ABC煤業(yè)（集團）財務集中管理解決方案

ABC煤業(yè)（集團）財務集中管理解決方案目錄TOC\o"1-3"\h\z1.前言42.現(xiàn)狀分析52.1.應用現(xiàn)狀52.1.1.財務核算：52.1.2.資金管理：62.1.3.成本管理：72.1.4.預算和考核評價：72.2.問題分析：73.集中財務管理應用方案：83.1.方案應用目標83.2.財務集中核算方案93.2.1.會計核算基本方案：123.2.2.費用控制方案：153.2.3.固定資產、薪資的核算與管理方案：163.2.4.應收應付款項的核算與管理方案：173.2.5.存貨的核算與管理方案：193.3.預算管理方案203.3.1.應用架構213.3.2.邏輯角色設置223.3.3.應用流程223.3.4.功能實現(xiàn)253.4.資金管理方案283.4.1.資金計劃283.4.2.資金結算293.4.3.資金融通333.5.成本管理方案343.5.1.煤炭生產成本管理353.5.2.機械制造成本管理383.5.3.應用價值分析463.5.4.項目成本管理：483.6.財務分析484.應用價值49前言ABC煤業(yè)（集團）有限責任公司是煤炭行業(yè)特大型國有企業(yè)，1955年建礦，是新中國自行勘探設計建設的第一個特大型煤炭基地，地質儲量75億噸，被譽為“中原煤倉”。經(jīng)過40多年的發(fā)展，ABC煤業(yè)（集團）已成為一家橫跨煤炭生產和銷售、運輸、機械制造、施工、房地產、科教文衛(wèi)等多種行業(yè)，是以煤為本、以煤化工、發(fā)供電為主要支柱的特大型能源化工企業(yè)集團，為國民經(jīng)濟建設做出了重要貢獻?，F(xiàn)有職工人數(shù)12.8萬人，年產商品煤2000多萬噸，年銷售收入60億元，下屬二級獨立核算全民單位有60多家。2002年7月30日至8月9日，我們在ABC煤業(yè)（集團）財務處的組織和安排下，先后調研了ABC煤業(yè)（集團）財務處、內部結算中心、以及下屬多家公司財務科，并和各單位財務負責人就信息化建設進行了充分細致的交流，得到了他們的大力支持。為此，我們要特別感謝ABC煤業(yè)（集團）財務處、內部結算中心以及其他生產單位財務部門的領導與工作人員的幫助！現(xiàn)狀分析應用現(xiàn)狀由于對ABC煤業(yè)（集團）有限責任公司的調研時間較短，還不能全面把握ABC煤業(yè)（集團）的財務應用現(xiàn)狀，下面僅根據(jù)初步了解的情況進行簡要的分析。財務核算：下圖（圖1）為ABC煤業(yè)（集團）核算組織架構：圖1目前ABC煤業(yè)（集團）采用多級核算的集團財務管理模式。集團的采購、生產、銷售等經(jīng)濟業(yè)務運作由各分子公司、供應處、運銷處等二級分子公司承擔，各二級分子公司作為利潤中心，對集團負責，二級公司的財務科獨立核算本公司的經(jīng)濟業(yè)務，并定期將本公司的財務報表和其它財務數(shù)據(jù)報送到集團財務處。二級單位通常還下設有三級集體所有制的獨立核算單位（三產和多種經(jīng)營單位），三級集體單位的報表要分別報送集團財務處集體財務科和上級單位財務科，上級單位的財務報表不與集體單位的財務報表進行合并和匯總。集團財務處主要管理集團本部的財務活動并接收下級公司的數(shù)據(jù)、評價考核下屬公司的經(jīng)營業(yè)績，負責對外報送集團財務報表。集團財務處下設會計科、資金科、成本科、稅價科、機關財務科、基建財務科、集體財務科、綜合科，實行科目責任制的管理模式。會計科負責管理集團的電算化、總賬、明細賬、部分科目的會計核算，是集團賬證表等財務資料的最終匯集處，并負責對外報送集團財務報表。資金科負責集團專項資金的核算和管理。成本科負責集團目標成本的下達和核算以及匯總下屬公司的成本報表并對其進行考核。稅價科負責稅收賬目的核算、報表和統(tǒng)計方面的資料編報以及物價的政策制定和協(xié)調。機關財務科主要負責集團本部各經(jīng)費機關單位的會計核算，向會計科報送集團本部的財務報表。基建財務科負責管理集團全局的基本建設項目的籌投資，以及所有基建項目的賬務處理。集體財務科負責匯總集團以及二級分子公司設立的三產單位和多種經(jīng)營等集體性質單位的財務報表。綜合科是財務處類似辦公室性質的管理后勤的科室，不負責會計核算。由此可見，各公司財務獨立核算，通過報表進行信息傳遞，集團財務處匯總編制全集團報表，公司與集團總部之間及各公司之間財務信息不共享。資金管理：ABC煤業(yè)（集團）通過下設內部結算中心，來集中管理資金。內部結算中心下設資金科、信貸科、結算科、證券科。資金科負責審批各單位貨幣資金收支計劃，組織內部結算中心的票據(jù)交換、負責外部開戶行的結算業(yè)務、對賬業(yè)務。信貸科負責集團的外部籌資，主要面向銀行系統(tǒng)。結算科負責分子公司內部結算、內部信貸等業(yè)務、參與核定各單位定額流動資金定額工作。證券科負責內外部債券的發(fā)行、計息等管理業(yè)務。集團對分公司采用完全集中的資金管理模式，即所有分公司（路途偏遠的分公司除外）只能在內部結算中心開戶，所有的收入和支出全部通過內部結算中心進行結算。子公司作為獨立的法人單位，在內部結算中心開設有內部賬戶，同時在外部銀行開設賬戶，子公司與集團內部其它公司發(fā)生的內部交易必須通過內部結算中心進行結算。子公司與集團外的公司發(fā)生業(yè)務往來可以通過外部賬戶進行結算。內部結算中心不負責管理子公司的外部賬戶。分子公司每月底向內部結算中心申請下月資金使用計劃，內部結算中心依據(jù)資金狀況進行審批，在月初下達資金使用計劃。在日常生產經(jīng)營過程中，分子公司依據(jù)批復的資金使用計劃從內部結算中心換取外部支票。每月內部結算中心對分子公司在內部結算中心的存貸款進行計息。對分子公司在內部結算中心賬戶的赤字積數(shù)計算罰息，收取貸款利息，藍字積數(shù)計算活期存款利息。成本管理：ABC煤業(yè)（集團）是一個跨多種行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，各單位的成本核算和管理的需求不相一致，但總體上是實行目標成本管理模式。每年10月份，計劃處和各生產單位制定次年的產量計劃，運銷公司依據(jù)市場情況預測產品的售價，通過產量和售價算出銷售收入。然后，銷售收入減去各單位的利潤指標（資產回報額），算出各單位的目標成本。各公司再把集團下達的目標成本和目標利潤在本單位內進行層層分解。各生產單位在發(fā)放工資、領用材料、報銷費用、計提折舊時，首先按照費用的用途在生產成本、制造費用、管理費用等科目進行歸集。然后按產品產量或計劃（定額）工時等在各產品之間分配制造費用。最后，所歸集的生產成本在在產品和產成品之間進行分配，算出產品的實際生產成本。這是產品成本的核算過程。月末通過對產品實際生產成本和目標成本比較分析，結合各單位的成本費用控制計劃和經(jīng)濟責任制考核辦法，對責任單位進行考核和評價，實行獎優(yōu)罰劣。預算和考核評價：ABC煤業(yè)（集團）實行的是利潤起點型的預算管理模式。集團首先確定全集團需要完成的全年目標利潤，然后核定事業(yè)單位和機關部門的事業(yè)經(jīng)費。