學(xué)習(xí)型組織的理論基礎(chǔ)、背景及成功實(shí)踐

“培訓(xùn)”的理論基礎(chǔ)、背景及成功實(shí)踐2011年2月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部Guangxu.分享、探討、溝通一、理論基礎(chǔ)2《第五項(xiàng)修煉》——

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的理論基礎(chǔ)這本由當(dāng)代最杰出的管理大師彼得?圣吉在1990年撰寫的著作，被譽(yù)為21世紀(jì)的管理圣經(jīng)、20世紀(jì)屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典、世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書籍之一，并被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為過去75年最具影響力的管理類圖書，還榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng)！1999年被《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》評(píng)為20世紀(jì)對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的24個(gè)偉大人物之一。2001年被《商業(yè)周刊》評(píng)為世界十大管理大師之一，被稱為“學(xué)習(xí)型組織”的理論之父。《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》3《第五項(xiàng)修煉》的意義與貢獻(xiàn)《第五項(xiàng)修煉》出版后迅速席卷全球，被各個(gè)行業(yè)的大小企業(yè)所認(rèn)同，一些國(guó)際知名企業(yè)，如殼牌石油、福特汽車、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋果電腦等都隨即以“五項(xiàng)修煉”作為操作方法，在企業(yè)內(nèi)建立起了學(xué)習(xí)型組織。可以說，《第五項(xiàng)修煉》給組織管理帶來了一個(gè)全新理念，而這些理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際管理制度與行為，就可能引起管理方式的大變革?！兜谖屙?xiàng)修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習(xí)慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)。從而能看到存在與內(nèi)的智障，尋求到克服它們的可能。《第五項(xiàng)修煉》的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對(duì)實(shí)踐的有效指導(dǎo)性。它可能幫助你在弄清為什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我開發(fā)、自我超越的能力；改善心智、提高認(rèn)知的能力；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力；系統(tǒng)思考、掌握未來的能力。《第五項(xiàng)修練》順應(yīng)了信息化時(shí)代大潮，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，完全符合我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型家庭的發(fā)展目標(biāo)。5五項(xiàng)修煉及其核心內(nèi)容第1項(xiàng)修煉：自我超越第2項(xiàng)修煉：改善心智模式第3項(xiàng)修煉：建立共同愿景第4項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)第5項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考精彩表述：“人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對(duì)組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障”五項(xiàng)修煉的地位、作用與相互關(guān)系4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)2.改善心智模式1.自我超越3.共同愿景穩(wěn)定的基礎(chǔ)向上的成長(zhǎng)6二、時(shí)代背景7我們面臨的環(huán)境：

——巨變而又劇變的時(shí)代社會(huì)轉(zhuǎn)型：

漁牧社會(huì)(3000年)

農(nóng)業(yè)社會(huì)(2000年)

工業(yè)社會(huì)(200年)

信息社會(huì)(當(dāng)今)

精神社會(huì)(正在形成)知識(shí)折舊：

最近30年產(chǎn)生的知識(shí)總量等于過去2000年產(chǎn)生的知識(shí)量的總和；到2020年，知識(shí)總量是現(xiàn)在的3-4倍；到2050年，目前的知識(shí)只占屆時(shí)知識(shí)總量的1%。企業(yè)壽命：

根據(jù)荷蘭一家咨詢公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在歐洲和日本企業(yè)的平均壽命是13年，每年在新創(chuàng)辦的企業(yè)中，第一年就有50％的企業(yè)關(guān)門停業(yè)，70％的企業(yè)支撐不過3年，90％的企業(yè)生存不超過5年，大約有5％～6％的企業(yè)可以挺過10年，有1％～3％的企業(yè)可以存活30～50年。我們是否真的來到“快生快死快掙錢”的時(shí)代?知識(shí)老化：

一個(gè)1976年畢業(yè)的大學(xué)生到1986年，他的知識(shí)就基本老化，上世紀(jì)80年代到90年代的大學(xué)生所學(xué)知識(shí)不到10年就已經(jīng)老化了。9我們面臨的環(huán)境：

——巨變而又劇變的時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型：

60年代：成本

70年代：質(zhì)量

80年代：新產(chǎn)品投放速度

90年代：服務(wù)

21世紀(jì)：創(chuàng)新·企業(yè)與企業(yè)之間的單體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈之間的群體競(jìng)爭(zhēng)（協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)）

