企業(yè)經(jīng)營模式之組成要素

企業(yè)經(jīng)營模式之組成要素第一頁，共三十五頁，2022年，8月28日課程大綱網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營模式構(gòu)成要素與其鏈結(jié)獲利類別顧客價(jià)值範(fàn)圍定價(jià)收入來源關(guān)聯(lián)活動建置能力持續(xù)性成本結(jié)構(gòu)2第二頁，共三十五頁，2022年，8月28日網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營模式公司如何利用網(wǎng)際網(wǎng)路進(jìn)行活動以獲得長期性的利潤此一模式是包括Internet與非Internet的相關(guān)作業(yè)（含正規(guī)劃與執(zhí)行中）以使得公司能利用網(wǎng)際網(wǎng)路賺錢，並且持續(xù)地賺錢※規(guī)劃完善的企業(yè)經(jīng)營模式將使公司能在同業(yè)中保有一定的競爭優(yōu)勢，也讓公司較其競爭對手賺取更多的利潤

3第三頁，共三十五頁，2022年，8月28日企業(yè)模式應(yīng)能回答以下問題

要加入哪種獲利類別？提供顧客何種價(jià)值？提供價(jià)值給哪一種顧客？如何將提供的價(jià)值訂定價(jià)格？該向誰索價(jià)？要採行那些策略以提供該價(jià)值？如何提供價(jià)值？如何持續(xù)由此價(jià)值所獲得的優(yōu)勢？4第四頁，共三十五頁，2022年，8月28日決定公司經(jīng)營績效之因素

企業(yè)經(jīng)營模式獲利類別顧客價(jià)值範(fàn)圍定價(jià)收入來源關(guān)聯(lián)活動建置能力持續(xù)性成本結(jié)構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營績效環(huán)境5第五頁，共三十五頁，2022年，8月28日構(gòu)成要素與其鏈結(jié)要能持續(xù)賺錢，必須持續(xù)提供顧客一些有價(jià)值且其他競爭對手所無法提供的東西提供給顧客的價(jià)值可能是以產(chǎn)品的差異性或是以低成本產(chǎn)品的形式存在必須看準(zhǔn)正確的市場區(qū)隔，讓產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值與市場能適當(dāng)?shù)呐浜希ㄊ袌雠c產(chǎn)品的範(fàn)圍）以適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)方式把適當(dāng)?shù)膬r(jià)值提供給適當(dāng)?shù)念櫩?第六頁，共三十五頁，2022年，8月28日構(gòu)成要項(xiàng)與其鏈結(jié)（續(xù)）公司必須要完成一些能支撐價(jià)值的活動，而這些活動必須透過完善管理的人來完成或建置能提供多少具有附加價(jià)值的活動要視其能力而定，而能力的優(yōu)劣決定了競爭優(yōu)勢的大小在決定應(yīng)提供顧客何種價(jià)值時(shí)，應(yīng)考慮所有的收入來源、如何定價(jià)，該做什麼樣的活動等需擔(dān)心利潤是否具有持續(xù)性，必須不斷設(shè)法繼續(xù)賺錢及保持競爭優(yōu)勢，而獲利的類別及成本結(jié)構(gòu)扮演了關(guān)鍵的角色7第七頁，共三十五頁，2022年，8月28日獲利類別(ProfitSite)獲利類別：指相對於其供應(yīng)商、顧客、競爭對手、潛在的新加入者、互補(bǔ)者及替代品等在價(jià)值架構(gòu)上的位置產(chǎn)業(yè)的種類及公司所追求的策略會影響所處的獲利類別若由競爭而來的壓力很低，則謂此獲利類別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公司不易獲利。8第八頁，共三十五頁，2022年，8月28日獲利類別(續(xù))公司的獲利類別會影響或受到公司能提供的價(jià)值種類、所能追求的顧客類別、所能收取的價(jià)格、收入來源、要執(zhí)行的活動、公司的能力、公司如何建構(gòu)其經(jīng)營模式、其經(jīng)營模式的持續(xù)性及公司的成本結(jié)構(gòu)的影響9第九頁，共三十五頁，2022年，8月28日獲利類別(續(xù))有議價(jià)能力的消費(fèi)者會影響公司所能追求的定價(jià)策略及所能的顧客價(jià)值種類；有議價(jià)能力的供應(yīng)商會影響公司所能提供之顧客價(jià)值的水準(zhǔn)、增加成本或侵蝕品牌與聲譽(yù)高度的競爭使公司必須付出廣告成本使自己具有差異性競爭對手增加可能迫使公司退出某些特定市場而轉(zhuǎn)向利基性市場，並影響公司所採行的活動10第十頁，共三十五頁，2022年，8月28日顧客價(jià)值

