QCC品管圈知識(shí)簡介

品管圈〔QualityControlCircle〕知識(shí)簡介日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn),在工廠里,在辦公室里,每一個(gè)角落是干干凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當(dāng)舒爽。在工廠的正面墻上，經(jīng)常要看到「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個(gè)大大的字，這就是近十年來全世界許多企業(yè)競相學(xué)習(xí)的「5S」。全體員工自上至下推動(dòng)5S，帶來的就是要想把事情做好，就是要養(yǎng)成事事「講究」的習(xí)慣，不放過任何一個(gè)小細(xì)節(jié)。除了上面所提的「5S」運(yùn)動(dòng)帶給全世界的企業(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲?，其他如品管圈、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大奉獻(xiàn)，特別是品管圈影響更巨。50年代，統(tǒng)計(jì)手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對(duì)基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。60年代開始問題改善技術(shù)、目標(biāo)治理及鼓勵(lì)治理的一些做法。日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈〔QCC〕也就因應(yīng)而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產(chǎn)生了巨大的意義與效果。品管圈，是一種自生改善的小組活動(dòng)，每一個(gè)成員要能積極主動(dòng)，才能到達(dá)鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標(biāo)的目的。解讀QCC一般人對(duì)QCC還不了解時(shí)，而是有種莫測高深的感覺，經(jīng)常聽到別人提起，很有效果，特別對(duì)如何進(jìn)行問題之解決，QCC確實(shí)是一種既科學(xué)又實(shí)用的治理工具。但是等到初步接觸后，又感覺很簡單。并沒有什么高深學(xué)問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對(duì)QCC疏于重視，就是推動(dòng)QCC活動(dòng)，也因?yàn)楦唠A主管的不了解，不支持而變成了形式化，這也是眾多推動(dòng)QCC活動(dòng)失敗最常見的原因。品管圈指的是由一個(gè)工作場所的人〔6人左右〕，為了要解決問題，突破工作績效，自動(dòng)自發(fā)的合成一個(gè)小團(tuán)體〔圈圈〕，然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計(jì)手法當(dāng)工具，進(jìn)行分析，解決工作場所的障礙問題以到達(dá)業(yè)績改善之目標(biāo)。通常的品管圈討論會(huì)，大致一個(gè)月聚會(huì)兩面次。一次約1-2小時(shí)?？衫蒙习鄷r(shí)間或下班以后。一般來說每一個(gè)改善主題，從提出至問題解決，到達(dá)初訂目標(biāo)，時(shí)間不超過6個(gè)月為宜。到達(dá)的結(jié)果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來表示。成果卓著的品管圈經(jīng)選后要在公司的品管圈發(fā)表會(huì)上參加競賽。藉助品管圈的活動(dòng)，除了改善工作品質(zhì)、解決部門存在的問題，更重要的藉助品管圈的活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行品管手法的教導(dǎo)，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚訝享受此種成就，如此一來更可到達(dá)鼓舞士氣的目的。因之，推行品管圈，應(yīng)該可以得到下面的效果：鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。通過品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討，可以激發(fā)員工的潛能，預(yù)防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提升目標(biāo)意識(shí)，從而可以提高團(tuán)隊(duì)之工作績效。品管圈可以說是目標(biāo)治理技術(shù)、人性治理技術(shù)、重點(diǎn)治理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以到達(dá)鼓勵(lì)士氣的效果?！踩橙绾瓮苿?dòng)品管圈推動(dòng)QCC，事前相關(guān)人員應(yīng)做好如下教育訓(xùn)練：統(tǒng)計(jì)品管的七大手法。對(duì)QCC之認(rèn)識(shí)。推動(dòng)活動(dòng)的方法。參加人員本卷須知。圈長應(yīng)具備的條件。開始組成圈時(shí)可依下面步驟進(jìn)行：步驟1：組成品管圈，選圈長。同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合。推選圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力，所以說以擔(dān)任治理職最適當(dāng)。雖然QCC是自主愿參加、圈長在QCC運(yùn)行的過程中，應(yīng)對(duì)圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力。一個(gè)公司在初次推行品管圈時(shí)，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進(jìn)行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項(xiàng)。等到將這些關(guān)鍵整個(gè)QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過程中，公司應(yīng)予以關(guān)心、支持，使其順利運(yùn)行，造成氣氛。