建立以合同管理為核心的項(xiàng)目管理體系

Word版本，下載可自由編輯建立以合同管理為核心的項(xiàng)目管理體系建立以合同管理為核心的項(xiàng)目管理體系，是提升項(xiàng)目管理水平的必由之路。我們應(yīng)當(dāng)注意對合同體系的討論，建立符合中國實(shí)際的合同管理體系。本文擬從某體育場建設(shè)的實(shí)例動(dòng)身，探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來，更好的以信息技術(shù)提升我們的項(xiàng)目管理水平，走出有中國特色的工程管理的道路。

合同管理，指的是對于建設(shè)工程項(xiàng)目采納工程建設(shè)合同舉行管理。當(dāng)前我國的項(xiàng)目管理中，普遍采納了美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的PMI管理體系，大家的討論重點(diǎn)放在了以質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理為核心的目標(biāo)管理，以及以選購管理、人力資源管理、交流管理組成的資源管理，以及以集成管理、范圍管理、風(fēng)險(xiǎn)管理組成的綜合管理上，談到項(xiàng)目管理，就是對于這九大問題的管理。而目前，在商品經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)——合同管理，卻沒有獲得應(yīng)有些地位。

一、合同管理與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制、平安控制的關(guān)系

對于任何一份合同，都必需提出明確的質(zhì)量要求、進(jìn)度要求及工程款的支付方法，這就是提出工程的目標(biāo)。如在工程承包合同中，普通必需明確提出要求施工達(dá)到的質(zhì)量等級(jí)，如應(yīng)當(dāng)達(dá)到長城杯的要求；工程進(jìn)度的目標(biāo)是在何時(shí)完工等；工程造價(jià)控制在多少萬元內(nèi)；不發(fā)生平安事故等。

在我國的監(jiān)理工程師考試的教材里，把監(jiān)理工程師對施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、投資控制和進(jìn)度控制，而“兩管”指的就是合同管理與信息管理。現(xiàn)在看來，應(yīng)當(dāng)改為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即增強(qiáng)對平安的控制。而合同管理是質(zhì)量、進(jìn)度、投資與平安控制所必需具備的手段。參與工程建設(shè)的各方人員，必需事先簽訂合同，明確各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。無論是項(xiàng)目的業(yè)主、詢問公司，還是設(shè)計(jì)人員、施工人員、材料設(shè)備供給商，利用合同的聯(lián)系，從而保證了各自的利益與項(xiàng)目管理的勝利緊緊聯(lián)系在一起。

在合同制訂前，業(yè)主普通利用招投標(biāo)，尋覓出價(jià)格合理、質(zhì)量優(yōu)良的合作同伴，經(jīng)過合同談判，確定合同雙方的權(quán)利與義務(wù)。而在合同的執(zhí)行過程中，雙方就必需嚴(yán)格執(zhí)行合同條款的規(guī)定，如在合同的執(zhí)行中存在沖突，就應(yīng)當(dāng)樂觀與對方協(xié)調(diào)，力爭達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議，而一旦無法協(xié)調(diào)勝利，就應(yīng)當(dāng)利用索賠的方式，維護(hù)自己的合法權(quán)利。

作為建設(shè)業(yè)主某體育場建設(shè)有限公司，在工作開展的初期，應(yīng)當(dāng)首先挑選好采納何種合同體系。對于某體育場這種大型建設(shè)項(xiàng)目來說，面臨的建設(shè)任務(wù)是極其復(fù)雜的，它不僅有設(shè)計(jì)上的國外設(shè)計(jì)單位與國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的協(xié)作，也有新型結(jié)構(gòu)與材料在工程上的應(yīng)用問題，設(shè)計(jì)圖紙如何滿足工程進(jìn)度的需要；還有施工總承包單位是一個(gè)聯(lián)合體，兩家公司在職責(zé)上的劃分問題，以及眾多的施工分包單位和眾多的設(shè)備、材料供給商。而體育場建設(shè)，關(guān)系到國家奧運(yùn)戰(zhàn)略的勝利，建設(shè)進(jìn)度的管理是工程成敗的關(guān)鍵，我認(rèn)為挑選P3E/C軟件作為方案進(jìn)度管理的工具是相宜的。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發(fā)的企業(yè)級(jí)工程進(jìn)度方案專業(yè)軟件，它具有企業(yè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解、組織分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)，特殊適合這種復(fù)雜的大型項(xiàng)目的管理。它對于質(zhì)量平安管理，采納的是質(zhì)量控制點(diǎn)、驗(yàn)收等級(jí)及質(zhì)量監(jiān)督、平安控制4個(gè)與質(zhì)量/平安管理相關(guān)的作業(yè)分類碼。按照項(xiàng)目公司有關(guān)質(zhì)量/平安的要求加載到相關(guān)的作業(yè)，以給予這些質(zhì)量/平安檢查工作的時(shí)光屬性。對于建設(shè)投資控制，采納的是自上而下的投資分解以及自下而上的統(tǒng)計(jì)分析對照，可以極為精確?????的管好工程費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的投資控制目標(biāo)。我認(rèn)為，體育場建設(shè)應(yīng)當(dāng)采納FIDIC的單價(jià)合同。