(CustomerValue)顧客願意購買產(chǎn)品的主要原因是此產(chǎn)品提供某些別家公司所無法提供的，這不一樣之處即是顧客價(jià)值以差異性或是低成本的產(chǎn)品／服務(wù)之形式存在差異性：表現(xiàn)在產(chǎn)品特色、時(shí)間點(diǎn)、地點(diǎn)、服務(wù)、產(chǎn)品組合、鏈結(jié)、品牌與信譽(yù)等低成本：指公司提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)之價(jià)格比其競爭者為低11第十一頁，共三十五頁，2022年，8月28日範(fàn)圍（Scope）

是關(guān)於應(yīng)該提供價(jià)值的市場區(qū)隔或地理區(qū)域，以及哪些蘊(yùn)涵這種價(jià)值的產(chǎn)品種類應(yīng)被銷售針對企業(yè)或是家庭行銷就地理方面，產(chǎn)品要在世界上哪一市場來行銷，網(wǎng)際網(wǎng)路全球化之性質(zhì)，將使商店在地理環(huán)境擴(kuò)張上較傳統(tǒng)模式更有彈性公司要決定某特定市場有多少需求公司可能也要決定是否要提供相同的服務(wù)給所有年齡層的顧客12第十二頁，共三十五頁，2022年，8月28日定價(jià)

(Price)不好的定價(jià)策略不僅會失去賺錢的良機(jī)，且可能扼殺產(chǎn)品的生命或使之無法暢銷知識型產(chǎn)品（knowledge-basedproducts）非常倚重已成熟的專業(yè)技術(shù)（know-how），且相對於每單位產(chǎn)品或服務(wù)的變動成本，有非常高的前置成本例如：軟體開發(fā)者 美國線上（AOL）13第十三頁，共三十五頁，2022年，8月28日關(guān)係式

利潤=Π=(P?Vc)Q?Fc

P表示產(chǎn)品單位價(jià)格 Vc表示每單位的變動成本 Q表示銷售的總數(shù)量 Fc為前置（固定）成本14第十四頁，共三十五頁，2022年，8月28日市場佔(zhàn)有率與邊際利潤乃是關(guān)鍵

知識型產(chǎn)品公司的策略於早期就是努力提高市場佔(zhàn)有率要獲得高市場佔(zhàn)有率的策略有：贈送產(chǎn)品，待產(chǎn)品更新版本時(shí)才收費(fèi)贈送產(chǎn)品X，而向相關(guān)產(chǎn)品Y收費(fèi)採低價(jià)策略，藉此來擴(kuò)大市場的佔(zhàn)有率15第十五頁，共三十五頁，2022年，8月28日假設(shè)A公司在1998與1999年靠贈送產(chǎn)品而在2000年時(shí)達(dá)到佔(zhàn)有率80％，雖然過去兩年虧損了10.44億美元，但在2000年時(shí)便有151億美元的盈餘，足夠吸收前二年的損失15,100M－1,044M＝14,056M（獲利）

1998年－5×0.8M－500M＝－504M1999年 －5×8M－500M＝－540M2000年 （200－5）×80M－500M＝15,100M市場佔(zhàn)有率與邊際利潤乃是關(guān)鍵（續(xù)）－1,044M16第十六頁，共三十五頁，2022年，8月28日若公司A將產(chǎn)品的訂價(jià)降低一半，它的盈餘仍能達(dá)到71億美元7,100M＋260M－424M＝6,936M（獲利）1998年 （100－5）×0.8M－500M＝－424M1999年 （100－5）×8M－500M＝260M2000年 （100－5）×80M－500M＝7,100M市場佔(zhàn)有率與邊際利潤乃是關(guān)鍵（續(xù)）17第十七頁，共三十五頁，2022年，8月28日成長帶來收入