再逐步以這幾個(gè)成功的示范圈當(dāng)種子，有了體會(huì)以后可以指導(dǎo)其他圈之成立。如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會(huì)遍地開花。切忌操之過急，準(zhǔn)備不周，到最后流于形式。步驟2：命圈名。第一次圈會(huì)時(shí)，應(yīng)予命圈名。給予圈名，好似給予一個(gè)人以名字，或說給予一個(gè)企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。命圈名，沒有一定的規(guī)定，可以嚴(yán)肅的如挑戰(zhàn)圈，也可以活潑的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個(gè)共識(shí)。第一次圈會(huì)時(shí)，圈員之間先要營造一個(gè)共識(shí)的氣氛，在善意的氣氛中，可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個(gè)性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)。第二次圈會(huì)時(shí)，圈員應(yīng)各自把個(gè)人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：效率的問題品質(zhì)的問題浪費(fèi)的問題本錢問題效勞問題在討論問題時(shí),圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題,防止議題誤入歧途。步驟4：決定主題。經(jīng)過步驟3，圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順序，達(dá)成共識(shí)，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。此時(shí)圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高騖遠(yuǎn)，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應(yīng)很慎重。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解決問題外，更重要的要有到達(dá)鼓舞士氣的效果。萬一失敗，圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。治理上有句名言：「失敗不能光是懊悔而已，因?yàn)槟阋呀?jīng)交上了學(xué)費(fèi)」更何況「體會(huì)的取得來自于每一場硬仗」。步驟5：訂定目標(biāo)。在大家同意進(jìn)行改善的主題后，便要訂定改善目標(biāo)，訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力的話可以到達(dá)的。同時(shí)，應(yīng)把5W2H做法帶進(jìn)來。What:做什么，即主題工程及目標(biāo)值〔數(shù)據(jù)〕Who:誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司。Where:何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場所及配合部門。When:何時(shí)，即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度。HowToDo:如何做，即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計(jì)。HowMuch:本錢如何，即大約需花費(fèi)多少本錢。訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)治理的SMART原那么。Specific:目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確。Measurable:目標(biāo)要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)。Relevant:訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個(gè)人均需要的。TimeTable:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時(shí)程的。訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。步驟6：訂定達(dá)成目標(biāo)的工作方案。訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目標(biāo)的具體做法，并將每一個(gè)做法由圈員分工擔(dān)任，同時(shí)也應(yīng)對(duì)每一個(gè)做法訂定時(shí)程。各圈員應(yīng)對(duì)所分配的任務(wù)設(shè)定工作方案。方案的進(jìn)行狀況，可使用查檢表定期查檢。步驟7：掌握改善主題的重點(diǎn)。對(duì)于改善主題，使用層別法將需要的資料加以集計(jì)，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵工程，改善的工作應(yīng)從重要的工程下手。步驟8：探討原因。某一項(xiàng)結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應(yīng)設(shè)法把原因找出來。如同醫(yī)生在開藥方時(shí)，一定得先找出確實(shí)病因之所在，因?yàn)閷?duì)癥下藥才會(huì)有好的效果。此時(shí)可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會(huì)時(shí)做動(dòng)腦會(huì)議，將可能之原因一一找出，最后再?zèng)Q定幾個(gè)主要原因。為了不讓原因脫離改善主題太遠(yuǎn)，對(duì)于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會(huì)時(shí)，也邀請(qǐng)一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支援，可以對(duì)原因的掌握及今后的計(jì)策措施提供較具可行性的做法。