二、合同管理在P3E/C中的實(shí)現(xiàn)

從某體育場的合同管理框架附圖，我們可以看到，該體育場的合同共分為顧問合同、勘測與設(shè)計(jì)合同、建安工程施工總包合同、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同、市政外管線與室外工程合同六個(gè)大類，這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關(guān)系，這也是工程投資將分為以上六類。我們可以把它作為EPS結(jié)構(gòu)的二級(jí)結(jié)構(gòu)，在此對工程投資舉行預(yù)算的第一次分配。

需要注重的是我們的投資分解是與EPS分解結(jié)構(gòu)徹低全都的，這樣，在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實(shí)施對象，以及它們負(fù)責(zé)的內(nèi)容。把上述合同金額匯總起來，就是工程的總投資控制指標(biāo)。對于上述項(xiàng)目的再次分解，就構(gòu)成了工作分解結(jié)構(gòu)。體育場建設(shè)公司的管理應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)這一級(jí)，這樣就可以監(jiān)控工程的完成狀況，便于分析投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對于工作分解結(jié)構(gòu)的投資控制，則是設(shè)計(jì)總包單位、施工總包單位所要完成的工作。其次，我們的投資分解是嚴(yán)格與合同體系相適應(yīng)的，而不是根據(jù)分部分項(xiàng)工程舉行分解的，如勘察設(shè)計(jì)合同里的建造設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及設(shè)備設(shè)計(jì)均為設(shè)計(jì)總包單位擔(dān)當(dāng)，我們就把它作為一個(gè)設(shè)計(jì)總承包項(xiàng)目處理；而精裝修設(shè)計(jì)、弱電二次設(shè)計(jì)、熱力工程外線設(shè)計(jì)、燃?xì)夤こ碳巴饩€設(shè)計(jì)、電力外線設(shè)計(jì)等是由不同的設(shè)計(jì)單位完成，因此它們也分離作為一個(gè)項(xiàng)目處理。施工也是如此，這種分解與項(xiàng)目的大小無關(guān)，而是根據(jù)工程的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)舉行劃分的。每一個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任單位對應(yīng)了一個(gè)項(xiàng)目。這樣，我們就可以把對于工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理與投資管理很好的結(jié)合起來。

對于工程的進(jìn)度管理，是根據(jù)上述分解辦法，各參建項(xiàng)目分離建立自己的進(jìn)度方案，由業(yè)主及監(jiān)理匯總，并由業(yè)主建立各項(xiàng)目之間的規(guī)律關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進(jìn)度。普通采納前推法或后推法計(jì)算工程的完成時(shí)光。利用PR組件，我們可以把工程發(fā)展的實(shí)際執(zhí)行狀況收集起來，實(shí)行每周更新的方式，實(shí)時(shí)的監(jiān)控工程發(fā)展?fàn)顩r，并把工程開展中裸露的問題反映出來。并由此分析工程的進(jìn)度是否符合要求、工程費(fèi)用的控制狀況、工程的質(zhì)量、平安狀況，贏得值狀況等，實(shí)時(shí)監(jiān)控工程的變更。對于投資控制，P3E/C是采納自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費(fèi)用管理兩種方式，匯總工程的實(shí)際執(zhí)行狀況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設(shè)置臨界值，由計(jì)算機(jī)自行提示項(xiàng)目管理人員，把握項(xiàng)目的工程實(shí)際狀況。

在工程的合同管理中，還應(yīng)當(dāng)注重以下的幾個(gè)問題：

1、盡可能采納總包負(fù)責(zé)制。

2、采納單價(jià)合同。

3、工程保函的使用。

4、注重施工索賠。

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