1998年，A公司的市場佔(zhàn)有率有80％，B公司的市場佔(zhàn)有率20％，A公司虧損的程度較B公司為輕A公司在1999年賺10.6億美元，而在2000年跳升至151億美元，這二年的佔(zhàn)有率都是80％，即使是B公司在2000年也賺了34億美元※對這兩家公司而言最重要的策略就是開拓市場，銷售更多的產(chǎn)品

18第十八頁，共三十五頁，2022年，8月28日定價(jià)的型態(tài)公定價(jià)(Menu)一對一議價(jià)(Onetoonebargaining)拍賣(Auction)逆向拍賣(Reverseauction)以物易物(Barter)19第十九頁，共三十五頁，2022年，8月28日收入來源（RevenueSources）

在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，許多公司都是直接經(jīng)由銷售產(chǎn)品而得到收入來源，也可由提供產(chǎn)品服務(wù)而取得收入或成為其主要利潤了解利潤的來源可幫助公司做較佳的策略決策，某些公司在銷售產(chǎn)品時(shí)可能不賺錢，但可將這些客戶的資訊收集後轉(zhuǎn)賣給其他廠商網(wǎng)際網(wǎng)路上由於其媒介性與網(wǎng)路外部性的特質(zhì)，因而決定營收與利潤的來源更為關(guān)鍵20第二十頁，共三十五頁，2022年，8月28日收入來源（續(xù)）

廣播電視公司的收入來源：提供價(jià)值給顧客，而向廣告商收取廣告費(fèi)網(wǎng)路汽車經(jīng)銷商的收入來源：交付客戶資料給汽車製造商，賣保險(xiǎn)給其客戶收入來源：OneShotorLastLong網(wǎng)站廣告的績效指標(biāo)（收取多少廣告費(fèi)），表4-3：點(diǎn)選次數(shù)、網(wǎng)頁觀看次數(shù)、點(diǎn)選鏈結(jié)、特定訪客、達(dá)成率、停留時(shí)煎、註冊者個數(shù)、重複性訪客21第二十一頁，共三十五頁，2022年，8月28日關(guān)聯(lián)活動

（ConnectedActivities）為提供價(jià)值給不同的顧客，公司須完成能提供價(jià)值的活動關(guān)聯(lián)活動的集合稱為價(jià)值鏈（valuechain），若以製造業(yè)而言可能包括：研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、製造、測試、物流、維修、市場與行銷等活動22第二十二頁，共三十五頁，2022年，8月28日要完成那些活動1.活動必須與公司所提供的價(jià)值一致2.活動之間應(yīng)該能互相強(qiáng)化支援3.活動應(yīng)善用產(chǎn)業(yè)成功的動因，即對成本或差異性最有影響力的因素4.選擇要執(zhí)行的活動，其標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該善用任何可能有的或可以建立的獨(dú)特能力

5.活動應(yīng)能讓產(chǎn)業(yè)更引人注目23第二十三頁，共三十五頁，2022年，8月28日要完成那些活動（續(xù)）※進(jìn)行產(chǎn)業(yè)吸引力分析可以知道為什麼產(chǎn)業(yè)會吸引人或不吸引人，因此公司可以使產(chǎn)業(yè)更有吸引力※公司可透過策略性的行動，增加其與顧客及供應(yīng)商協(xié)議的能力，減少對手競爭、提高進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的門檻、及減少替代產(chǎn)品的力量等※提供比競爭者更好的價(jià)值給顧客是賺取利潤必需的，但並不是充分條件※公司對活動的選擇不應(yīng)該專注在比競爭對手提供更好的價(jià)值，選定的活動應(yīng)使其更能提供價(jià)值給顧客，使產(chǎn)業(yè)本身更具吸引力

24第二十四頁，共三十五頁，2022年，8月28日何時(shí)去完成活動公司應(yīng)配合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的特質(zhì)進(jìn)行活動視目前的技術(shù)在產(chǎn)業(yè)生命週期中所處的階段視競爭者的動向而定注意活動完成的先後順序25第二十五頁，共三十五頁，2022年，8月28日建置（Implementation）

