企業(yè)人力資源管理精

企業(yè)人力資源管理精第1頁/共35頁討論內(nèi)容安排人力資源管理的戰(zhàn)略意義人力資源管理過程人員招聘績效管理薪酬管理第2頁/共35頁第一部分：

人力資源管理的戰(zhàn)略意義

第3頁/共35頁在新經(jīng)濟(jì)時代競爭優(yōu)勢的源泉貨幣資本智力資本在不斷變化、全球性的、技術(shù)更新加速的經(jīng)營環(huán)境中，尋找和留住人才成為競爭優(yōu)勢的源泉所在。第4頁/共35頁人才短缺美國：短缺65萬科技人才歐洲：缺少174萬信息人才。日本：今后十年科技人才將最多短缺445萬人。企業(yè)將會為人才而激烈地競爭！第5頁/共35頁美國公司的總裁人選1945-1955年：工業(yè)工程師1955-1965年：營銷人才1965-1975年：財務(wù)經(jīng)理1975至今：戰(zhàn)略人員第6頁/共35頁人力資源管理是誰的責(zé)任？人力資源部門人員所有管理人員每一個員工第7頁/共35頁從人事管理到人力資源管理以事為中心視人力為成本控制式管理以人為中心視人力為資源開發(fā)式管理第8頁/共35頁人力資源管理的三個層次戰(zhàn)略層次：政策、資源分配職能層次：選人、用人、留人事務(wù)層次：人力資源信息處理第9頁/共35頁人力資源管理工作的分工協(xié)調(diào)一把手：戰(zhàn)略層次工作直線部門管理者：職能層次工作的實際操作者人力資源部門管理者：職能層次工作的導(dǎo)師、參謀、助理；事務(wù)層次工作的承擔(dān)者第10頁/共35頁第二部分：

人力資源管理過程

第11頁/共35頁第一步：人員吸引人力資源規(guī)劃人員選拔解聘招聘符合崗位要求的合格員工第12頁/共35頁第二步：人員使用上崗引導(dǎo)在崗培訓(xùn)能夠不斷適應(yīng)崗位要求的能干員工第13頁/共35頁第三步：人員激勵績效管理薪酬管理能夠長期保持高績效的卓越員工職業(yè)生涯管理第14頁/共35頁第三部分：人員招聘

第15頁/共35頁籌劃：組建機(jī)構(gòu)與制定方案招募：選擇合適的招募途徑甑選：背景審查與面談（測試）錄用：簽訂合同與規(guī)定試用期

1.招聘的工作流程第16頁/共35頁吸引人才的10項因素1組織發(fā)展前景6組織所在行業(yè)2個人發(fā)展機(jī)會7組織文化3組織社會聲譽(yù)8組織盈利水平4薪酬的競爭力9組織管理水平5福利待遇水平10地理位置第17頁/共35頁杰克·韋爾奇如何選人三個考驗：正直智慧成熟第18頁/共35頁“4E(和1P）”計劃Energy：積極向上的活力Energize：激勵別人的能力Edge：決斷力Execute：執(zhí)行力Passion：工作激情第19頁/共35頁選拔高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素真誠（自信、信念堅定）對變化來臨的敏感性愛才（希望周圍的人比自己更優(yōu)秀）堅韌的彈性（從失敗中吸取教訓(xùn)，并重新振作起來）第20頁/共35頁聯(lián)想集團(tuán)的人才討論有才干認(rèn)同企業(yè)文化有才干不認(rèn)同企業(yè)文化沒有才干認(rèn)同企業(yè)文化沒有才干不認(rèn)同企業(yè)文化第21頁/共35頁三位一體的選人原則組織層面：按照組織發(fā)展戰(zhàn)略招人職位層面：按照職位工作要求選人個人層面：按照個人特性配置人第22頁/共35頁第四部分：績效管理第23頁/共35頁績效管理的目的績效管理是以績效目標(biāo)設(shè)定、績效結(jié)果評估、績效激勵為工作內(nèi)容的系統(tǒng)性工作，其目的是改善員工績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第24頁/共35頁績效管理過程設(shè)定績效目標(biāo)督導(dǎo)績效方案實施績效考核和評估改進(jìn)績效措施第25頁/共35頁績效指標(biāo)設(shè)計的SMART法

—具體化（Specific）

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可測量（Measurable）

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可達(dá)到（Achievable）

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結(jié)果導(dǎo)向（Resultsoriented）

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時限性（Timebound）第26頁/共35頁第五部分：薪酬管理

第27頁/共35頁薪酬的功能吸引并留住優(yōu)秀員工，激勵員工的工作積極性，提高組織和員工的績效，實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)第28頁/共35頁績效、制度、激勵的邏輯關(guān)系績效人的因素制度因素人的素質(zhì)人的行為制度激勵性制度科學(xué)性第29頁/共35頁公平與薪酬激勵亞當(dāng)斯的公平理論

自己的獲得參照者的獲得

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——————自己的投入?yún)⒄照叩耐度氲?0頁/共35頁小于情況下可能的反應(yīng)（1）減少投入；（2）試圖增加獲得；（3）改變對自己的認(rèn)知；（4）改變對參照者的認(rèn)知；（5）重新選擇參照者；（6）離開工作職位或組織。—典型的反應(yīng)模式：（1）或（6）第31頁/共35頁外部公平問題薪酬水平的比較：中外比較?行業(yè)比較?地區(qū)比較外部公平的含義：與外部可比地區(qū)、組織及職位的薪酬水平保持大體平衡第3