·20世紀(jì)初大魚吃小魚，20世紀(jì)90年代快魚吃慢魚，21世紀(jì)的大魚吃大魚

·由生產(chǎn)能力的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)能力乘以流通能力的競(jìng)爭(zhēng)（進(jìn)入市場(chǎng)的速度）

·由貨幣資本投入的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了人力資本獲取的競(jìng)爭(zhēng)（人才就是人財(cái)）管理變革的十大趨勢(shì)：

創(chuàng)新——管理的主旋律

知識(shí)——最重要的資源

學(xué)習(xí)型組織——成功企業(yè)的模式

快速的應(yīng)變力——10倍速時(shí)代的新要求

權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換——變正金字塔為倒金字塔

彈性系統(tǒng)——跨功能、跨企業(yè)的團(tuán)隊(duì)

全球戰(zhàn)略——企業(yè)決戰(zhàn)成效的關(guān)鍵

跨文化管理——管理文化的升華

四滿意目標(biāo)(顧客、員工、投資者、社會(huì))——企業(yè)永恒的追求

沒有管理的管理——管理的最高境界企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)10學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，延長(zhǎng)組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。

彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國(guó)《財(cái)富》雜志“500強(qiáng)”排行榜的大公司，到了80年代已有1／3銷聲匿跡。這些不尋常的現(xiàn)象引起了彼得·圣吉的思考。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。組織智障，是指組織或團(tuán)體在學(xué)習(xí)和思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無(wú)形中我們付出了巨大的代價(jià)——全然失掉對(duì)整體的歸屬感。這個(gè)障礙對(duì)組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得·圣吉認(rèn)為，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障。11三、在江淮的成功實(shí)踐13江淮創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的由來90年代中期，JAC早已擺脫了90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，管理層也總結(jié)出了一些較好的管理思想和管理方法，并運(yùn)用于實(shí)踐。但是大家都覺得還需要更好的理論來支撐，才能讓企業(yè)更有序地發(fā)展，永葆青春的魅力。

直到董事長(zhǎng)左延安在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》上看到《第五項(xiàng)修煉》的連載時(shí)，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論?！叭祟惪偸橇?xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對(duì)組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障”

“哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成及其課題小組當(dāng)初解讀《第五項(xiàng)修煉》的過程也并不輕松“。不斷地相互啟發(fā)，反復(fù)地討論與修改，這項(xiàng)任務(wù)占用了課題組五位成員整整八個(gè)月的業(yè)余時(shí)間。教材開發(fā)出來之后，JAC又進(jìn)行了兩年的中層干部輪訓(xùn)，一年的全體員工培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束的作業(yè)呈報(bào)上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。141、真正意義的學(xué)習(xí)。

江淮汽車1996年導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織理論，1997年在公司職工代表大會(huì)上正式發(fā)表“學(xué)習(xí)宣言”：“學(xué)習(xí)的真正意義是什么？就是提升創(chuàng)新的能力。要培養(yǎng)職工之間真誠(chéng)對(duì)待，要讓每一個(gè)人養(yǎng)成探究事實(shí)的習(xí)慣，要向所有可以學(xué)的事學(xué)習(xí)，向所有可以學(xué)的人學(xué)習(xí)，最終達(dá)到共同思考、智慧共享的狀態(tài)。我們都是系統(tǒng)中的一環(huán)，組織中的一員，在我們中間，創(chuàng)造未來的龐大潛力非常巨大，有待我們?nèi)ラ_發(fā)。學(xué)習(xí)便是開發(fā)潛力的唯一有效的方法”2、兩條生產(chǎn)線

在江淮汽車有兩條生產(chǎn)線，一條是看得見的顯性生產(chǎn)線，即汽車產(chǎn)品生產(chǎn)線，一條是看不見的隱形生產(chǎn)線，稱為“人才生產(chǎn)線”，即員工的教育和培訓(xùn)生產(chǎn)線。JAC制造產(chǎn)品的過程，就是培養(yǎng)人才的過程。江淮實(shí)踐：

學(xué)習(xí)宣言(5條)15江淮實(shí)踐：

把企業(yè)變成一所學(xué)校(4條)1、全員培訓(xùn)

JAC在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)第一個(gè)通過了ISO10015培訓(xùn)管理體系國(guó)際認(rèn)證；培養(yǎng)了800多名內(nèi)部兼職培訓(xùn)師；建立了一套比較完善的培訓(xùn)體系。江淮汽車的培訓(xùn)有三種形態(tài)：