全集團的目標利潤加上核定的事業(yè)經(jīng)費之和，就是生產礦和地面廠等經(jīng)營單位需要完成的總利潤指標。然后，以各單位占有的經(jīng)集團公司調整確認的凈資產為動因，分解總利潤指標，形成各單位的資產經(jīng)營責任考核指標——資產回報額（利潤），計劃處和各生產單位制定產量計劃，運銷公司依據(jù)市場情況預測產品的售價，通過產量和售價算出銷售收入，然后，根據(jù)銷售收入減去資產回報額（利潤）核定各單位的成本費用目標。各公司再把集團下達的目標成本和目標利潤在本單位內生產隊（段）進行層層分解，所有的指標均落實到具體的責任人。集團公司對經(jīng)營者定期進行考核，考核周期為月度、季度、年度和責任期。經(jīng)營者在經(jīng)營期限內，全面完成主體指標和輔助指標的，可以領取年薪。超額完成資產回報額指標的，可酌情增加經(jīng)營者的風險收入。未完成指標的，有相應的處罰。問題分析：根據(jù)上述情況的分析，可以看出ABC煤業(yè)（集團）在財務管理方面有一定的基礎，也確實采取了一些財務管理方式，但也存在一些問題。其中有些問題嚴重影響了企業(yè)整體效率，并且這些問題在分散核算、以報表方式手工傳遞財務信息條件下是無法解決的。1、信息化工作層次低、范圍小。雖然各公司部分部門采用了一些軟件系統(tǒng)，但都是立足于本公司的部門級軟件系統(tǒng)，這樣雖提高了本部門工作效率，但是卻為企業(yè)總體管理帶來了不便，形成了大大小小“信息孤島”，使得公司管理信息無法集成。手工管理的部門與局部信息化的部門不能信息共享，已經(jīng)信息化的部門之間也不能信息共享，由于缺少統(tǒng)一的工作平臺，正如“木桶原理”所說，企業(yè)內部的管理依然受效率最低的部門的制約。2、在各個“信息孤島”之間，只能以報表方式手工傳遞財務信息，造成各級管理者不能及時獲取企業(yè)運作中的數(shù)據(jù)信息，只能得到零散的、滯后的、不準確甚至是不真實的數(shù)據(jù)，影響了決策和管理的質量和效率。3、資金收支雖然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在業(yè)務發(fā)生時及時進行資金結算，不利于及時的資金監(jiān)控。一筆內部結算數(shù)據(jù)在集團內部相關單位需要多人在不同的系統(tǒng)中重復輸入，浪費大量的人力物力，而且產生錯誤的可能性大大增加。資金的收支缺乏籌劃和控制，不便于資金的預測和分析，無法提高資金的利用效率。4、由于各職能單位之間信息不共享，財務、業(yè)務系統(tǒng)不集成，手工計算成本工作繁瑣，無法準確有效地進行產品的成本分析，以及為價格制定提供準確數(shù)據(jù)。5、信息管理成本高。財務信息的處理及核算需要人工操作較多，耗時費力；會計報表層層傳遞，人工匯總編制，合并報表工作量大、效率低。6、預算和考核評價獨立于會計核算系統(tǒng)，需要通過報表等形式獲得預算執(zhí)行數(shù)，然后手工進行分析比較，使預算的事前和事中控制作用大大削弱。由此可見，信息孤島使企業(yè)的管理水平難以提高。企業(yè)需要一個完整的信息化管理平臺，使集團內的各個公司以及公司的各個部門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制，不但優(yōu)化了企業(yè)內部的業(yè)務流程，而且合理配置企業(yè)資源，從而大大提升企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的運營效率。針對上述管理問題和需求，下面結合XXERP_財務，給出ABC煤業(yè)（集團）有限責任公司的財務集中應用解決方案。集中財務管理應用方案：方案應用目標1、為企業(yè)提供一個完整的信息化管理平臺，使集團內的各個公司以及公司的各個部門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制，打通各個信息孤島，實現(xiàn)“集團一本賬”。2、實現(xiàn)業(yè)務財務一體化，業(yè)務單據(jù)對應的財務信息將實時傳至財務系統(tǒng)，方便決策層及時準確地獲取各項管理信息，并提供相關輔助決策手段供管理層使用。3、實現(xiàn)全面計劃預算管理，包括各種計劃及資金預算、費用預算等。合理編制預算，通過對下屬各業(yè)務單位項目執(zhí)行情況的跟蹤、核算與管理，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況跟蹤控制，有效控制部門、項目費用，降低成本。4、加強公司總部的監(jiān)控職能，滿足公司總部對其下屬各級分支機構管理與實時監(jiān)控的要求。對下級分支機構的銷售反映的財務資金運作狀況能夠實時查詢與控制，及時掌握其經(jīng)營動態(tài)，便于管理層科學決策。5、功能強大的分析、查詢體系，提高企業(yè)的應變能力?？梢赃M行橫向的多角度查詢及縱向的跨年度查詢，全面滿足不同使用人員的需要；同時系統(tǒng)支持溯源查詢，可以根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生后反映到帳面的結果追溯到最原始單據(jù)，對各級公司做最直接、最有效的控制。6、滿足集團公司的資金集中管理需要。可以模擬銀行核算進行資金計息，允許用戶自定義資金利率，以及在不同范圍內的超定額利率。利息計算的結果，通過動態(tài)會計平臺，過入到總賬。7、滿足集團內部各核算單位多種成本核算方法并存的需要。提供品種法、分批法、分步法多種成本核算方法，分步法支持逐步結轉和平行結轉兩種方法，逐步結轉提供成本還原。使成本的核算真實準確，簡化成本核算工作量。8、滿足集團公司固定資產折舊資金、維簡及井巷費以及其他專項資金的集中管理，分級核算的需求?；谝陨夏繕?，以下將劃分集中財務核算、預算管理、資金管理、成本管理、財務分析等幾大部分進行詳細說明，闡述具體的應用方案。財務集中核算方案通過應用財務系統(tǒng)，建立集團財務處、以及各獨立核算的分子公司建立核算帳，一方面滿足集團財務處的科目責任制核算模式，以及各分子公司獨立核算需要，另一方面又使各分子公司核算數(shù)據(jù)集中，便于集團進行統(tǒng)一管理，集中監(jiān)控，解決目前只進行報表傳遞，集團無法及時了解分子公司會計核算情況的問題，實現(xiàn)集團一本帳。賬套建立情況如圖：多組織企業(yè)應用時，需要首先在集團控制賬套中，進行集團級參數(shù)設置和集團內需統(tǒng)一的一些基礎設置，以實現(xiàn)在企業(yè)內部執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，并為下級單位核算處理中的個性化需求預留靈活的空間。財務系統(tǒng)的參數(shù)分為集團級參數(shù)和公司級參數(shù)，可以分別在集團控制賬套和公司賬中進行設置。對于公司級參數(shù)可以再設置“是否控制下級”。以下列舉其中一些參數(shù)：控制級次參數(shù)名稱說明集團級參數(shù)會計科目是否集團控制在集團控制賬套中設置的參數(shù)將影響所有各級公司賬的應用運行，包括集團公司賬、二級公司賬和三級公司賬，并且這些參數(shù)值在各級公司賬中只能查看，不能修改。