反向“留人”三步曲-管理資料

1/1反向“留人”三步曲-管理資料從心理學(xué)和人性的角度來看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期時(shí)，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對(duì)其具有一定的壓力時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈，反向“留人”三步曲

。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，很多工作都理順了，得到企業(yè)的不斷滿意后，所受到的壓力也在逐漸減小，覺得企業(yè)和工作對(duì)他的挑戰(zhàn)性都不大，其個(gè)人欲望的快速膨脹與對(duì)企業(yè)的不滿足感成正比，這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。

重點(diǎn)關(guān)注：在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對(duì)業(yè)務(wù)、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會(huì)向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以辭職相脅，而老板最擔(dān)心的便是這些工作能勝任的人才流失。這樣，人才與老板之間就展開了一場(chǎng)“博弈”，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被最終打破，便出現(xiàn)了員工與企業(yè)之間的“無言的結(jié)局”。

面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題——如何留住人才，我們究竟該何去何從？

溫馨提示：很多企業(yè)實(shí)踐證明，對(duì)員工的正向激勵(lì)過大，比如物質(zhì)激勵(lì)過多會(huì)產(chǎn)生副作用，可能讓人不思進(jìn)取，同時(shí)，會(huì)滋長(zhǎng)個(gè)人英雄主義意識(shí)，讓人才自我“要價(jià)”會(huì)越來越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成適度的壓力，掌控人才，往往會(huì)收到一種良好的制衡效果，最終不僅留住了人才，而且還促進(jìn)了人才自身的發(fā)展。

第一步曲：人才評(píng)價(jià),形成差距壓力。

建立優(yōu)質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)體系，定期對(duì)人才進(jìn)行考核，形成考核報(bào)告，報(bào)告包括被評(píng)價(jià)人存在的優(yōu)點(diǎn)，并重點(diǎn)指出存在的不足及與優(yōu)質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)的差距，讓個(gè)人非常清楚地了解到其今后向哪個(gè)方向改進(jìn)。將關(guān)鍵人才的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與任務(wù)、目標(biāo)和高管的獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，使之與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，管理資料《反向“留人”三步曲》(https://.)。

這種考核分為短期（季度或半年）考核和長(zhǎng)期（年度）考核，每一次考核都要依據(jù)被評(píng)價(jià)者工作表現(xiàn)的客觀事實(shí)對(duì)其重新進(jìn)行評(píng)價(jià)，保持人才庫中被評(píng)價(jià)者的評(píng)級(jí)動(dòng)態(tài)變化，并與被評(píng)價(jià)者面談，反饋評(píng)估意見，指出差距，讓人才心里明白離要求的標(biāo)準(zhǔn)還有一定的差距，讓他們有一定的壓力去努力地持續(xù)改進(jìn)；同時(shí)，組織人才參加有關(guān)“成功需要具備哪些素質(zhì)？”“如何成為一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人？”等等方面的培訓(xùn)和管理沙龍?zhí)接?，讓他們?duì)照自己的意識(shí)和行為，找出差距和不足。

第二步曲：建立人才梯隊(duì)，形成競(jìng)爭(zhēng)壓力。

企業(yè)內(nèi)執(zhí)行接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃，比如，在重要崗位上都設(shè)有一兩個(gè)接班人，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換，保持適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競(jìng)爭(zhēng)性的，適當(dāng)降低企業(yè)對(duì)某個(gè)人才的過度依賴性，形成適度的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使人才在企業(yè)內(nèi)感到具有一定的挑戰(zhàn)性，他（她）只有不斷地努力提升自己各方面的才能，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使本職位工作更加高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)職業(yè)生涯發(fā)展的成就感，同時(shí)讓人才珍惜現(xiàn)有的工作，讓他們知道在市場(chǎng)上找到這樣一份工作是不容易的。這樣，可以保持企業(yè)對(duì)人才的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。

第三步曲：建立利益共同體，提高員工“跳槽”壁壘。

對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的可長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)秀人才，建立長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。通過這種長(zhǎng)期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高核心員工的跳槽壁壘，比如核心員工的期股分紅計(jì)劃、補(bǔ)充性的福利計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制和辦法；而通過一定的退出機(jī)制，保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