在崗訓(xùn)練（OJT）指導(dǎo)者通過日常工作或與工作有關(guān)的事情，有計(jì)劃、有目的、有意識(shí)地指導(dǎo)學(xué)習(xí)者，逐步增長(zhǎng)其能力的各種活動(dòng)。每一個(gè)級(jí)別的員工都要為他下一級(jí)別的員工成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任。

集中培訓(xùn)（OFF-JT）江淮汽車根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求，開發(fā)了一套縱向分層次、橫向分專業(yè)的矩陣式課程體系，建立了“40+4”全員培訓(xùn)制度。所謂“40+4”，就是員工每周工作40小時(shí)，再利用周六上午的4小時(shí)參加培訓(xùn)。

江淮汽車的集中培訓(xùn)具有鮮明的特色。這種培訓(xùn)除了傳統(tǒng)上的獲取知識(shí)，更重要的要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的：一是“換水”，就是更新觀念，保持思想理念的新鮮；二是“拆墻”，就是打破心靈的壁壘，促進(jìn)合作；三是“加油”，就是消除工作的倦怠，激發(fā)新的斗志。

自我開發(fā)（SD）設(shè)計(jì)了員工成長(zhǎng)路徑，以崗位晉升拉動(dòng)員工自主學(xué)習(xí)。開展“星級(jí)員工”評(píng)選活動(dòng)，以寬帶薪酬拉動(dòng)員工自主提升崗位能力。建立自學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)制度，最高可獲8000元獎(jiǎng)勵(lì)。（五級(jí)雙通道）17ISO10015培訓(xùn)管理體系及其構(gòu)成ISO10015系列是ISO9000的一部分

強(qiáng)調(diào)人力資源管理的重要性、培訓(xùn)的必要性

組織為了滿足顧客的期望和要求需要對(duì)各層人員進(jìn)行培訓(xùn)1.確定培訓(xùn)需求5.監(jiān)視4.評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果2.設(shè)計(jì)和策劃培訓(xùn)3.提供培訓(xùn)確定現(xiàn)有的和要求的能力之間的差距確定由于員工現(xiàn)有能力與工作要求的能力不匹配所需要的培訓(xùn)將規(guī)定的培訓(xùn)需求形成文件確定制約條件選擇培訓(xùn)方式制訂培訓(xùn)計(jì)劃選擇培訓(xùn)提供者培訓(xùn)前支持培訓(xùn)支持培訓(xùn)后支持四級(jí)評(píng)估：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層評(píng)價(jià)的目的評(píng)價(jià)應(yīng)在短期和長(zhǎng)期的基礎(chǔ)開展培訓(xùn)評(píng)價(jià)報(bào)告為什么要做培訓(xùn)監(jiān)視：培訓(xùn)過程按要求進(jìn)行管理和實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)視員的選擇：獨(dú)立于被監(jiān)視對(duì)象培訓(xùn)監(jiān)視的方法：磋商、觀察、資料收集培訓(xùn)過程的確認(rèn)：合格證明、修改程序、糾正措施182、領(lǐng)導(dǎo)都是培訓(xùn)師

公司規(guī)定每位領(lǐng)導(dǎo)干部都必須成為培訓(xùn)師，必須創(chuàng)造好三種環(huán)境：

第一是創(chuàng)業(yè)環(huán)境，就是要把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神傳承給世代，干部要以身示范；

第二是效率環(huán)境，就是通過培養(yǎng)合作能力提高工作效率，實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出；

第三是情緒環(huán)境，就是要培養(yǎng)員工寬闊的胸懷，用思想的高度改變員工的工作態(tài)度。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以身示范、言傳身教，實(shí)現(xiàn)了既是管理者者又是培訓(xùn)師的雙重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教學(xué)相長(zhǎng)的獨(dú)特的學(xué)習(xí)氛圍。3、全員工作改善

按照“本職工作=日常工作+改善”的思想，采取專案工作改善和全員提案改善結(jié)合的方式，鼓勵(lì)員工立足崗位改善和創(chuàng)新。提案改善活動(dòng)是一種組織機(jī)制，是以“閉環(huán)式”流程為支撐、以制度為保障的精細(xì)行為，是企業(yè)培育“上質(zhì)量、降成本、提效率、增效益”精益文化的根本途徑。江淮實(shí)踐：