建置與：策略架構(gòu)系統(tǒng)人環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)性26第二十六頁，共三十五頁，2022年，8月28日持續(xù)性（Sustainability）經(jīng)營模式能讓公司得到競爭優(yōu)勢，那麼競爭者一定很想要迎頭趕上或是超越之，想要保持競爭優(yōu)勢，公司則需依其能力、環(huán)境與技術(shù)等不同的情況而採取下列三項(xiàng)策略的一些作法：阻隔策略拓展策略合作策略27第二十七頁，共三十五頁，2022年，8月28日阻隔策略（BlockStrategy）

公司在其產(chǎn)品市場上建立一些障礙如果公司經(jīng)營模式的任一組成要素的能力是無法模仿且有特色的，能提供顧客獨(dú)特的價(jià)值，則公司可利用此種優(yōu)勢限制競爭者接近擁有智慧財(cái)產(chǎn)(Intellectualproperty)時(shí)，便可保護(hù)公司或向潛在的仿冒者發(fā)出訊號，避免被仿冒育成性企業(yè)仍可透過價(jià)格將會降低的訊息以避免競爭者加入28第二十八頁，共三十五頁，2022年，8月28日阻隔策略(續(xù))只有當(dāng)公司的能力是獨(dú)特且不可模仿的，或加入的障礙持續(xù)存在時(shí)才有效果競爭者可以找到一些方法繞過這些阻礙這些阻隔的有效性會因法規(guī)的修改，顧客的偏好與期望之改變，或根本性的技術(shù)改變而失效網(wǎng)際網(wǎng)路資訊不對稱的縮減的特質(zhì)，也意謂著阻隔策略成效不會太好29第二十九頁，共三十五頁，2022年，8月28日拓展策略（RunStrategy）

創(chuàng)新者必需不斷拓展，亦即要不斷地改變其經(jīng)營模式中的組成要素或鏈結(jié)，或甚至創(chuàng)新整個經(jīng)營模式以提供客戶更好的價(jià)值拓展策略能帶給公司許多先進(jìn)入市場的好處，包括能掌控環(huán)境的能力?？萍伎焖僮冞w，阻隔策略更加困難，因而拓展策略變得非常重要拓展策略在某些時(shí)候，意謂著自我淘汰(cannibalization)30第三十頁，共三十五頁，2022年，8月28日合作策略（Team-upStrategy）

有時(shí)公司無法單獨(dú)完成所有的任務(wù)，必須透過策略聯(lián)盟、合資、購併或取得股權(quán)的方式達(dá)成與其他公司合作的目的公司可分享本身沒有或無法取得的資源，且有助於知識的移轉(zhuǎn)合作策略的缺點(diǎn)公司技術(shù)或其經(jīng)營模式較不易受到保護(hù)公司可能面臨太過依賴其他公司資源的風(fēng)險(xiǎn)拓展策略經(jīng)常需要合作策略的搭配31第三十一頁，共三十五頁，2022年，8月28日策略的選擇要獲得及維持一項(xiàng)競爭優(yōu)勢，經(jīng)常需要將三種策略混合使用，但要注意的是採用單一或混合策略的適當(dāng)時(shí)機(jī)影響之要素與公司要如何建立一個能夠獲利的經(jīng)營模式有關(guān)，尤其是面對科技變遷時(shí)，獲利能力要如何決定時(shí)間點(diǎn)是最基本的考量，公司所要採行的策略，與科技發(fā)展的階段及現(xiàn)存與潛在的競爭者所採行或擬採行的策略有關(guān)32第三十二頁，共三十五頁，2022年，8月28日成本結(jié)構(gòu)(CostStructure)公司的成本結(jié)購是在表達(dá)其收入與產(chǎn)生這些收入的相關(guān)成本間的關(guān)係為維持低成本，公司必須了解成本的決定因素公司的成本結(jié)構(gòu)是當(dāng)其增加及提供價(jià)值給顧客時(shí)，面對其競合者(co-o