企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義

企業(yè)經(jīng)營與診斷：管理之精神第一節(jié)規(guī)劃之精神壹、整體之規(guī)劃模式貳、前瞻性之挸劃參、創(chuàng)新之規(guī)劃第二節(jié)組織之精神壹、組織數(shù)學之應用貳、分權之經(jīng)營參、企業(yè)之再造第三節(jié)控制之精神壹、分類控制之實施貳、遵照測試參、評估績效企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第1頁整體之規(guī)劃模式一、整體規(guī)劃之流程二、企業(yè)資源規(guī)劃（ＥＲＰ）三、管理模式演進企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第2頁整體規(guī)劃之流程基礎

規(guī)劃

組織

控制企業(yè)之基本

長程

中程

短程

執(zhí)行短

績效目標→規(guī)劃→規(guī)劃→規(guī)劃→期計畫→之研討

之人力

與評估高階管理者

長期

中期

短期

、物力財力

之價值觀念→計畫→計畫→計畫→等各項→效率

資源之

效果企業(yè)本身之

及長期

及中期

及短期

組合、

經(jīng)濟優(yōu)劣點→預算→預算→預算（年度預算）→調派與運用→績效企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第3頁ERP之進程（一）■1960～1970

生產(chǎn)者導向MRP物料需求規(guī)劃＝＞MRPII製造資源規(guī)劃＊MRPII+外圍Sales&FinanceOperating■1980～1990消費者導向＊MRPII+JIT/TQC(JustinTime/TotalQualityControl)企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第4頁ERP之進程(二)1990~消費者導向（多樣少許以分散生產(chǎn)）＊ERP＝＞企業(yè)內外部包含研發(fā)，設計，生產(chǎn)，消費，配送，售後服務，財務等過程全部資源，透過組織，流程，管理及資研料技整合，提昇競爭力～大量客製化生產(chǎn),內部資源整合已不足以應付全球競爭之需求＊AdvancedERPERP+SCM（供應管理）＋CRM（顧客關係管理）企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第5頁ERP之模組資料來源：會計研究月刊，第165期財務會計模組（FI）集中企業(yè)全部有關會計資訊，做為企業(yè)執(zhí)行營運規(guī)劃與控管之參考資料。財務管理模(TTR)提供完整財務舌理資訊，對企業(yè)結構能進行利潤管理並提升財務周轉率。成本控制模組(CO)責任中心績效衡量、企業(yè)營運成本控管、提升仩業(yè)競爭優(yōu)勢，並協(xié)調企業(yè)內部業(yè)務處理。企業(yè)控制模組(EC)監(jiān)控企業(yè)關鍵成功原因與業(yè)績指標，有效進行企業(yè)重點控管及早日進行並要改進。投資管理模組(IM)提供投資方案評估所需資訊，包含事前可行性分析到投資後綜合管理。專案管理模組(PS)協(xié)調與控制專案各里程碑進度、成本、品質及資源管理。銷售配送模組(SD)客戶訂單管理、出貨處理、揀貨管理、包裝處理、憑證管理。物料管理模組(MM)採購及物料評估、庫存管理、倉儲管理、各種交易憑證管理。生產(chǎn)管理模組(PP)提供各種製造類型生產(chǎn)相關業(yè)務之處理，包含銷售預測與生產(chǎn)規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)能規(guī)劃、物料需求規(guī)劃、生產(chǎn)流程管理等，還能夠選擇連接CAD、PDC、PDM和製程控制系統(tǒng)。品質管理模組(QM)品質規(guī)劃、品質檢驗、品質保證、品質成本控管及與實驗室資訊之整合。服務管理模組(SM)服務保證、服務落實度管理、服務流程、服務契約規(guī)劃。工廠維護模組(PM)工廠與機器維護清單及維護計劃、維護流程等。人力資源模組(HR)人事管理、薪資與績效獎金、福利制度、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)計劃與人力招募計劃。企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第6頁管理模式演進過程項目年代1960年代1970年代1980年代1990年代代市場特征大眾大眾分眾小眾個人需求重點功效成本品質彈性時效生產(chǎn)模式少樣大量化生產(chǎn)少樣大量化生產(chǎn)多樣小量化生產(chǎn)多樣大量化生產(chǎn)大量客製化生產(chǎn)組織集中組織集中組織分散組織分散組織虛擬組織管理系統(tǒng)MRPMRPIIJIT/TQC整合ERP系統(tǒng)ERP+SCM管理重點以生產(chǎn)與物料規(guī)劃為主強調銷售、生產(chǎn)、物料財務管理與製造資源整合規(guī)劃和執(zhí)行強調成本、品質、效率與供料及時性強調研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、配銷、服務與財務等內部資源整合與最正確運用強調結合廠商與客戶之全球運籌管理模式應用區(qū)域小區(qū)域大區(qū)域大區(qū)域全球全球營運週期定時定時定時定時／即時即時企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第7頁前瞻性之規(guī)劃：未來觀趨勢一產(chǎn)業(yè)社會資訊社會趨勢二強迫科技高科技高感應趨勢三國內經(jīng)濟世界經(jīng)濟趨勢四短期思索長期思索趨勢五集權管理分權管理趨勢六制度救助自我救助趨勢七代議民主參與民主趨勢八層級組織工作網(wǎng)路趨勢九北部地區(qū)南部地區(qū)趨勢十少數(shù)選擇多重選擇

