羅蘭貝格－宇通客車－企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部研討課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

內(nèi)部研究報(bào)告

中國，,2003年4月10日1Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用 3B. 公司的戰(zhàn)略 9C. 如何制定公司戰(zhàn)略 19D. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹 492A.戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用3公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重要的利益關(guān)聯(lián)方

(“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命5愿景是面對(duì)未來設(shè)計(jì)的愿望的具體表述它描述了對(duì)公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)給所有利益相關(guān)群體對(duì)內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對(duì)外主要出于公共關(guān)系考慮愿景是增強(qiáng)公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來源：羅蘭?貝格公司6愿景為什么是必須的？愿景增加了對(duì)成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級(jí)和中級(jí)管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機(jī)會(huì)主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強(qiáng)大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗(yàn)：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動(dòng)性的新推動(dòng)力：經(jīng)理人員時(shí)刻被激勵(lì)去問自己：“為增強(qiáng)本部門業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”資料來源：羅蘭?貝格公司7RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichB.公司的戰(zhàn)略9關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力10關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢(shì)，它天生是一種智力活動(dòng)作為

智力活動(dòng)

的戰(zhàn)略分析性-理性的流程，包括將問題分解成各個(gè)組成部分收集/整理每一部分的實(shí)際情況綜合成一個(gè)問題的整體解決方案分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權(quán)直覺性-一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員資料來源：羅蘭?貝格公司11關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應(yīng)商股東雇員競爭者公眾鄰近社區(qū)消費(fèi)者設(shè)定目標(biāo)

和戰(zhàn)略13關(guān)鍵5：市場你選擇競爭的舞臺(tái)是成功的最終/唯一評(píng)判戰(zhàn)略成功的測量經(jīng)濟(jì)性成功競爭性成功社會(huì)性成功市場中持續(xù)

的成功資料來源：羅蘭?貝格公司14關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略生產(chǎn)研發(fā)人事組織財(cái)務(wù)營銷物料管理協(xié)調(diào)一致公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略資料來源：羅蘭?貝格公司15公司戰(zhàn)略管理是在過去一個(gè)世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的預(yù)算長期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來趨勢(shì)：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見趨勢(shì)：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場的不同發(fā)展?17公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識(shí)重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運(yùn)作活動(dòng)有助于預(yù)測組織的未來業(yè)績并且….有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級(jí)和中級(jí)管理人員的評(píng)估18RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichC.羅蘭?貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法19在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏效果評(píng)價(jià)體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價(jià)的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場熱點(diǎn)簡單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異21戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置22制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”23初步審計(jì)或第一印象初步審計(jì)

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合25第一印象或初步審計(jì)的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點(diǎn)的印象提供對(duì)公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象獲得對(duì)初始狀況的一致認(rèn)識(shí)獲得對(duì)項(xiàng)目的共同認(rèn)識(shí)(目標(biāo)和重點(diǎn))及時(shí)認(rèn)請(qǐng)中心問題(手段)有利于起草建議并準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議和初步訪談26一個(gè)管理完善的公司在其追求目標(biāo)時(shí)，應(yīng)將外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅考慮在內(nèi)一個(gè)管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識(shí)外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅從一開始就必須明確對(duì)公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控一個(gè)管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機(jī)會(huì)和威脅，并且使自己適應(yīng)它們29盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個(gè)層次有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但兩者都需要評(píng)估市場吸引力公司層次的環(huán)境分析目前及未來相關(guān)市場的“吸引力”業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析對(duì)環(huán)境的假設(shè)相關(guān)情景的定義側(cè)重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估產(chǎn)品市場及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計(jì)側(cè)重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃資料來源：羅蘭?貝格公司30外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產(chǎn)業(yè)分析(微觀環(huán)境)機(jī)會(huì)和威脅31公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主要組成部分宏觀環(huán)境人口例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化社會(huì)文化例如：亞文化政治/法律例如：歐盟法律的影響技術(shù)例如：基因技術(shù)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)例如：高利率生態(tài)例如：政府的環(huán)境