這些參數(shù)在集團控制賬套中有的可以修改，有的有條件限制。會計科目集團控制到幾級憑證類別是否允許下級單位增加常用摘要是否允許下級單位增加收支項目是否允許下級單位增加現(xiàn)金流量項目是否允許下級單位增加匯率是否允許下級單位增加………………公司級參數(shù)本位幣（取值范圍：幣種檔案）這些參數(shù)有的可以修改，有的有條件限制。是否主輔幣核算輔幣幣種（取值范圍：幣種檔案）公司會計科目編碼級次（當會計科目集團控制參數(shù)為否時，允許各公司設置自己的會計科目編碼方案。否則整個集團統(tǒng)一。）………………在平煤集團賬套下，可以實現(xiàn)：由集團統(tǒng)一控制下級單位、分子公司的會計科目，并可由集團設置會計科目的編碼級次。依托系統(tǒng)提供的各種集團控制參數(shù)，真正發(fā)揮集團在會計核算工作中的領導與監(jiān)督職能。徹底打破信息孤島，實現(xiàn)集團一本賬的目標。集團可以實時查詢下級單位會計核算情況、各種明細賬、總賬賬表數(shù)據(jù)，監(jiān)督下級單位會計核算的合法性、準確性，便于新會計制度的貫徹實施。數(shù)據(jù)高度集中，合并報表、匯總報表可以由集團財務處直接編制、報送，可以提高報表編制的效率和準確率，減少手工重復勞動。對于銷售定價方式，可以設置為：集團定價；或公司定價。集團定價方式可以實現(xiàn)集團對煤炭銷售集中管理的要求。以下以母子公司模式為例，結合上述參數(shù)，說明財務應用時，所達到的效果如圖：多組織的集團企業(yè)應用設置流程：應用設置說明：參數(shù)設置：系統(tǒng)中提供各種控制參數(shù)，供用戶選擇，企業(yè)可根據(jù)自身核算及監(jiān)控的需要進行選擇?；緳n案設置：需要設置的‘財務會計信息’主要是涉及總賬系統(tǒng)進行基本會計核算的信息。包括會計科目、憑證類別、外匯匯率、常用摘要等。如果使用應收應付系統(tǒng)，還需要設置應收或應付系統(tǒng)所需的信息。包括組織機構、人員信息、客商信息、存貨信息、項目信息、結算信息等。如果使用固定資產、薪資、存貨等系統(tǒng)，還需設置資產信息、薪資信息、庫位信息等。會計核算基本方案：應用配置‘總賬+現(xiàn)金銀行+報表<+合并報表>’本方案可以完成日常會計核算工作，實現(xiàn)會計核算數(shù)據(jù)集中實時反映，賬表跨單位查詢統(tǒng)計，自動編制對內對外報表。以下以三級公司模式為例，會計核算集中監(jiān)控的應用流程如圖：應用流程說明：各公司獨立登錄自己的帳簿，分別進行會計核算?？鐔挝毁~表的查詢統(tǒng)計：系統(tǒng)預置了各類賬表，可根據(jù)多種查詢條件進行組合查詢，還可根據(jù)企業(yè)自身管理需要自定義賬簿的格式，供企業(yè)的各類會計人員和管理人員進行統(tǒng)計查詢分析。通過權限分配，來控制對數(shù)據(jù)的錄入、修改、查詢的權利，以明確企業(yè)內各類人員各自相關職責。在集團應用時，對賬表的查詢統(tǒng)計，系統(tǒng)提供了跨單位查詢、多單位統(tǒng)計等功能，可以滿足集團對下級單位的會計核算處理的過程和結果進行集中監(jiān)控，同時便于從集團整體角度反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。合并報表流程：以母公司和子公司組成的企業(yè)集團，往往需要編制合并會計報表，以企業(yè)集團作為一個會計主體綜合反映集團整體的經(jīng)營成果、財務狀況及其變動情況。合并報表的流程如圖：對于三級子公司X和Y以及二級公司B，根據(jù)各自的財務數(shù)據(jù)生成財務報表和內部交易數(shù)據(jù)。二級公司B將個別會計報表匯總生成匯總報表，再根據(jù)內部交易生成抵銷分錄；根據(jù)抵銷分錄和匯總報表生成子公司B的合并報表。二級公司B把合并報表，以及其合并范圍內的公司與整個集團其他公司之間的內部交易輸出給母公司（對于子公司所上報的內部交易數(shù)據(jù)，仍然按照其下屬各子公司的明細進行上報，因為這樣對于其母公司來說，才便于對賬；但是其母公司在進行對賬時，所選擇的該子公司是應該含有其下級公司的）。母公司根據(jù)本公司的財務報表、以及B公司上報的合并報表，生成匯總報表；再根據(jù)內部交易生成抵銷分錄；根據(jù)抵銷分錄和匯總報表生成母公司的合并報表。提供內部債權、債務的自動對賬功能。為了解決集團合并者對賬的壓力，內部交易進行對賬時，要允許各子公司以本公司的身份登錄，了解集團內其他公司與本公司的交易情況，進行本公司數(shù)據(jù)的對賬，這樣可以提高對賬的準確率。對賬相符的自動給出標記與編號，可自動生成抵銷分錄。系統(tǒng)提供有嚴格的權限控制，子公司不可以查到與自己無關的其他公司的內部交易情況。費用控制方案：應用配置‘+報賬中心’在以上基本方案的基礎上，通過增配‘報賬中心’功能，可以實現(xiàn)企業(yè)對日常各項費用等支出的審批與控制。報賬中心系統(tǒng)通過對企業(yè)日常費用支出、經(jīng)營業(yè)務支出和內部往來款項劃撥的審批、核算和管理，可以實現(xiàn)企業(yè)對資金計劃的執(zhí)行和費用支出的預算控制。以下以單一企業(yè)為例，說明財務如何實現(xiàn)對費用支出的審批過程：應用流程說明：審批流設置：是定義各種單據(jù)的審批人及審批條件，便于在業(yè)務發(fā)生時進行審批權限控制。系統(tǒng)自動將相關的審批信息以交辦事務、待辦事務的形式即時傳遞給相關人員審批。實現(xiàn)網(wǎng)上審批，費用支出的事前控制（在支出申請環(huán)節(jié)）。制定崗位、人員審批流程和審批權限，可以嚴格區(qū)分崗位、人員職責。適用于請購、請款、固定資產審批、費用報銷等多項業(yè)務環(huán)節(jié)。會計平臺設置：應用財務產品時，系統(tǒng)中的所有單據(jù)都是通過動態(tài)會計平臺，自動生成會計憑證，傳至總賬，形成系統(tǒng)完整的會計核算數(shù)據(jù)。在會計平臺中需要設置相應的會計科目分類和影響因素，對各種單據(jù)定義憑證模板。以下圖中以三級公司為例，說明財務在多組織的企業(yè)中，如何實現(xiàn)對費用支出的審批和事前控制。關鍵控制點說明：對報銷單、付款單等單據(jù)的審核，是應用系統(tǒng)的關鍵控制點。可以通過定義審批流，進行審批權限的控制，系統(tǒng)自動完成控制及傳遞待處理事務，完成對單筆業(yè)務控制。對員工借款、報銷等的控制，可以將單據(jù)中借款用途與報銷時用途進行比較，不符情況予以說明，便于分析查找原因。結合預警平臺對借款報銷期限的控制。針對各項借款，及時進行賬齡分析和催收工作，由系統(tǒng)自動的把相關催收信息傳送到相關責任人。如果企業(yè)需要對資金、費用進行預算控制，經(jīng)辦人員填制各種支出單據(jù)時，系統(tǒng)將自動根據(jù)企業(yè)預算情況對單據(jù)金額進行。固定資產、薪資的核算與管理方案：應用配置‘+固定資產+薪資福利’在上述費用控制流程的基礎上，如果需要對固定資產、薪資進行進一步管理，如對固定資產購置、報廢、大修；工資項目構成等的管理，可以增配‘固定資產管理’和‘薪資福利管理’系統(tǒng)。