企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第8頁創(chuàng)新之性質─PeterDrncker’s“InnovationandEnterprenenrship”創(chuàng)新之性質

(1)創(chuàng)新即賦予資源一種新能力，使怹能創(chuàng)造出財富事實上，郃新活動本身創(chuàng)造了資源。(2)只要能使現(xiàn)有資源產(chǎn)生財富潛力有所改變，即為創(chuàng)新行為。創(chuàng)新機會來源(1)意料之外事件(2)不一致狀況(3)新事務需要(4)產(chǎn)業(yè)與市場結構改變(5)人口結構變化(6)認知改變(7)新知識創(chuàng)新禁忌(1)不要太聰明，創(chuàng)新需要普通人能夠操作才行(2)不要分心，不要一次想做太多事情(3)不要嘗試為未來而創(chuàng)新，要為現(xiàn)在而創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第9頁組織數(shù)學之應用一、管理幅度之原因二、管理幅度各原因之加權三、管理幅度之決定

企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第10頁洛克希德點值數(shù)管理幅度原因各原因之點值職能相同性相同1本質上相同2相同3明顯之不一樣4基不上不一樣5地理環(huán)境遠近程度共同在一起工作1在同一建築物或大樓工作2在不一樣辦公大樓工作但為同一工廠3不一樣地點，但屬於同一地理區(qū)4分散地理區(qū)

5職能複雜性簡單，具重覆性2例行性4某種複雜性6複雜且富變化8高度複雜且富變10監(jiān)督及控制程度監(jiān)督及訓練輕鬆3有限監(jiān)督6定時性監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)性監(jiān)督12經(jīng)常緊密監(jiān)督15

協(xié)調程度與別人工作不關連2有限關係4關係易控制6相當親密之關係8相互含有擴張性關係10計畫之主要性及複雜性範圍及複雜性最子2範圍及複雜性有限4範圍及複雜性較廣6在政策引導下，需相當之努力來釐訂計畫8沒有方向之引導下，需隨機擬訂計畫10企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第11頁管理幅度之決定洛克希德指數(shù)－管理幅度對照表管理指數(shù)管理幅度40－4237－494－54－634－364－731－335－828－306－925－277－1022－248－11企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第12頁分權之經(jīng)營

一、分權化情境原因二、責任中心制度之建立

企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第13頁分權化情境原因

影響原因趨於集權趨於分權企業(yè)環(huán)境不確定性低不確定性高不確定性顧客差異化低差異高差異產(chǎn)品多樣化低多樣化高多樣化組織規(guī)模小大對外界組織之依賴性高依賴低依賴生產(chǎn)技術大量生產(chǎn)單位生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第14頁分權經(jīng)營：責任中心制度之建立一、聯(lián)邦式分權二、模擬式分權三、責任中心之設置企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第15頁利潤層級項目邊際貢獻可控制利潤直接利潤淨利收入變動成本邊際貢獻可控制固定成本可控制之成本與費用可控制利潤直接不可控制固定成本直接成本與費用直接利潤分攤間接成本成本與費用總額淨利$2,000,0001,300,000$700,000$2,000,0001,300,000$700,000$200,000$1,500,000$500,000$2,000,000$1,300,000$700,000$200,000$1,500,000$500,000$100,000$1,600,000$400,000$2,000,000$1,300,000$700,000$200,000$1,500,000$500,000$100,000$1,600,000$400,000$100,000$1,700,000$300,000企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第16頁投資報酬率（ReturnonInvestment,簡稱ROI)1.投資報酬率公式

ROI=淨利／投資2.投資觀念(1)資產(chǎn)觀念.總資產(chǎn)，即杜邦公式（DupontFormula)運用.固定資產(chǎn).固定資產(chǎn)加營運資金.資產(chǎn)評價方式有歷史成本、重置成本、按物價指數(shù)調整後之成本(2)股東權益觀念(3)長期資金概念.長期資金運用效果.股東權益加長期負債企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第17頁剩餘利益（ResidualIncome,簡稱RI）1.剩餘利益公式RI=利潤-(投資資金成本率)2.資金成本率觀念(1)利率(2)機會成本(3)目標報酬率企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第18頁企業(yè)再造一、企業(yè)再造基本理念(一)觀念性架構(二)企業(yè)再造之定義(三)企業(yè)體質與企業(yè)再造(四)企業(yè)再造層次二、企業(yè)環(huán)境(一)環(huán)境變數(shù)與構面(二)企業(yè)環(huán)境與企業(yè)再造三、企業(yè)再造與企業(yè)循環(huán)(一)生命週期劃分(二)企業(yè)再造之時機企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第19頁企業(yè)再造之觀念性架構研究概念性架構圖企業(yè)環(huán)境企業(yè)再造實施企業(yè)生命週期企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第20頁企業(yè)再造之定義企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第21頁企業(yè)經(jīng)營與診斷管理之精神講義第22頁