把企業(yè)變成一所學(xué)校(4條)19江淮實(shí)踐：

打破部門壁壘(4條)1、傾聽、理解、欣賞。

學(xué)習(xí)型組織要解決的最重要問題是改變工業(yè)社會(huì)給組織帶來的切割。要消除這種切割，把組織歸為整體，就要打破部門之間的壁壘，提高“關(guān)系質(zhì)量”，形成“心靈互聯(lián)網(wǎng)”。因此，公司要求人和人之間、部門和部門之間都要學(xué)會(huì)傾聽、理解、欣賞。2、構(gòu)建動(dòng)態(tài)協(xié)作團(tuán)隊(duì)。

在顯性的矩陣式管理模式下，公司建立了各種類型的跨部門小團(tuán)隊(duì)，形成隱性的動(dòng)態(tài)協(xié)作虛擬組織。職能部門要為虛擬組織提供資源支持，虛擬組織則成為創(chuàng)造力的源泉（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）。3、促進(jìn)內(nèi)部人才流動(dòng)。

公司建立了較為完善的內(nèi)部崗位競(jìng)聘制度，所有員工都有雙向選擇崗位的機(jī)會(huì)。不僅營(yíng)造了公平公正的人際氛圍，更促進(jìn)了知識(shí)的流動(dòng)。214、構(gòu)建“反思、反饋、共享”系統(tǒng)。

把組織變成平的，改善組織心態(tài)。

通過“反思系統(tǒng)”，培養(yǎng)自我批判精神。（經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)、案例分析會(huì)、質(zhì)量反思會(huì)、深度匯談、組織記憶力看板、奧迪特評(píng)審制度等）。

通過“反饋系統(tǒng)”，洞察企業(yè)健康狀況。（網(wǎng)上留言板、“咖啡時(shí)光”、溝通酒會(huì)、員工懇談會(huì)、員工滿意度調(diào)查、領(lǐng)導(dǎo)接待日、顧客鏈走訪、干部下基層勞動(dòng)、“三現(xiàn)”工作制度等）

通過“共享系統(tǒng)”，促進(jìn)知識(shí)交換。（成果分享會(huì)、學(xué)習(xí)論壇、職工書友會(huì)、職工協(xié)會(huì)、青年之友俱樂部等）江淮實(shí)踐：

打破部門壁壘(4條)22江淮實(shí)踐：

讓每個(gè)人在工作中活出生命的意義(4條)1、追求以人“心”為本

每一位員工在人格上都必須獲得尊重。最大限度地挖掘每一位員工的創(chuàng)造潛能，最大限度地激發(fā)每一位員工的工作熱情。為每一位員工創(chuàng)造公平、公正的成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)。將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人的素質(zhì)提升、精神滿足、物質(zhì)生活改善緊密結(jié)合。三條成長(zhǎng)途徑2、強(qiáng)調(diào)品格第一