固定資產系統(tǒng)完成企業(yè)對固定資產的日常核算業(yè)務，全面地反映企業(yè)固定資產的增減情況，以及使用狀況、折舊情況等各種信息，提供固定資產評估，固定資產減值準備及自動計提折舊功能，可以實現(xiàn)使企業(yè)更有效地、更全面地管理固定資產。薪資福利系統(tǒng)為企業(yè)提供工資及各種福利基金的核算及管理功能，可以實現(xiàn)企業(yè)準確及時地進行工資、福利的核算和分攤，提高人事薪資管理部門和核算發(fā)放部門處理相關業(yè)務的效率。以下列舉固定資產管理中的應用流程如圖：關鍵控制點：在本方案中，如果集團需要進行資產的統(tǒng)一管理，那么，在集團級控制參數(shù)中，對資產管理的政策，如，資產類別編碼規(guī)則，折舊方法、資產類別的設置等，是集團的關鍵控制點。對薪資的統(tǒng)一管理中，集團級控制參數(shù)‘工資項目是否允許下級單位增加’是關鍵控制點。應收應付款項的核算與管理方案：應用配置‘+應收管理+應付管理’工業(yè)和商業(yè)等行業(yè)的企業(yè)在生產經(jīng)營活動中，與企業(yè)的客戶和供應商之間業(yè)務往來是其商務活動的重要組成部分，由此而產生的與客戶和供應商之間的款項往來，也是會計核算的重要組成部分。為滿足這種核算要求，在應用財務產品時，可以增配‘應收管理’和‘應付管理’系統(tǒng)。應收應付管理系統(tǒng)是企業(yè)運營資金流入、流出的管理平臺，主要是為企業(yè)解決對客戶、供應商以及各種外部往來應收應付款項的處理、核銷及查詢統(tǒng)計，并可以對某段時間內的應收應付款項進行預測，便于企業(yè)及時掌握資金收支狀況。應收管理、應付管理與報賬中心三個系統(tǒng)從不同角度提供了對企業(yè)資金的核算和管理功能，共同構建了企業(yè)資金流入、流出的平臺。應收應付系統(tǒng)所作的分析：應收應付管理系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)集成應用時，業(yè)務系統(tǒng)的單據(jù)根據(jù)業(yè)務流程配置自動傳遞到應收應付系統(tǒng)，通過會計平臺自動生成會計憑證，真正實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。與供應鏈系統(tǒng)的接口關系如圖：注：如果供應鏈使用的是非財務系統(tǒng)，則可以通過財務的數(shù)據(jù)交換平臺，把其他供應鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳給財務，避免手工重復輸入。存貨的核算與管理方案：應用配置‘+存貨核算+庫存管理’在ABC煤業(yè)（集團）應用中，需要從資金角度核算企業(yè)存貨（材料，產成品等）的出庫、入庫業(yè)務及其相關成本，需要配置‘存貨核算’和‘庫存管理’系統(tǒng)。財務存貨核算提供多種成本計價方法，準確及時的反映存貨資金的增減變動情況。對存貨資金的占用和周轉進行分析，ABC成本分析，為企業(yè)采取合理措施，降低存貨資金占用，加速資金周轉提供直接數(shù)據(jù)依據(jù)。財務存貨核算與供應鏈系統(tǒng)集成使用，可以實現(xiàn)對出庫成本的實時動態(tài)反映，便于企業(yè)及時了解和掌握庫存存貨資金占用情況。與供應鏈系統(tǒng)的接口關系如圖：關鍵控制點：結合預警平臺，系統(tǒng)可以對庫存存貨的安全庫存、最低最高庫存情況進行預警提示，便于企業(yè)及時獲取庫存存貨信息，以進行相關的采購、生產和銷售業(yè)務安排。存貨系統(tǒng)提供對存貨出庫單價的控制參數(shù)，便于企業(yè)對存貨單價進行合理控制。預算管理方案全面預算管理是企業(yè)財務管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。財務管理信息系統(tǒng)的根本任務即是：幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學合理的全面預算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面控制，以實現(xiàn)企業(yè)既定的各項目標。在財務系統(tǒng)中提供了全面的預算管理解決方案。按照“以銷定運、以運定采”原則，制定以目標利潤為起點的預算體系。平煤集團級預算編制內容如圖所示：通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍圖。通過全面計劃預算的協(xié)調平衡，對企業(yè)生產、銷售、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經(jīng)營活動協(xié)調有序進行。通過年度計劃預算的制定，可以作為集團進行成本費用控制的依據(jù)和利潤（資產回報額）等的考核標準。全面計劃預算可以按金額、數(shù)量編制，包括成本計劃、利潤計劃、資金計劃等。根據(jù)經(jīng)營業(yè)務實際狀況，可以進行某項計劃的調整、變動，同時相關的計劃相應自動地進行聯(lián)動調整。應用架構指標制定匯總平衡指標制定匯總平衡預算分析集團總部指標下發(fā)預算編制預算執(zhí)行指標下發(fā)預算編制預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算編制二級公司預算執(zhí)行預算編制指標制定上報匯總指標制定上報匯總指標下發(fā)預算分析指標下發(fā)預算分析指標制定上報匯總預算執(zhí)行指標制定上報匯總預算執(zhí)行通過在集團內所有單位應用“計劃預算”系統(tǒng)，預算指標制定自上而下逐級下達，指標編制自下而上逐級匯總，實現(xiàn)“兩上兩下”的預算編制。對預算樣表編制，為二級公司予留充足的空間：可直接以集團樣表編制；也可參照集團樣表、進行修改后編制；還可制定本級樣表，下發(fā)給基層單位編制。對預算按照部門、單位或期間（季度、月度、旬）進行分解，橫向到各級單位的所有部門，縱向到下級的所有單位。進行預算的實時監(jiān)控，當實際發(fā)生數(shù)達到預算數(shù)的一定比例時，系統(tǒng)報警提示。執(zhí)行嚴格的預算控制，對超預算支出，不予執(zhí)行或依據(jù)審批流程進行追加審批。對預算的執(zhí)行情況進行實時的統(tǒng)計分析，對計劃實際數(shù)、同期數(shù)進行比較分析。邏輯角色設置企業(yè)在進行計劃預算編制的過程中，往往會成立一個預算編制委員會，由預算編制委員會的委員來進行預算體系的建立，預算的編制以及相關的協(xié)調等工作。計劃預算在編制的過程中，會牽涉到企業(yè)經(jīng)營運做的各環(huán)節(jié)和各個部門，各部門負責人都要參與到計劃預算的編制過程中來。邏輯角色角色職責預算編制委員會計劃體系和預算內容的制定，以及各計劃之間關系的制定。計劃預算的編制。各部門主管計劃預算的編制。公司董事會審批計劃。