績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架課件

績效管理體系構(gòu)建基本思路與框架2011.8一、績效管理體系構(gòu)建目的強化內(nèi)部激勵、監(jiān)督與約束機制提高工作質(zhì)量和工作效率推進公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)切實改善績效水平干和不干——不一樣干多干少——不一樣干好干賴——不一樣貢獻(xiàn)大小——不一樣四個“不一樣”1、目的一、績效管理體系構(gòu)建目的圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，傳遞自上而下的經(jīng)營壓力，使各個層級都積極行動起來，不斷提升和改善績效，構(gòu)建企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，切實推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。具體包括五個方面：（一）進一步明確、強化各級組織、崗位績效管理職責(zé)、流程和責(zé)任。（二）明確各級（包括組織和崗位）績效目標(biāo)，保證內(nèi)部組織、崗位員工價值取向、行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高企業(yè)系統(tǒng)、整體運作能力。（三）保證各級組織、崗位戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)的落地實施。（四）為人力資源管理與開發(fā)等提供依據(jù)。（五）初步建立起適合正業(yè)集團、行之有效的科學(xué)、合理、客觀、公正的戰(zhàn)略管理與績效管理體系。個人、部門和企業(yè)績效相互掛鉤，個人、部門和企業(yè)績效協(xié)同，共同支撐集團的發(fā)展戰(zhàn)略，在集團內(nèi)建立以戰(zhàn)略績效為導(dǎo)向的經(jīng)營和管理秩序2、目標(biāo)績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)未能清晰的指標(biāo)描述、澄清績效管理為的認(rèn)識及目標(biāo)不明公司、部門、團隊與個人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程、層次不清晰沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制缺乏績效指標(biāo)體規(guī)劃等管理面上績效指標(biāo)設(shè)計專業(yè)技術(shù)缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術(shù)缺乏技術(shù)面上深入探討，可以將這些問題歸于三層次問題明確公司目標(biāo)并層層分解績效管理的目標(biāo)是績效改善部門目標(biāo)和公司發(fā)展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標(biāo)強調(diào)溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓(xùn)三、績效管理體系設(shè)計基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向

描述通過KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各層級各人的頭上為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制相結(jié)合保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才、突出貢獻(xiàn)者提供甚至高于市場的薪酬水平以及培訓(xùn)機會、平臺等

設(shè)計原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在集團內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序四、構(gòu)建的基本原則

為了更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分體現(xiàn)績效管理的客觀性、激勵性和導(dǎo)向性，更好的促進公司整體績效提升，按照以下原則設(shè)計績效管理體系：1、客觀原則：績效考核更要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實依據(jù)，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全等現(xiàn)象帶來的誤差。2、激勵原則：各級考核主體對被考核者工作成果切實做到激勵先進、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。3、循序漸進的原則：根據(jù)被考核對象、管理水平、基礎(chǔ)條件循序漸進完成考核體系的構(gòu)建與完善。4、全面深入的原則：績效考核要覆蓋全員，責(zé)任到人，消除工作中的盲點?？冃Ч芾砺氊?zé)劃分

企業(yè)經(jīng)營績效、部門工作績效與是崗位績效的重要組成部分經(jīng)營層年度績效得分所屬企業(yè)經(jīng)營績效得分（A1）權(quán)重%崗位工作述職得分（A2）權(quán)重%周邊績效得分（A3）權(quán)重%=A1×權(quán)重%+A2×權(quán)重%+A3×權(quán)重%部門長年度績效得分所屬部門績效得分（B1）權(quán)重%崗位工作述職得分（B2）權(quán)重%周邊績效得分（B3）權(quán)重%=B1×權(quán)重%+B2×權(quán)重%+B3×權(quán)重%績效考核周期對經(jīng)營績效評價的周期集團、各子公司績效評周期為年度評價；職能部門績效評價周期為月度和年度評價；對崗位績效考核的周期企業(yè)經(jīng)營層考核周期為季（月）度考核和年度考核；職能部門人員考核周期為月度考核和年度考核；八、KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解總結(jié)分析指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則

成功實施績效考核的基礎(chǔ)是：工作流程必須清晰，部門職能必須清楚，崗位職責(zé)必須明確，數(shù)據(jù)信息記錄必須完善（要較多依賴企業(yè)信息化建設(shè)），同時，指標(biāo)的設(shè)計遵循以下幾個基本原則：1、指標(biāo)體現(xiàn)部門職能，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；2、指標(biāo)有責(zé)任歸屬、具挑戰(zhàn)性，并與其職責(zé)相關(guān)、可控；3、指標(biāo)可以實施，并可以得到改善；4、具有可信服的數(shù)據(jù)、信息支撐；5、指標(biāo)可量化，具有可信服的衡量標(biāo)準(zhǔn)；6、指標(biāo)信息可低成本獲??；7、指標(biāo)能夠給予客觀的明確解讀，可理解而不被誤解。計劃目標(biāo)構(gòu)建指標(biāo)體系績效責(zé)任書評價標(biāo)準(zhǔn)績效評價細(xì)則評價結(jié)果應(yīng)用關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）績效溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效責(zé)任與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）績效分析：