好品格產(chǎn)生信任，信任產(chǎn)生合作，合作形成團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造品質(zhì)和績(jī)效。公司為此提煉出了盡責(zé)、感恩、寬容、主動(dòng)、知足、敬畏等十二項(xiàng)基本品格，開展全員“品格第一”訓(xùn)練，逐漸形成了健康的品格、扎實(shí)的作風(fēng)、正確價(jià)值觀、積極的人生態(tài)度等江汽人的人格特質(zhì)。23不僅僅是培訓(xùn)——任重而道遠(yuǎn)提升管理的方式培訓(xùn)的完整體系培訓(xùn)的一種形式創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織全員培訓(xùn)40+4培訓(xùn)康易成認(rèn)為：盡管國(guó)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮不減，但是多數(shù)企業(yè)都將學(xué)習(xí)型組織“模式化”或者“臉譜化”，甚至以運(yùn)動(dòng)的形式來進(jìn)行。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不能淪為企業(yè)界的一種時(shí)尚，甚至炒作的工具?！按罄颂陨场逼踩ジ≡甑呐菽傆幸恍┱嬲兄腔塾醒酃獾钠髽I(yè)會(huì)沉淀下來，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建也必將迎來真正的春天?！?0＋4”很符合圣吉關(guān)于第四項(xiàng)修煉(團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí))的概念。但它只是一個(gè)方式，并不代表團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的全部。對(duì)于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，江淮的理解是通過團(tuán)隊(duì)中人與人之間的一種心靈互動(dòng)，產(chǎn)生一種一加一加一大于三的整體搭配的能力?！?0＋4”不光用來學(xué)習(xí)知識(shí)，還用來解決問題。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織不能簡(jiǎn)單地理解為將員工召集起來讀書、參加培訓(xùn)班。培訓(xùn)雖然并不是學(xué)習(xí)型組織的全部?jī)?nèi)涵，但卻是必不可少的一環(huán)。。25四、學(xué)習(xí)型組織26學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織是從組織領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中開始的。學(xué)習(xí)型組織需要有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)，他要能理解學(xué)習(xí)型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)具有三個(gè)明顯的作用。1、設(shè)計(jì)社會(huì)建筑社會(huì)建筑是組織中看不見的行為和態(tài)度。組織設(shè)計(jì)的第一個(gè)任務(wù)就是培養(yǎng)組織目的、使命和核心價(jià)值觀的治理思想，它將用來指導(dǎo)雇員。有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)要確定目標(biāo)和核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)。第二個(gè)任務(wù)是設(shè)計(jì)支持學(xué)習(xí)型組織的新政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行安排。這些結(jié)構(gòu)將促進(jìn)新的行為。第三個(gè)任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)并設(shè)計(jì)有效的學(xué)習(xí)程序。創(chuàng)造學(xué)習(xí)程序并且保證它們得到改進(jìn)和理解需要領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力。2、創(chuàng)造共同的愿景共同的愿景是對(duì)組織理想未來的設(shè)想。這種設(shè)想可以由領(lǐng)導(dǎo)或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個(gè)愿景體現(xiàn)了組織與其雇員所希望的長(zhǎng)期結(jié)果，雇員可以自己自由地識(shí)別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會(huì)幫助實(shí)現(xiàn)組織的愿景。但是，如果沒有提出協(xié)調(diào)一致的共同愿景，雇員就不會(huì)為組織整體提高效益而行動(dòng)。3、服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的。作為靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象不適合學(xué)習(xí)型組織。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要將自己奉獻(xiàn)給組織。29創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的七項(xiàng)智障一、局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)二、歸罪于外：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無(wú)法認(rèn)清存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極：真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會(huì)造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺察的后果。四、專注于個(gè)別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來看事件背后變化的形態(tài)，更無(wú)法了解其真正原因。并且目前很多事件實(shí)際都是因?yàn)閺?fù)雜原因而緩慢形成的。五、溫水煮青蛙的故事：學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的細(xì)微、漸進(jìn)過程。六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺：延時(shí)造成的錯(cuò)覺；各組織間存在巨大鴻溝。七、管理團(tuán)體的迷思：爭(zhēng)權(quán)奪利和害怕承認(rèn)無(wú)知，造成團(tuán)體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥協(xié)意見。絕大多數(shù)組織不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人，尤其在所有人都無(wú)法確定時(shí)。30創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五大誤區(qū)誤區(qū)之一：神秘化思想創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)組織理論是由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉首先提出來的,目前國(guó)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織理論都借鑒了彼得·圣吉的基本理論。許多人認(rèn)為,這個(gè)理論中的許多名詞晦澀難懂,內(nèi)容博大精深,我們又不是科研機(jī)構(gòu),自然掌握不了這么高深的學(xué)問,這其實(shí)是一種誤解。學(xué)習(xí)型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實(shí)。但它的基本精神和主要內(nèi)容和我們的觀念差距并不是很遠(yuǎn),只不過是用一種新的思想把我們已經(jīng)做的工作加以整合和改造而已。我國(guó)許多知名企業(yè)的成功實(shí)踐充分說明了這一點(diǎn),像海爾、蒙牛、江淮等就是典型的例子。誤區(qū)之二：一般化認(rèn)識(shí)有許多人認(rèn)為,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)就是辦班講課、讀書看報(bào),沒有什么新鮮的。我們說培訓(xùn)是要搞的,專家講課也是必要的,書報(bào)更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身并不是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的必經(jīng)環(huán)節(jié),更不是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)意義。因此,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)是自己親手去做的事情。如果一個(gè)組織整天“學(xué)習(xí)”而不創(chuàng)造,那就不是一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型組織,只能算是一個(gè)形而上學(xué)的組織。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)特別強(qiáng)調(diào)把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,有“學(xué)”有“習(xí)”,而且“習(xí)”重于“學(xué)”。誤區(qū)之三：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)等同于以往的思想政治工作