保護(hù)法規(guī)32宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行診斷分析公司、供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者和競爭者都在一個(gè)有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢(shì)的環(huán)境中運(yùn)作公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應(yīng)而實(shí)施必要的適應(yīng)措施基本的公司陳述(例如：愿景)應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視分析不應(yīng)僅局限于簡單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格解釋并評(píng)估數(shù)據(jù)33存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和它們可能產(chǎn)生的后果外部來源內(nèi)部來源專家訪談行業(yè)協(xié)會(huì)大學(xué)公司頭腦風(fēng)暴法從事趨勢(shì)分析的研究機(jī)構(gòu)，例如NaisbittPopcorn與公司行業(yè)專家的訪談與信息中心專家的討論與國外公司(如果)同事討論經(jīng)常閱讀/利用一些最重要的媒體沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會(huì)到“世界上正在發(fā)生什么”34內(nèi)部分析初步審計(jì)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合35內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)目標(biāo)：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競爭者相比公司具體的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)基礎(chǔ)上，辨識(shí)公司的可能行動(dòng)僅當(dāng)通過外部環(huán)境分析識(shí)別成功因素之后，才能分析公司的強(qiáng)項(xiàng)/弱點(diǎn)組合因而，公司分析不僅局限于對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？”)，而且應(yīng)該在市場環(huán)境機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的背景中，指明公司利用當(dāng)前和未來資源所擅長的行為36內(nèi)部分析同時(shí)將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計(jì)杰出能力的評(píng)估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動(dòng)力(當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃)關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估

-競爭地位的評(píng)估(當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃)37在對(duì)內(nèi)部分析進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場相關(guān)的事件公司特殊功能

(例如：收購)經(jīng)濟(jì)周期投資周期1)投資周期內(nèi)部分析的評(píng)估并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期1)例如：建造一家工廠38財(cái)務(wù)/成本分析銷售分析資源分析強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)內(nèi)部分析主要由財(cái)務(wù)/成本分析、銷售分析、資源分析構(gòu)成39評(píng)估/綜合初步審計(jì)(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合40在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評(píng)估外部分析內(nèi)部分析

宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產(chǎn)業(yè)分析機(jī)會(huì)和威脅強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)綜

合銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析資源分析41羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案制定預(yù)算計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施42與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外部分析-1項(xiàng)目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)國家政策的影響(進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場發(fā)展趨勢(shì)與潛力行業(yè)盈利能力市場結(jié)構(gòu)(競爭、區(qū)域等)價(jià)格變化趨勢(shì)需求的現(xiàn)狀與變化未來成功的要素A競爭對(duì)手基準(zhǔn)比較市場份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道)營銷戰(zhàn)略

-品牌/價(jià)格定位

-分銷渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競爭對(duì)手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作資料經(jīng)銷商訪談專家訪談工作資料競爭對(duì)手訪談經(jīng)銷商訪談銷售人員訪談43如果企業(yè)無法針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，我們還將對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2外部分析-2項(xiàng)目內(nèi)容工作方法結(jié)果市場機(jī)會(huì)搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)

初步選擇潛在的產(chǎn)

品領(lǐng)域

-關(guān)鍵/先進(jìn)生產(chǎn)

設(shè)備

-現(xiàn)有客戶

-價(jià)值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會(huì)相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點(diǎn)經(jīng)銷商/客戶拜訪競爭對(duì)手訪談競爭對(duì)手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績最好的企業(yè)訪談確定分類/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會(huì)A類市場B類市場C類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場調(diào)查市場規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價(jià)格和毛利市場進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競爭對(duì)手

(國內(nèi)/國外)市場重點(diǎn)銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價(jià)格定位技術(shù)/裝備水平市場分類存在機(jī)會(huì)的市

場進(jìn)入的時(shí)機(jī)對(duì)能需投資額與回報(bào)的初步估計(jì)進(jìn)入的市場

壁壘CADB44在進(jìn)行市場分析的同時(shí)，羅蘭?貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評(píng)價(jià)模塊3內(nèi)部評(píng)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容工作方法結(jié)果銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點(diǎn)和存在的問題分析其它部門對(duì)銷售工作的影響銷售激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部訪談工作資料財(cái)務(wù)/成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財(cái)務(wù)比率

-庫存周轉(zhuǎn)率

-銷售利潤率

-凈資產(chǎn)回報(bào)率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點(diǎn)內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪談工作資料問卷調(diào)查高層研討會(huì)內(nèi)部訪談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？45制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個(gè))戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評(píng)價(jià)與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評(píng)價(jià)制定戰(zhàn)略46在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項(xiàng)目內(nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機(jī)制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行業(yè)趨勢(shì)分析形成獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)產(chǎn)品和技術(shù)

