商業(yè)銀行-KPI績效考核

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔商業(yè)銀行-KPI績效考核目錄：1、商業(yè)銀行-KPI績效考核2、商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀3、商業(yè)銀行績效考核管理辦法商業(yè)銀行KPI績效考核華恒智信/文一般常見的員工量化考核是以業(yè)績?yōu)閷虻目己朔绞?，而職能部門沒有業(yè)績指標，商業(yè)銀行部門人員的工作很難進行量化，如果仍然采用業(yè)績考核方式，往往不太科學，也不太準確。商業(yè)銀行工作性質(zhì)主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點：第一：工作難以量化。商業(yè)銀行部門人員的工作結(jié)果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。第二：工作內(nèi)容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對職能部門人員工作質(zhì)量的判斷難度。第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務較多，有些某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點的關(guān)注。第四：職能部門內(nèi)部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業(yè)加強內(nèi)部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為A、B角的工作方式，倡導并實行部門內(nèi)部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調(diào)動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團隊工作中表現(xiàn)的難度。第五：需要協(xié)調(diào)橫向、縱向的相關(guān)部門開展工作。工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。商業(yè)銀行該如何進行KPI績效考核呢？基于職能部門人員本身的工作特點，華恒智信團隊的趙磊老師認為可以從以下兩個方面進行績效考核和評估：1.采用以成績?yōu)閷虻牧炕己朔椒?。即從能夠反映職能部門人員工作特點的方面進行量化考核，從職責定位角度出發(fā)可以分為四個維度：監(jiān)控監(jiān)管維度、服務維度、個人效率維度以及組織協(xié)調(diào)維度，根據(jù)各個崗位的特點和實際情況從不同的維度進行考核，設(shè)計相適應的的考核指標。例如，監(jiān)控監(jiān)管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業(yè)的安全生產(chǎn)，其他員工的工作態(tài)度等一些責任比較重大的事情。這種量化考核方式的優(yōu)點是可以根據(jù)量化考核指標來確定商業(yè)銀行部門人員的成績，對號入座地對其進行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹記公平這一原則。2.履職情況的考核。職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發(fā)進行考核，以完成任務的時間約定作為職責履職情況考核的標準。公司可以根據(jù)前人的經(jīng)驗或者現(xiàn)職工完成任務的平均時間為標準，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成分配的任務。這一考核方案建立在量化的基礎(chǔ)上，員工在完成任務的時候會有一個比較明確的目的，結(jié)果也會比較客觀化。職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復雜。職能部門人員的工作很復雜，而其工作的考核方式對企業(yè)來說也是一大難點。基于以上結(jié)論，華恒智信團隊認為：商業(yè)銀行部門人員的績效可以結(jié)合工作成績和履職情況兩個方面進行員工績效考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的員工量化考核方式，最終效果會更好。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。（一）工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點有：（1）實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標、統(tǒng)一標準值、統(tǒng)一指標權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務發(fā)展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。（二）建設(shè)銀行在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預算及分配經(jīng)濟資本強化對風險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經(jīng)濟增加值指標考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務對經(jīng)濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。商業(yè)銀行績效考核存在的問題我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。（一）重財務指標，輕非財務指標由于我國商業(yè)銀行績效考核指標從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標呈現(xiàn)重財務指標，輕非財務指標特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態(tài)時點指標，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態(tài)指標，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。（二）考核指標統(tǒng)一，考核方式呆板雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財務指標和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實現(xiàn)統(tǒng)一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風險。另外，由于考核指標重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一?，F(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法（一）目標管理法目標管理法是指在每個經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現(xiàn)目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調(diào)了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調(diào)動員工的積極性。（二）KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標進行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標的總體方向。（三）BSC績效考核平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，實施績效考核并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的優(yōu)點是實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的平衡、結(jié)果指標與驅(qū)動因素的平衡、短期目標與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。（四）EVA績效考核EVA（經(jīng)濟增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調(diào)資本的使用價值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業(yè)銀行自身進行縱向比較。（五）經(jīng)濟資本考核經(jīng)濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經(jīng)濟資本考核的關(guān)鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進行橫向比較。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔黃石市商業(yè)銀行績效考核管理辦法提示：本文原版含圖表word版全文下載地址附后（正式會員會看到下載地址）。這里只復制粘貼部分內(nèi)容或目錄（下面顯示的字數(shù)不代表全文字數(shù)）,有任何不清楚的煩請咨詢本站客服。