步驟9：提出計(jì)策。前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了，接著便是將列為消除原因的工程提出，并研討出一份改善方案表，內(nèi)容應(yīng)包括：改善工程〔原因〕發(fā)生的原因計(jì)策措施計(jì)策措施責(zé)任者預(yù)定完成時(shí)間不同的改善工程，可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任，也可以由二人一組共同進(jìn)行同一工程的計(jì)策工作。須注意的是，提出的計(jì)策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對(duì)于做法應(yīng)慎重考慮好，才不會(huì)在改善過程中隨意更動(dòng)從而影響整個(gè)工作方案。在工廠內(nèi)，對(duì)于計(jì)策的做法，可以使用散布圖、查檢表或簡易實(shí)驗(yàn)法，先進(jìn)行做法與效果之調(diào)查，理出一個(gè)輪廓后，再提出一個(gè)更具體的計(jì)策。步驟10：計(jì)策實(shí)施。提出計(jì)策實(shí)施方案后，應(yīng)擬具體的實(shí)施方法，實(shí)施前應(yīng)召集相關(guān)人員進(jìn)行說明教育訓(xùn)練。取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法，是實(shí)施過程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)專項(xiàng)責(zé)任的圈員，應(yīng)負(fù)起教導(dǎo)的責(zé)任，并控制過程中正確的做法。步驟11：效果確認(rèn)。在實(shí)施過程中，督導(dǎo)人員可使用“實(shí)施評(píng)鑒表〞〔表4-1-1〕進(jìn)行評(píng)核。效果確認(rèn)可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤以推移圖既實(shí)用又簡便。從圖上〔或表上〕可以看出計(jì)策的結(jié)果如何、是到達(dá)預(yù)定的目標(biāo)，還是不甚理想。如是不甚理想，應(yīng)重新探討，也許是原因找錯(cuò)，也許是計(jì)策措施不對(duì)，此時(shí)應(yīng)考慮是否重新回到步驟8的探討原因，還是回到步驟9的提出計(jì)策，重新來一遍，如此的PDCA治理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以到達(dá)預(yù)期的效果。步驟12：效果保持。有些品管圈做工作改善，當(dāng)實(shí)施的計(jì)策奏效后，沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整的持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流，實(shí)為惋惜。評(píng)鑒工程評(píng)監(jiān)基準(zhǔn)得分備注活動(dòng)狀況QCC定期檢討狀況注意有無走上形式化之活動(dòng)是否準(zhǔn)時(shí)檢討及發(fā)言狀況腦力激蕩法運(yùn)用是否適度108642圈員合作及分工情形合作是否真誠，分工是否盡責(zé)108642發(fā)表會(huì)資料是否充分，有無運(yùn)用圖表54321報(bào)告、記錄、申請(qǐng)表有無明確記述撰寫方式是否吸引入閱讀54321有形效果符合組織之目標(biāo)與方案方案有無具體明確交貨是否準(zhǔn)時(shí)54321目標(biāo)達(dá)成率達(dá)成率上下108642品質(zhì)不良率降低降低該項(xiàng)不良率之多寡108642節(jié)省金額效果換算金額計(jì)算之1512963提案改善摘用件數(shù)該圈內(nèi)改善提案摘用件數(shù)108642無形效果工作士氣是否高昂分工合作，主動(dòng)積極性108642工作挑戰(zhàn)心是否自發(fā)吸取對(duì)于目標(biāo)完成之新知識(shí)54321品質(zhì)意識(shí)及本錢觀念是否提升品質(zhì)意識(shí)及愛惜公司財(cái)產(chǎn)54321圈名編號(hào)評(píng)定日期評(píng)語：總分評(píng)鑒人：因之在改善計(jì)策取得成果后，應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂，或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。如此才能保持原先的效果，此做法即保持治理。步驟13：總結(jié)與發(fā)表。經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后，應(yīng)將努力過程、使用的手法及達(dá)成的結(jié)果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的肯定，另一方面圈員可以分享此一成果。以下提供幾點(diǎn)品管圈發(fā)表的方法：說明活動(dòng)主題選定的理由。改善目標(biāo)及成果。圈活動(dòng)的過程可以留到后面介紹，先談得到多少成果，以及把實(shí)際成果與預(yù)期成果作比較。將得到的成果，或成果不理想的理由加以說明。說明圈活動(dòng)的經(jīng)過。說明時(shí)表達(dá)主要步驟，不要太繁瑣。發(fā)表時(shí)，要盡量使用視聽教材及道具，以強(qiáng)化注意力。發(fā)表時(shí)，能帶些趣味性更好。〔四〕品管圈的意義與啟示企業(yè)的主體在于人，企業(yè)競爭的成敗亦取決于人。日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一名言：心變那么態(tài)度亦變態(tài)度變那么習(xí)慣跟著變習(xí)慣變那么人格隨之變?nèi)烁褚蛔兡敲慈松簿妥?。我國的孫子兵法亦曾說過：「有道之主，將用其民，先和而后造成大事。」這也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所說的鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣與團(tuán)隊(duì)的合作?，F(xiàn)代企業(yè)競爭劇烈，每一個(gè)階層的員工，每天的工作既緊張又枯燥，企業(yè)主管們對(duì)鼓勵(lì)士氣、鼓舞士氣莫不絞盡心思，但效果往往有限。特別占70%以上的基層員工，除了每