各項業(yè)務環(huán)節(jié)執(zhí)行者計劃預算的控制。各部門主管企業(yè)各級領導預算執(zhí)行情況分析。應用流程建立計劃預算體系：由企業(yè)的預算編制委員會來制定本企業(yè)的計劃體系——銷售起點型。財務把每一種計劃預算都按照預算類型、預算對象、預算元素、預算周期等進行抽象和歸納。下表是財務所提供的主要計劃預算的一覽表：預算類型預算對象預算元素預算周期銷售計劃存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結構、部門、業(yè)務員、。。。銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費用、銷售毛利、。。。年、季、月采購計劃存貨、存貨分類、部門、。。。采購數(shù)量、采購單價、采購金額、。。。年、季、月庫存計劃存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、。。。年、季、月生產計劃存貨、存貨分類、。。。生產數(shù)量、。。。年、季、月人力計劃人員類別、部門、工資項目、。。。人數(shù)、工資金額、。。。年、季、月設備計劃部門、資產類別、。。。數(shù)量、折舊、新增金額、。。。年、季、月費用計劃費用項目、部門、人員、項目、。。。分幣種的金額、。。。年、季、月資金計劃收支項目、現(xiàn)金流量項目、部門、。。。分幣種的金額、。。。年、季、月財務計劃科目、輔助項目、。。。分幣種的金額、。。。年、季、月其他計劃可以做專項計劃，或者定額標準等等。金額、數(shù)量、。。。年、季、月財務提供這些計劃預算之間一些內置的算法，例如根據(jù)銷售計劃利用MRP算法得到生產計劃和采購計劃；根據(jù)銷售計劃、采購計劃等利用收付款條件得到資金計劃等等；此外還提供自定義計劃之間的關系，例如根據(jù)收入計劃編制費用計劃等等。從計劃預算的是時間來看，財務提供長期規(guī)劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預算體系中的內容，可以編制3-5年的長遠規(guī)劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執(zhí)行計劃。可以用下圖來表示財務的計劃預算體系：編制計劃預算：財務提供了自上而下的分解預算和自下而上的匯總預算的編制方法。自上而下的分解編制，就是由預算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各部門。各部門對計劃進行相應的調整后，再進行匯總。這個過程可能反復很多次。自下而上的匯總編制，就是由各部門負責人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預算編制委員會針對匯總計劃進行調整后，再形成各部門的計劃。這個過程可能反復很多次。對于計劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：通過預測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預測模型進行預測，并綜合各次預測結果得到計劃數(shù)據(jù)。通過公式得到。例如編制資金計劃，根據(jù)銷售計劃和收付款協(xié)議，資金計劃就能夠自動生成。手工錄入?？梢允止や浫胗媱潝?shù)據(jù)，或者手工調整計劃數(shù)據(jù)。對最終的計劃，要經(jīng)過公司董事會審批，審批后才能生效。經(jīng)過審批的計劃預算，如果情況變化需要調整，可以通過調整程序進行調整，調整后生成新的版本。計劃預算控制：計劃預算審批后，就對經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項業(yè)務運做發(fā)生了控制作用?？刂脐P系的定義，可以靈活地使預算控制以多種方式予以實現(xiàn)：鋼性預算和柔性預算。鋼性預算就是要按照預算嚴格執(zhí)行，超預算就不能通過；柔性預算則在超過預算后，給出提示信息?？傤~控制和分項控制?？傤~控制就是可以對若干項預算項目進行綜合控制，只要總額不超出預算即可；分項控制就是對每個預算項目都分別進行控制。計劃預算和審批流平臺緊密集成。相應審批人在進行審批時，計劃預算可以進行審批事項的判斷，加強預算的控制作用。此外，還提供了計劃預算的預警功能?？梢葬槍Ω黜楊A算設置相應的預警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預警信息傳給相關負責人。計劃預算分析：提供了及時、靈活的預算分析。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。分析內容包括預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。企業(yè)經(jīng)營模擬：企業(yè)進行計劃預算的編制，就是為了描繪未來的藍圖，并以此來協(xié)調各部門之間的運做，進行考核和評價。通過計劃預算體系的建立，可以對企業(yè)的經(jīng)營活動進行模擬。由于計劃預算的內容含蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關系完全是按照經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的關系來設立的，因此通過對計劃預算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經(jīng)營藍圖。在預算編制的過程中，可以進行相關參數(shù)的調整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價格的調整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調整對資金流的影響等等。功能實現(xiàn)應用級次功能實現(xiàn)集團總部二級公司基層單位預預算編制程序功能1：消息中心，網(wǎng)上信息發(fā)布功能2：辦公自動化，實現(xiàn)公文管理電子化1、以文件或通知的形式，下達預算編制指令。2、消息中心閱讀信息，查閱相關文件。3、消息中心閱讀信息，查閱相關文件樣表編制4、可以制定集團統(tǒng)一的預算樣表發(fā)送樣表5、將樣表格式進行下發(fā)樣表編制6、可直接按集團下發(fā)的樣表制定計劃，也可參照集團下發(fā)的樣表格式，進行修改，作為本級和下級樣表。發(fā)送樣表7、下發(fā)下級樣表8、接收樣表年度計劃編制發(fā)送計劃9、編制年度計劃，上報計劃年度計劃編制發(fā)送計劃10、對基層單位計劃進行初步審核、綜合平衡，編制本級計劃；并將本級匯總計劃上報集團年度計劃編制批復計劃發(fā)送計劃11、對二級公司計劃進行匯總綜合平衡，編制集團總預算；并將對二級公司的批復數(shù)作為指標下達接受計劃批復計劃發(fā)送計劃12、按照上級下達的指標，進行測算平衡、與基層單位談判，確定基層單位計劃預算數(shù)；將確定的預算數(shù)上報集團批復計劃發(fā)送計劃13、再次匯總二級公司計劃，最終確定集團總預算及各二級公司預算。