北大縱橫管理咨詢公司目錄第一篇管理辦法 1第一章總則 1第二章考核方法 2第三章季度考核 8第四章年度考核 9第五章申訴及其處理 11第六章附則 14第二篇實施細則 15第七章考核評分表設(shè)計及填表說明 15第八章考核評分表填表說明 37第九章部門考核 38第三篇附件 40附件一：一般人員態(tài)度考核指標評定表 40附件二：員工能力考核指標評定表 41附件三：周邊績效考核指標評定表 46附件四：管理績效考核指標評定表 47第一篇管理辦法第一章總則第一條為促進公司管理現(xiàn)代化，建立科學的管理制度，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，并結(jié)合公司實際情況，特制定本辦法。第二條考核對象黃石市商業(yè)銀行中層管理者及一般員工均需參加考核。員工在病假和長休哺乳假期間不參與考核。第三條考核目的建立全員參與、全員負責，一級對一級負責的管理模式。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。通過考核規(guī)范作業(yè)流程，提高黃石市商業(yè)銀行的整體管理水平。通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司的整體績效。促進員工逐步形成“客戶至上”的服務意識。第四條考核原則以提高員工績效為導向。定性與定量考核相結(jié)合。多角度考核。公平、公正、公開。第五條考核用途考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬分配職務晉升崗位調(diào)整員工培訓第二章考核方法第六條工作績效目標設(shè)立的要求（一）重要性：目標項不宜過多，選擇對公司利潤/價值影響較大的目標，以3－5項為好，可視具體情況增減；（二）挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應力求接近實際，以使目標可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；（三）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；（四）民主性：在確保公司基本目標完成的前提下，所有考核目標的制定范圍和實現(xiàn)的方式、計劃均由上下級人員共同商榷確定。第七條工作績效目標的設(shè)立（一）期初各級人員根據(jù)上級下達的總體指標，結(jié)合其崗位職責規(guī)定的工作任務，經(jīng)上。責人；部門負責人根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報人力資源部；人力資源部將所有綜合評定結(jié)果上報考核管理委員會，審批后反饋到各部門，由公司高管、各部門負責人和人力資源部將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人。第十五條考核評分考核評分表中的所有考核指標均按照a、b、c、d四個等級評分，具體定義和對應關(guān)系如表1：表1評分等級定義表等級 a b c d定義 達到目標 接近目標 低于目標 遠低于目標得分 100 85-99 60-84 59以下第十六條綜合評定個人等級（一）通過加權(quán)計算個人考核統(tǒng)計表中的考核指標得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。（二）根據(jù)個人綜合得分情況與比例限制得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為四級，分別是優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格，具體定義見表2。表2綜合評定個人等級定義表等級 優(yōu)秀 合格 基本合格 不合格定義 實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績 實際表現(xiàn)達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績 實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤 實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤（三）比例限制：在綜合評定等級時，對于“優(yōu)秀”等級比例限制在15%以下，“優(yōu)秀”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定。第十七條部門評定等級部門考核不單獨設(shè)立指標進行。每個部門的部門負責人全年的任務績效和周邊績效的加權(quán)平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，由考核管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級。第十八條綜合評定個人等級、部門評定等級與得分系數(shù)的對應關(guān)系表3綜合評定個人等級與得分系數(shù)對應表綜合評定個人等級 優(yōu)秀 合格 基本合格 不合格綜合評定個人得分 90-100 80-89 75-79 65-70 60-65 60以下個人得分系數(shù) 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3比例限制 ≤15% 表4部門評定等級與得分系數(shù)對應表部門評定等級 優(yōu)秀 合格 基本合格 不合格部門得分系數(shù) 1.0 0.95 0.8 0.5第十九條人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的崗位津貼、年度獎金。第三章季度考核第二十條中層管理人員與一般員工都需參加季度考核。第二十一條季度考核的結(jié)果用于年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。同時，作為下一個季度發(fā)放崗位津貼的依據(jù)。第二十二條考核維度以工作績效為主，中層管理人員考核任務績效、管理績效；一般員工考核任務績效與態(tài)度。季度考核流程見下圖：第四章年度考核第二十三條年度考核范圍年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。（一）個人年度考核：主要是對員工本年度的工作績效、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。年度考核要對員工的長期發(fā)展和能力長期表現(xiàn)進行評價，在季度考核維度上增加周邊績效維度和綜合素質(zhì)能力維度。年度考核作為晉升、淘汰、評聘、崗位津貼升降以及計算年度獎金、培訓的依據(jù)。（二）對當年在公司全年工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)考核管理委員會批準可以不參加年度考核。（三）部門年度考核：反映部門整體工作任務的完成情況。第二十四條個人年度考核步驟個人年度考核過程分為以下幾個步驟：（一）個人年度考核增加了綜合素質(zhì)能力考核指標。年度考核的具體得分為：個人年度考核綜合得分=∑（每季度考核綜合得分×%）+年度綜合素質(zhì)能力考核得分×%+年度周邊績效考核得分×%（針對部門正職）。（二）參加年度考核的所有員工，由其直接部門負責人在每年度元月16－20日對有關(guān)指標評分。（三）年度考核評定于下一年度元月21－25日完成，并匯總到人力資源部。（四）人力資源部在30日前把考核結(jié)果上報考核管理委員會批準。第二十五條個人年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果主要作為職務升降、工資等級升降、年度獎金發(fā)放、聘任職稱、培訓等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見《黃石市商業(yè)銀行薪酬設(shè)計方案》。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每位員工給予不同的處理，一般有以下幾類：（一）職務升降。年度考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考核“不合格”的員工給予行政降級處理。（二）工資升降。年度考核為“優(yōu)”者，工資等級在本系列內(nèi)晉升一級。年度考核為“不合格”者，或連續(xù)兩年考核結(jié)果為“基本合格”者，或管理績效單項評分連續(xù)三次為“不合格”的管理者，或綜合素質(zhì)能力年度單項評分為“不合格”者的工資等級下調(diào)一級；對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進行待崗處理。連續(xù)兩年以上考核“不合格”的員工，公司予以辭退。（三）年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結(jié)果對應不同的考核系數(shù)。具體見《黃石市商業(yè)銀行薪酬設(shè)計方案》詳細說明第二十六條部門年度考核結(jié)果的用途部門考核結(jié)果直接決定部門年度獎金分配方案。具體參見《黃石市商業(yè)銀行薪酬設(shè)計方案》第五章申訴及其處理第二十七條提交申訴被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。第二十八條申訴受理機構(gòu)考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源部是考核管理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。第二十九條申訴受理（一）人力資源部接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工所在部門負責人進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報考核管理委員會處理。（三）申訴處理答復：人力資源部應在接到申訴申請書的十