(jīng)營(yíng)年限到期時(shí)，若管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)。有時(shí)，延期股票發(fā)行獎(jiǎng)勵(lì)是以現(xiàn)金代替股票的形式獎(jiǎng)勵(lì)管理者的，或是由管理者在二者中任選其一，或是以兩者不同的組合獎(jiǎng)勵(lì)管理者。

五、員工持股計(jì)劃

員工持股計(jì)劃是一種廣為人知的激勵(lì)方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，然后委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股會(huì)作為社會(huì)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司分紅的一種公司治理模式。

近２０年來，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案的廣泛推行，給管理者帶來了豐厚的收入，同時(shí)也改變了美國(guó)總經(jīng)理的報(bào)酬形式。美國(guó)強(qiáng)生公司總裁Ｐａｌａｈ·Ｌａｒｓｅｎ１９９８年的總收入是６９４７萬美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬美元，占其總收入的９９％；美國(guó)通用電氣公司總裁Ｊａｃｋ·Ｗｅｌｃｈ１９９８年的總收入超過２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎(jiǎng)金兩項(xiàng)合計(jì)所占的比例還不到４％。哈佛管理學(xué)院的白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利·利比曼合作，采用期權(quán)估價(jià)的方式，對(duì)美國(guó)８０年代以及９０年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與４

７８家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系進(jìn)行了測(cè)試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈(zèng)送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎(jiǎng)金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國(guó)企業(yè)的管理層激勵(lì)方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式，而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。賀爾指出：對(duì)總經(jīng)理報(bào)酬形式與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系所做的研究表明：總經(jīng)理報(bào)酬的９８％是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價(jià)值發(fā)生的變化。因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈(zèng)送股票和期權(quán)是一個(gè)極有效的激勵(lì)方法?？梢?，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案所帶來的新型報(bào)酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對(duì)公司的未來充滿信心?？偛吭O(shè)在加州的人民軟件公司在聘用雇員時(shí)就給以股權(quán)，１９９８年，該公司在股票一度狂跌６０％，員工們不但不對(duì)公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)公司股票的大好時(shí)機(jī)。

從以上美國(guó)企業(yè)常用的管理層激勵(lì)方案可以看出，管理層激勵(lì)方案的實(shí)施反映了公司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的地位，從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國(guó)管理層激勵(lì)方案給我們的重要啟示。

四、薪酬激勵(lì)方案

薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。

然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績(jī)效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？

很多企業(yè)都迷惘于以下幾個(gè)問題：

如何保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？

如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿足激勵(lì)員工的需要？

如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？

其實(shí)解答這幾個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論來揭示薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問題。

第一節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題

“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？

問題一：為什么付薪？

1、為職責(zé)付薪--即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)

職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是--職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；

③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。

適合職位：操作性職位

2、為能力付薪--即薪酬和能力完全相關(guān)

為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績(jī)效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。其向員工傳遞的信息是--高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提高其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會(huì)受到激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估；③如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。

適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所

3、為績(jī)效付薪--即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)

績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是--他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆；②員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬的干擾。

缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵(lì)；②員工看到能力提升帶來的好處較慢。

適合職位：銷售類企業(yè)、崗位

4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（推薦）

這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問題。

1）崗位評(píng)價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。

2）績(jī)效評(píng)價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。

在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法：

崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定

各級(jí)別分為5檔，通過能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定員工的工資檔次

檔次隨員工年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化

級(jí)別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入

問題二：付多少？

“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇枪绢I(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。

目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對(duì)稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。

正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)

行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。

問題三：如何付薪？

如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。將薪酬分為四個(gè)部分：

年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補(bǔ)貼）；

年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jī)影響的固定現(xiàn)金收入總額；

年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）；

年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬，其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。

其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動(dòng)收入總額（簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。

總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如，銷售人員的績(jī)效主要是通過其完成的業(yè)績(jī)來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比例。同樣，因?yàn)楦吖軐訂T工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所以對(duì)高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績(jī)效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。

有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)間分配方案，對(duì)于銷售人員的累進(jìn)提成方法，對(duì)于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。

只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

問題四：付薪后效果如何？

如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)造力，產(chǎn)出的是對(duì)于企業(yè)的工作績(jī)效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。

績(jī)效管理首先是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一種制度和體系，那么如何準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)績(jī)效體系的有效性。

一、如何使績(jī)效管理有效實(shí)施？

（一）績(jī)效管理中存在的問題

應(yīng)該說所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績(jī)效考核上升為一種制度。

一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的。

在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：

－高管成員不夠重視

－中層員工沒能充分理解與參與

在解決上面兩個(gè)問題之前，我們先要探討一下什么是績(jī)效管理：

績(jī)效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，通過合理績(jī)效指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)員工，企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺(tái)，結(jié)合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)管理者通過績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

現(xiàn)在很多企業(yè)看待績(jī)效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都認(rèn)為績(jī)效管理單單是對(duì)員工獎(jiǎng)懲的工具，完全忽略了績(jī)效管理作

為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)的意義。不能正確看待績(jī)效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置導(dǎo)致績(jī)效管理在企業(yè)中失效。

在理實(shí)HCC看來績(jī)效管理第一位的是績(jī)效管理為每一個(gè)員工設(shè)定了核心工作目標(biāo)，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。

（二）績(jī)效管理的PDCA循環(huán)

績(jī)效管理的結(jié)果不理想并不能簡(jiǎn)單的歸咎于績(jī)效考核的方法問題，其實(shí)一個(gè)完整的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)具體的過程?？?jī)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的。

績(jī)效管理的PDCA循環(huán)：

績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的

工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

（三）績(jī)效管理理念和制度

分析可知，導(dǎo)致很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核后并沒能得到預(yù)期的效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。

可以從以下三個(gè)方面著手解決此問題--

1、加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

2、加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；？

績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；

表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分

法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理

實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法--100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80分）時(shí)，員工得到80分意味著績(jī)效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，如果績(jī)效提升得到高于80分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失。