與關鍵二級公司采取簽合同方式，其他公司以文件形式確定計劃接受計劃分解計劃批復計劃發(fā)送計劃14、接受集團年度計劃；并可分解為季度、月度計劃下達到基層單位。接受計劃計計劃執(zhí)行計劃控制計劃預警對成本、費用發(fā)生數(shù)、累計數(shù)執(zhí)行嚴格控制（相關單據(jù)不予保存，或按審批流程設置，進行特批處理）、或預警提示。計劃執(zhí)行情況查詢可以實時查詢計劃預算執(zhí)行數(shù)據(jù)情況計劃分析可以對計劃數(shù)、執(zhí)行數(shù)進行完成情況分析、對比分析，出具相應的分析表，并可將分析結果轉化為圖形。資金管理方案平煤集團公司已經(jīng)形成了一套比較規(guī)范的資金管理辦法，采用“內部結算中心”高度集中的模式，對集團公司內部資金實行統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融通、統(tǒng)一信貸，對集團公司內部資金管理進行組織、協(xié)調、監(jiān)督和控制。應用財務系統(tǒng)后，結算中心在資金結算、資金融通、監(jiān)督與反饋等方面的職能將得到更進一步發(fā)揮和提高。資金計劃為了有效利用資金，結算中心依據(jù)各分子公司提出近期資金計劃，進行資金的預測，可進行短期或中長期的資金預測，資金預測的結果在時間軸上順序展開，使決策者事前及時準確把握信息，何時需要投資、何時需要融資，為籌投資管理決策提供依據(jù)。資金計劃流程如圖所示：流程說明通過財務的計劃預算系統(tǒng)進行資金計劃預算表的上傳下達，批復等工作，避免手工的操作，使資金計劃簡化。各分子公司必須在每月25日前，向內部結算中心報送次月的內部結算中心資金收支計劃。結算中心每月根據(jù)生產、銷售等情況，對運銷公司核定貨款回收計劃。內部結算中心視資金狀況匯總平衡資金收支計劃，報集團公司總會計師審批。于每月1日下達分子公司貨幣收支計劃。資金結算帳戶管理：結算中心對內部單位的帳戶情況如圖：由結算中心統(tǒng)一在商業(yè)銀行開設帳戶，帳戶管理權歸結算中心。結算中心管理集團所屬單位內部帳戶開立工作，執(zhí)行嚴格的開戶審批手續(xù)。結算中心對內部單位存款帳戶實行嚴格的赤字控制，無存款帳戶停止一切支付業(yè)務，系統(tǒng)自動執(zhí)行限制超作。對現(xiàn)金帳戶實行最高限額控制。經(jīng)核定的嚴格控制的庫存現(xiàn)金限額，系統(tǒng)自動進行超額嚴格控制。對違反結算紀律且情節(jié)嚴重，經(jīng)集團領導批準，執(zhí)行對帳戶在一定期間（一周、一旬、一月）的凍結控制。內部結算使用憑證：內部轉帳（結算）憑證結算流程：流程說明：集團內交易內部客戶和供應商在結算中心有對應內部賬戶；A：銷貨方（內部供應商）開具票據(jù)傳遞給收貨方（內部客戶），傳遞方式可采用隨貨同行、業(yè)務員送達、郵寄等方式。同時生成銷貨通知單供內部客戶簽收；B：收貨方根據(jù)檢驗確認后的入庫單及收到的簽收銷貨通知單，同意付款，如拒付，須有正當理由；C：銷貨方生成應收單（內部轉帳結算憑證）；①結算中心根據(jù)收貨方確認的銷貨通知單協(xié)同生成“劃賬結轉單”，并審核轉賬；②結算中心審核轉賬后的“劃賬結轉單”，購貨方協(xié)同生成“內部付款單”；③結算中心審核轉賬后的“劃賬結轉單”，銷貨方協(xié)同生成“內部收款單”；購銷雙方將內部收付款單與應收應付單核銷；相關單據(jù)經(jīng)動態(tài)會計平臺生成記賬憑證。形成如下圖的帳務處理:注：銷貨方除傳遞銷貨通知單供收貨方確認外亦可先根據(jù)銷售發(fā)票生成應收單后再將應收單傳遞給收貨方，供收貨方克確認，結算中心根據(jù)確認后的應收單協(xié)同生成劃賬結轉單，隨后的操作不變。外部結算各基層單位以現(xiàn)金，轉帳支票等方式收到貨幣資金時，應將交款單和各類票據(jù)及時上交內部結算中心。內部結算中心依據(jù)進賬單增加相應單位的內部存款?；鶎訂挝蝗粜枰k理托收承付等業(yè)務時，向內部結算中心提交對方單位的詳細結算信息，結算中心代辦托收業(yè)務。兌換貨幣。各單位在實際對外付款，提取現(xiàn)金前，必須根據(jù)內部結算中心核定的當月資金收支計劃，需要支付貨幣資金時，填報《平煤集團內部結算中心轉帳（兌換）申請表》，報結算中心審批。經(jīng)批準后，才能支付貨幣資金。撥款及扣款（上繳）處理對集團向基層單位撥付資金、基層單位向集團上繳款項等業(yè)務，系統(tǒng)可以輔助完成。使用財務系統(tǒng)“常用憑證”、“預警平臺”功能。具體處理：通過編制‘常用憑證’，并調用系統(tǒng)預警平臺預警提示、或在系統(tǒng)預定的日期自動調用常用憑證進行處理。內部對賬為防止和及時發(fā)現(xiàn)并糾正賬戶的金額差錯，結算中心必須定期與內部成員企業(yè)進行銀行對賬并編制余額調節(jié)表，使用財務系統(tǒng)后，可以進行內部賬戶自動對賬，并進行長期未達賬審核。可查詢至截止日期為止，未達天數(shù)超過一定天數(shù)的銀行未達賬項，以便企業(yè)分析長期未達原因，避免資金損失。網(wǎng)上銀行財務系統(tǒng)實現(xiàn)了與工商銀行電子銀行的無縫鏈接，在財務系統(tǒng)實現(xiàn)了金融e通道。結算中心及（有外部帳戶的）子公司可直接通過財務系統(tǒng)可完成實時的網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上對賬、網(wǎng)上轉賬等網(wǎng)上銀行業(yè)務。資金融通籌資管理內部結算中心統(tǒng)一負責集團公司的籌資活動。各分子公司不直接對外直接借款，由內部結算中心統(tǒng)一對外辦理。應用財務的全面計劃預算系統(tǒng)，依據(jù)資金的計劃和預測，制訂企業(yè)的籌資計劃。在資金出現(xiàn)缺口前及時進行籌資，提高資金的籌措能力，滿足企業(yè)資金的支付需要。籌資成本的統(tǒng)籌規(guī)劃。不同期限的和不同的籌資渠道的資金，籌資成本是不同的，企業(yè)需要綜合考慮資金需求的急迫性、期限、企業(yè)經(jīng)營情況等來統(tǒng)籌規(guī)劃，降低企業(yè)籌資成本。通過設定內部存款利率等，吸收內部存款。分子公司的富余資金存入結算中心轉為企業(yè)的內部存款，獲取利息收入。辦理集團公司對商業(yè)銀行和其他金融機構的長短期借款，并監(jiān)督這些借款的使用，保證國家信貸資金的安全完整。負責集團公司內部企業(yè)債券的發(fā)行，本息兌付工作；負責向國家主管部門申請集團公司對社會發(fā)行企業(yè)債券的工作，并按國家規(guī)定進行運作。籌資合同管理，通過財務記錄籌資合同條款，如記錄與外部金融機構、非金融機構簽訂的貸入資金合同內容；進行合同的執(zhí)行情況處理；進行合同的計息處理；進行合同的查詢、統(tǒng)計、分析處理，加強對貸入資金的管理。通過應用財務的預警平臺，可以為每筆借款在到期前提供預警功能，以便為還款做好準備，制定還款計劃，按期歸還借款，維護平煤集團信用。