現(xiàn)在,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織很熱。有人認(rèn)為,只要我們將思想政治工作的標(biāo)簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點(diǎn)是有偏頗的。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。總體來說,學(xué)習(xí)型企業(yè)所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)主要有兩方面內(nèi)容:一是工作學(xué)習(xí)化,即把工作的過程看成是學(xué)習(xí)的過程,工作跟學(xué)習(xí)是同步進(jìn)行的;二是學(xué)習(xí)工作化,今天的學(xué)習(xí)型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和研究這四件事情有機(jī)地聯(lián)系起來。由此可見,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)與以往的思想政治工作并不是一回事,不能混為一談。31創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五大誤區(qū)誤區(qū)之四：“等、靠、要”有人說,既然上級(jí)這么重視學(xué)習(xí)型企業(yè),我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)力來自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求,應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)自發(fā)、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級(jí)下文件、訂計(jì)劃,基層照方吃藥、跟著執(zhí)行的“等、靠、要”做法。具體說來,應(yīng)以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的,切實(shí)加強(qiáng)自主性、針對(duì)性、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。

誤區(qū)之五：“一陣風(fēng)”不能把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)當(dāng)作一項(xiàng)應(yīng)急活動(dòng)或短期工作,刮“一陣風(fēng)”就完事。它應(yīng)當(dāng)成為伴隨我們工作、學(xué)習(xí)的永久使命,持之以恒地延續(xù)下去。縱觀國(guó)內(nèi)外成功的學(xué)習(xí)型企業(yè),他們的創(chuàng)建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的形式和機(jī)制。所以,有學(xué)者提出,這種學(xué)習(xí)的過程應(yīng)用n來表示,即沒有具體數(shù)值。因此,我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除“一陣風(fēng)”式的行為模式?！吧朴诓粩鄬W(xué)習(xí)”四方面含義：終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)總之,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的、艱苦的過程,必須結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況,不斷探索、不斷總結(jié),以期建立起具有自身鮮明特色的學(xué)習(xí)型組織,真正促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。32學(xué)習(xí)型組織：沒有標(biāo)準(zhǔn)答案每個(gè)人都需要自己思考問題，在我上來以提問題開場(chǎng)的過程中，你可能會(huì)注意到，大家覺得有點(diǎn)不自在，在他們的思維中，我站在講臺(tái)上應(yīng)該是演講的，他們應(yīng)該是傾聽的，而我是先問問題，這樣的感覺其實(shí)就是在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織里的感覺，可能剛開始感覺有點(diǎn)不舒服。這迫使著我們?nèi)シ艞壱粋€(gè)老的觀點(diǎn)，就是上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)、專家有所有的答案，就好比你們覺得我有很多智慧，然而，我可以告訴你，“我和你們一樣”。比如，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織，我聽到這些想法大多都是關(guān)于理念的概念是怎么定義的，但是我更多的是關(guān)心為什么，為什么去做這件事，如果說用學(xué)習(xí)的方法去進(jìn)行實(shí)踐、去工作，與不這樣做的差別在哪里？這才是我關(guān)心的問題。33學(xué)習(xí)型組織：沒有標(biāo)準(zhǔn)答案學(xué)習(xí)不是掌握書本知識(shí)，而是在實(shí)踐中探索、應(yīng)用“舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子說明這個(gè)問題，比如怎么來?yè)狃B(yǎng)孩子，是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。我們必須要和孩子在一起生活，而不僅僅是了解怎么養(yǎng)孩子。如何做家長(zhǎng)沒有唯一的正確方式，但是確實(shí)可以學(xué)習(xí)如何做父母，就是獲得會(huì)關(guān)愛孩子的能力。這個(gè)實(shí)際上也是學(xué)習(xí)型組織的理念，就是沒有唯一正確的答案，學(xué)習(xí)是開放的，不是被動(dòng)接受的。我們常常面對(duì)兩種不同的學(xué)習(xí)：有答案的學(xué)習(xí)和沒有答案的學(xué)習(xí)。我們上學(xué)的時(shí)候，對(duì)一些問題的認(rèn)識(shí)是有正確答案和錯(cuò)誤答案的，但在生活中就不一樣了，比如像怎樣撫養(yǎng)孩子成人這樣困難的問題，就沒有唯一的答案，如果把這兩類問題混淆的話，就會(huì)出現(xiàn)很多問題了。我想再講個(gè)故事來說明這個(gè)問題。我的大兒子6歲的時(shí)候，有一天他放學(xué)回家，帶回來一個(gè)房子的畫。在這個(gè)房子邊上寫著一個(gè)字母C，是老師評(píng)定的分?jǐn)?shù)。你覺得他那天會(huì)做出什么決定？他對(duì)自己做了什么決定？他說我不會(huì)畫，不能畫畫了。我的太太是個(gè)藝術(shù)家，在兒子很小的時(shí)候就帶著他一起畫畫。但從那天以