必要的市場適應(yīng)性？

價(jià)格分區(qū)/價(jià)格定位

客戶分區(qū)(增長潛力、購買能力、毛利)客戶購買決策特征(價(jià)格、服務(wù)、技

術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會(huì)成本模式比較可行性分析市場調(diào)查內(nèi)部研討會(huì)基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專訪內(nèi)部研討會(huì)內(nèi)部研討會(huì)資源需求分析營銷網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)能力(投資

需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃3~5年業(yè)務(wù)發(fā)展的目

標(biāo)預(yù)算及營業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場進(jìn)

入戰(zhàn)略/模式投資/費(fèi)用初步估算存在機(jī)會(huì)和比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子47羅蘭?貝格公司還將對(duì)戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動(dòng)方案行動(dòng)方案業(yè)務(wù)計(jì)劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷售目標(biāo)/市場份額投資價(jià)格產(chǎn)品劃分廣告/促銷管理成本...營業(yè)收入-費(fèi)用成本--------------------------------------------=毛利-銷售和管理費(fèi)用-物流和倉儲(chǔ)費(fèi)用-其它費(fèi)用-------------------------------------------=稅前利潤-投資+折舊-營運(yùn)成本-------------------------------------------=現(xiàn)金流項(xiàng)目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動(dòng)指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時(shí)間)總體把握資源配置狀況便于實(shí)施過程和結(jié)果監(jiān)控48RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichD.制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹49RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSWOT分析

(強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅分析)50思考戰(zhàn)略時(shí)一個(gè)基本工具是SWOT分析強(qiáng)項(xiàng)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結(jié)各種分析結(jié)果的有效途徑，它通常并不適用于指導(dǎo)所需進(jìn)行的分析資料來源：Mintzbtrh,《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》51SWOT分析將內(nèi)部和外部分析結(jié)合在一起1)：或者：強(qiáng)項(xiàng)、失敗、機(jī)會(huì)、威脅SWOT=強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅1)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施環(huán)境中的

機(jī)會(huì)和威脅組織中的

強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)成功因素核心能力定義關(guān)鍵議題SWOT52TUI公司的SWOT分析為進(jìn)一步成功發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)市場領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，特別在航班訂量方面旅行代理的質(zhì)量質(zhì)量形象—服務(wù)的能力良好的目標(biāo)區(qū)域代理網(wǎng)絡(luò)和旅館組合完善的業(yè)務(wù)處理組織進(jìn)一步市場壟斷的財(cái)務(wù)空間TUI的結(jié)構(gòu)性力量股東結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定平衡持股的協(xié)同潛力和范圍新的股東結(jié)構(gòu)自由化導(dǎo)致掠奪性削價(jià)市場增長的減緩新的銷售渠道導(dǎo)致替代威脅(CRS/直接營銷)攻擊制定性價(jià)格的區(qū)域服務(wù)供應(yīng)商和最后一分鐘專家集中化/整合/國際化不斷增加的競爭壓力西歐和本土德國市場的增長自由化導(dǎo)致了35萬~50萬額外顧客市場不斷淘汰小的競爭者，大公司市場份額不斷增加與競爭者相比，TUI的成本劣勢(shì)有減少的趨勢(shì)市場的進(jìn)一步增長和自由化TUI的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)舉例53GAP分析54潛力/差距分析的目的在于檢驗(yàn)公司從基本業(yè)務(wù)到未來可能發(fā)展極限之間的現(xiàn)有潛力Source:Kkeikebaim，“戰(zhàn)略性公司管理”潛力分析差距分析依照戰(zhàn)略決策的可獲得性辨識(shí)公司資源尋找一條能通過對(duì)公司潛力充分利用，將企業(yè)以目前經(jīng)營狀況引導(dǎo)到未來發(fā)展目標(biāo)的有效途徑*：60年代的規(guī)劃工具55對(duì)現(xiàn)有潛力和基本業(yè)務(wù)(經(jīng)營差距)及完全發(fā)展范圍(戰(zhàn)略差距)之間的差距進(jìn)行分析資料來源：Kreikebaum,“戰(zhàn)略性公司管理”時(shí)間銷售/流程新業(yè)務(wù)基本業(yè)務(wù)的潛力基本業(yè)務(wù)發(fā)展范圍戰(zhàn)略差距經(jīng)營差距差距在當(dāng)前市場中提供已有產(chǎn)品/服務(wù)帶有支持措施的基本業(yè)務(wù)，例如：合理化、員工激勵(lì)利用未來所有可獲得的潛力進(jìn)行基本業(yè)務(wù)的擴(kuò)張56rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-20-72904800Fax ++44-20-74999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3017070Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

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