擔保、抵押、質押等管理，在企業(yè)籌資過程中，銀行等金融機構為了降低風險，通常要求抵押或質押一些資產等行為，為了管理好抵押和質押以及擔保等行為，必須對抵押和質押、擔保行為在財務系統(tǒng)中進行記錄，并進行審批和管理，降低企業(yè)的籌資風險。內部貸款管理內部結算中心統(tǒng)一負責對集團下屬企業(yè)的信貸管理。參與核定各單位定額流動資金定額工作。結合各開戶單位的企業(yè)歷史信用情況，以及企業(yè)的生產經(jīng)營情況，分析企業(yè)的信用，確定內部單位的貸款額度，對內部單位的貸款進行額度控制，降低貸款的風險。受理和審批各開戶單位貸款申請，并監(jiān)督各貸款單位的貸款使用情況。設定貸款利率，計提貸款利息，促進企業(yè)加速資金周轉，提高資金使用效率。通過應用財務的預警平臺，可以為每筆貸款在到期前提供預警功能，進行貸款到期報警設置，以便為還款做好準備，進行企業(yè)還貸催收，避免不良貸款的發(fā)生。資金計息通過內部存貸款管理和資金計息這種有償使用資金方式，既可以使內部企業(yè)減少對外利息支出，也可以使資金富余企業(yè)獲得利息，調動其積極性，避免企業(yè)內部的大鍋飯。通過計息來計算資金的使用成本，可以促進企業(yè)加速資金周轉，提高資金使用效率。財務可以針對內部賬戶、每筆存貸款等對象進行利息計算，計算與考核資金的占用成本。通過對每筆資金設定計息條件、利息率、逾期利息率等，可以對每筆資金進行靈活計息。籌投資單據(jù)、以及各存貸資金賬戶能便捷地利用系統(tǒng)預置的計息公式生成計息單，各類計息單據(jù)生成收應付本金利息單傳至動態(tài)會計平臺或應收應付系統(tǒng)；成本管理方案成本管理是企業(yè)生存發(fā)展的基本功能，企業(yè)只有通過不斷地加強成本管理，降低成本，才能持續(xù)地提高企業(yè)競爭力，才能促進企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。成本管理就是企業(yè)為了降低成本費用的開支所進行的一系列預測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制工作，這系列工作共同構成完整的成本管理過程。在成本的計劃與預測方面，前述全面預算部分已進行了描述，是建立在企業(yè)生產歷史數(shù)據(jù)，以及預計的市場需求基礎上的合理計劃與預測；成本決策則包括對企業(yè)目標成本、成本控制依據(jù)、以及降低成本措施的制定等；成本的核算與分析是對已經(jīng)發(fā)生的實際成本進行合理分攤計算，以及成本變動情況的分析過程，是企業(yè)進行成本決策，采取相應措施的直接數(shù)據(jù)依據(jù)；成本控制活動將貫穿企業(yè)生產經(jīng)營活動的全過程。XX財務系統(tǒng)提供一套完整而有效的成本管理體系，滿足平煤集團跨行業(yè)應用的需要。平煤集團的主營業(yè)務是煤炭的生產與銷售，本方案將論述煤炭生產的成本管理，另外，機械制造【東聯(lián)公司】的成本管理行業(yè)特性比較濃，將另行論述，其他行業(yè)的成本管理以此為參照。煤炭生產成本管理煤炭生產成本屬于采掘業(yè)成本，具有自身特點，如沒有原材料消耗，成本主要是機械設備及其備品備件，生產所需動力電、水等的消耗，以及人工費用（在自動化程度高的礦井，這部分成本分額很低）等，鑒于以上特點，為降低成本費用，可以采取的有效途徑有：合理選用固定資產機械設備?？梢蕴岣弋a量、提高資產使用率，可以降低單位產品分攤的制造費用，以及折舊費、維修費等固定費用。實行設備物資比價采購，從源頭上降低設備采購成本，物資消耗成本。降低生產設備采購成本，可以從另一方面降低固定制造費用；降低消耗物資采購成本，同時降低物資消耗定額和開展綜合利用，節(jié)約材料費用等，也是企業(yè)降低成本的重要途徑。通過使用先進的管理信息系統(tǒng)，實行比質比價采購，可以實現(xiàn)物資采購成本的降低。全員參與和提高勞動生產效率，降低人工費用。加強員工培訓，提高員工素質與技能，提高勞動生產率，樹立不斷降低成本意識，才能不斷降低人工費用和成本。對于可控成本費用的審批流控制：企業(yè)中日常發(fā)生的一些可控的成本費用，可以通過預算以及相關領導的審批進行控制，在系統(tǒng)中，預算的控制可以由系統(tǒng)自動完成，在全面預算部分已經(jīng)說明。目標成本管理：在一些成功企業(yè)中，為了達到降低成本，提高效益的目標，建立起了一套完整而有效的目標成本管理體制。制定標準嚴格的消耗定額，實行內部核算價格的市場化，并且分解和落實目標成本到生產區(qū)隊、車間和工作中心，核算和控制標準成本與實際成本的差異，嚴格考核，獎懲相應的責任者。針對這樣的成本管理模式，我們提供了完整的成本管理解決方案。從成本管理的對象上劃分，包括產品成本和責任成本。從成本管理的內容上劃分，包括實際成本和標準成本。產品成本：產品生產過程中發(fā)生的各項費用按照產品進行歸集分配，形成產品成本。產品成本核算以產品為對象，這里的產品包括企業(yè)所生產的各種自制半成品和產成品。責任成本：產品生產過程中發(fā)生的各項費用按照責任單位進行歸集分配，形成責任成本。責任成本核算以各責任中心而不是產品為對象，對費用的歸集和分配遵循可控原則。責任成本核算分清了成本發(fā)生的責任，有利于成本控制和業(yè)績評價。標準成本：又稱定額成本，按照標準的消耗量和標準的價格計算出的成本。標準的消耗量包括對各種原材料的定額消耗量和對各種作業(yè)的定額消耗量。通過標準成本的制定，可以進行消耗定額的控制。標準成本可以作為企業(yè)的目標成本。實際成本：按照實際發(fā)生的各項費用和消耗量，計算出來的成本。準確的實際成本計算對于定價決策、生產管理的過程控制有重要意義。在標準成本管理體制下，標準成本的制定：首先由企業(yè)的生產設計部門的設計人員制定產品的物料清單以及生產流程路線。在物料清單中制定了對各種原料的消耗定額，在流程路線中制定了在每個工藝路線上的各種作業(yè)量的標準消耗。在采掘業(yè)中，由于生產中存在一些不確定因素，這些消耗定額或標準消耗數(shù)據(jù)比較難以制定，定額或標準可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)或合理預測使之盡可能得精確。由財務人員根據(jù)費用預測，以及產量預測，制定各種費用的標準消耗率。例如每人工工時多少人民幣。根據(jù)上述資料，結合各種物料的標準價格或者最新采購價格或者最新成本，計算出標準成本。實際成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：財務人員負責按產品按生產礦或生產區(qū)隊進行各種直接費用和間接費用的歸集。礦區(qū)或生產區(qū)隊統(tǒng)計員進行各種產量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計可以按一定的期間進行。實際成本的分攤與計算，成本核算員根據(jù)上述資料，計算出不同產品或者不同批次產品的實際成本。標準成本控制的關鍵點：建立一套完整的標準成本體系。嚴格按消耗定額進行成本管理，超定額領料進行控制和提示。通過標準成本和實際成本的差異分析，包括價差的分析和量差的分析，及時調整不利差異。責任成本分析：責任成本分析的對象是生產區(qū)隊，甚至可以更明細到工作中心。責任成本的分析主要體現(xiàn)在對各種實際消耗量與標準消耗量的差異的分析上。標準消耗量在進行標準成本編制時，已經(jīng)分解到各生產區(qū)隊和工作中心；實際消耗量是按照生產區(qū)隊和工作中心來進行統(tǒng)計的。通過對各生產區(qū)隊或者各工作中心責任成本分析，達到降低成本的目標。廠礦利潤考核：按照可控性的原則，來計算每個廠礦的實際成本，并按照該廠礦所生產產品的內部轉移價格或者標準成本來計算實際收入，由此產生的差異就是廠礦的利潤。通過廠礦利潤的計算，來進行考核評價，通過獎優(yōu)罰劣，不斷完善成本的管理。機械制造成本管理機械制造與煤炭生產過程有所不同，成本的核算與管理也有所差異。機械制造通常工藝路線長，包含多道工序，成本核算更加復雜，因此本部分將專門討論機械制造的成本核算和管理。機械制造成本核算的對象就是企業(yè)所生產的產品，包括各種自制半成品和產成品，所核算的范圍包括生產環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費用。為了達到降低成本，提高效益的目標，生產企業(yè)需制定標準嚴格的消耗定額，實行內部核算價格的市場化，并且分解和落實目標成本到車間、工作中心和班組，核算和控制目標成本與實際成本的差異，嚴格考核，獎懲目標成本相應的責任者。制造成本的管理包括：制定目標成本、計算實際成本、考核責任成本。應用模式及總體業(yè)務流程東聯(lián)機械制造公司是生產煤炭行業(yè)用設備的大型機械制造企業(yè)，其產品品種多，產品結構復雜，生產工藝路線長，跨越鑄造、鍛造、各類加工、裝配等機械產品生產全過程。由于企業(yè)規(guī)模大，為了加強企業(yè)的管理，東聯(lián)機械制造公司實行分廠獨立核算模式。各工廠首先進行本工廠的實際成本核算。XX財務管理軟件的一個帳套可以管理多公司的帳，同一公司下可以定義多個工廠，各工廠可獨立進行成本管理。在存在上下游關系的分廠之間領用產品時，對于每個工廠來說，由于是獨立核算，因此他從其它工廠得到的產品是按照結算價格記入工廠成本的，但從整個集團來考慮，需要剝離出最終產品成本中所包含的內部利潤，計算出真實成本，滿足集團應用。可以定義集團參數(shù)，以控制下屬公司的業(yè)務，可以進行多公司的查詢、統(tǒng)計與分析，支持跨工廠的成本還原處理。為了滿足成本管理需要，各產品品種或各分廠需要按生產工藝特點定義各自的成本核算方法，因此集團內部需要多種成本核算方法并存。為了滿足上述需求，財務提供了一整套成本核算和管理控制功能。成本系統(tǒng)應用方案成本系統(tǒng)初始設置：在應用成本管理前，先要進行系統(tǒng)設置。在東聯(lián)機械制造公司，從全公司成本管理角度看，分廠可認為成本中心，系統(tǒng)可按照各成本中心，分別設置：產品基礎資料（產品目錄、轉移價、標準價、產品結構、材料定額、工藝路線、工時定額等），成本核算的方法（品種法、逐步結轉分步法、平行結轉分步法、分批法等），成本分攤方法及在制品核算方法等。同時輸入啟動成本系統(tǒng)時的期初余額等。成本系統(tǒng)初始化如下圖：定額管理成本資料來源及費用歸集應用流程：成本資料的獲取可以自動取自生產系統(tǒng)，也可以手工輸入資料；各種直接費用和間接費用的歸集可以自動取自庫存、內部結算中心交易數(shù)據(jù)或總帳系統(tǒng)，也可以手工輸入；產品的投入產出信息也可以來自生產計劃及成品入庫信息或手工輸入；成本計算的全部輸入信息依據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀均可以決定其來源，因此也就使得財務成本系統(tǒng)可以在企業(yè)內得到單獨使用，同時也可以結合生產管理及庫存管理等業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)無縫閉環(huán)應用。應用流程說明標準成本的制定：首先由企業(yè)的設計部門的工藝員制定產品的物料清單（BOM）以及工藝路線。在物料清單中制定了對各種原料的消耗定額，在工藝路線中制定了在每個車間每個工藝路線上的各種作業(yè)量的標準消耗。由財務人員根據(jù)費用預測，以及產量預測，制定各種費用的標準消耗率。例如每人工工時多少人民幣。根據(jù)上述資料，結合各種物料的標準價格或者最新采購價格或者最新成本，計算出標準成本。實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：財務人員負責按產品按車間進行各種直接費用和間接費用的歸集。車間統(tǒng)計員進行各種產量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計可以按一定的期間進行。實際成本計算：成本核算員根據(jù)上述資料，計算出不同產品或者不同批次產品的實際成本。制造成本滾動計算過程：通過成本基礎設置搭建了成本管理的基礎平臺，成本計算所需的全部資料可以通過手工錄入，也可以由其它系統(tǒng)轉入，在此基礎上可以進行實際成本計算。成本計算根據(jù)初始設置的計算方法可以計算出產品的實際成本。成本計算數(shù)據(jù)來源及流程如下圖：成本分析及考核方案：財務系統(tǒng)根據(jù)初始設置可為用戶提供實際成本、責任成本、定額成本，并提供各類成本報表及成本分析供管理者使用，進行成本控制和預測。成本分析主要提供如下幾類分析：車間內部利潤分析：車間內部利潤分析是利用定額成本對基本生產的車間進行內部利潤分析。定額成本差異分析：通過制定標準嚴格的消耗定額，實行內部核算價格的市場化，并且分解和落實目標成本到責任部門，嚴格按消耗定額進行成本管理，對超定額領料進行控制和提示。定期對實際成本和目標成本的差異進行分析，嚴格考核，獎懲相應的責任者。財務成本分析中，把實際成本與定額成本的差異分為價差和量差，認為價差是企業(yè)采購部門的責任，量差是生產部門的責任，重點在于分析量差，量差過大，如果不是目標成本制定的不合理，就是生產部門在具體執(zhí)行時有偏差。通過分析這種偏差，加強成本控制，實現(xiàn)目標利潤。NC成本管理NC成本管理定額(目標)成本責任成本實際成本價差總差異量差批次產品成本分析：批次產品成本追蹤分析是在用戶采用分批法進行成本核算時，對同一批產品的各項數(shù)據(jù)進行跨月統(tǒng)計分析。成本項目構成分析：成本項目構成分析采用圖型的方式，依據(jù)各期間成本計算后的完工產品成本數(shù)據(jù)，對全部產品中或某一類產品中，各種產品所占的費用比例，以及各產成品成本項目構成比例進行分析。量本利分析：根據(jù)歷史成本資料，計算產品的單位變動成本、固定成本，預測保本點銷售量（額），根據(jù)目標利潤、目標銷售量、銷售價格，預測目標單位變動成本、目標固定成本，并與計算出來的單位變動成本、固定成本進行比較。成本預測部門成本預測:系統(tǒng)根據(jù)用戶選擇的預測方法，運用系統(tǒng)內相應的歷史數(shù)據(jù)或用戶手工輸入的數(shù)據(jù)，運用數(shù)學方法進行預測。產品成本預測:產品成本預測是利用用戶制定的產品定額單位成本或產品歷史單位成本預測任意產量下的產品成本應