中國電信培訓資料1課件

OKCTCompetitiveSellingSkills

OKCT競爭營銷四步法ASpecialTrainingProgramforChinaTelecom2003）內容結構大綱導論競爭性營銷基礎5建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234OKCT競爭營銷四步法簡介本培訓課程是針對電信業(yè)務大客戶銷售、服務工作人員開發(fā)的，旨在幫助他們更深刻地理解大客戶銷售工作的實質，尤其是幫助他們從實際操作的層面上提升競爭性營銷的戰(zhàn)略分析能力和運作技巧。本課程的內容基于大量的實地調研、電話訪談、抽樣測評工作，并在收集、整理了近40個實戰(zhàn)案例的基礎上，把競爭激烈的電信大客戶營銷工作總結到最關鍵的四個步驟上：機會分析、關鍵決策流程、競爭定位、競爭戰(zhàn)術。OKCT是該四步法的英文詞的第一個字母(O–OpportunityAnalysis,K-KeyDecision-MakingProcess,C-CompetitivePositioning,T-Tactics)，CT也是ChinaTelecom(中國電信)的英文縮寫。因此OKCT四步法也就兼有中國電信必勝的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客戶通信業(yè)務項目招投標中的競爭性分析和應對戰(zhàn)術。通過學習本課程，學員將會在項目競爭的層面上，從“機會分析”、“影響決策”、“找準定位”、“用好戰(zhàn)術”四個核心方面系統(tǒng)地展開競爭,從而避免一般營銷人員的通病——把激烈的競爭簡單地歸結到“價格”或“關系”方面。除了OKCT四步法，本課程的導論部分闡述了成功營銷的內、外在基礎，強調了任何一個成功的項目中標，都不是簡單地、一次性的競爭戰(zhàn)術或“運氣”，成功是基于優(yōu)秀的銷售人員素質和長期的、精心開拓的客戶關系基礎。在OKCT四步法之后，本課的第5章“建立持久競爭優(yōu)勢”闡述了如何從組織的層面去和客戶建立長久的互信互利的關系、在新贏得的客戶和原有的老客戶中建立忠誠度，從而為不斷出現(xiàn)的新商機奠定持久的競爭力！

本課程的前提是學員已經具備了大客戶工作的基本知識和技能，比如平時對大客戶數(shù)據(jù)庫或檔案系統(tǒng)的建立、電信業(yè)務和產品的知識、客戶會面和訪談基本要領、客戶所處行業(yè)知識的跟蹤、市場營銷通則（比如4P等）。另外，本課程要求學員最好復習一下傳統(tǒng)營銷中的重要概念，比如市場細分、差異化策略、價值命題、定價原則、產品生命周期和定位、博弈思維等。導論：競爭營銷的基礎內部基礎

除了產品或服務內容必須具備競爭力外，內部的競爭基礎很大程度上是銷售人員的素質、經驗、以及團隊的配合作戰(zhàn)能力外部基礎

客戶關系的歷史和當前關系質量是除了競爭環(huán)境外最基本的外部競爭基礎；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競爭的外部基礎，它通常要求我們的投入和參與競爭必須是全力以赴（fullycommitted)，因為新客戶對誤差的容忍度要遠低于老客戶銷售方法和資源配置

每個銷售情景都有其特點，不存在一種或一套簡單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過系統(tǒng)學習競爭性營銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對不同類型的銷售實行有針對性的資源配置。完全、徹底跟進

78％為爭取客戶作戰(zhàn)的意愿

59％市場知識、愿意分享

40％產品知識

40％產品與客戶需求的匹配度

29％產品線知識

28％銷售前的準備

20％外交禮儀

15％經常與客戶保持電話聯(lián)系

9％技術知識教育

9％

行為 百分比內在基礎：銷售人員行為素質一項對客戶的調研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅韌不拔、鍥而不舍的“行動導向”行為素質。尤其是善于對可能的業(yè)務機會，從不輕易放棄。他們的知識面較寬廣，不僅僅限于對自己公司產品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團隊能力于一身的“復合型”人才。注：右側百分比表示意義為，例如，78%的被調查者認為“完全、徹底跟進”是銷售人員最重要的行為素質。內在基礎：銷售人員素質等級的四個臺階競爭因素客戶因素企業(yè)文化政治影響商業(yè)利益產品服務第一級：初級銷售員第二級：傳統(tǒng)銷售員第三級：有競爭力的銷售員第四級：關系經理人玻璃天花板賣產品賣方案賣價值賣影響外部基礎：客戶關系客戶拉鏈戰(zhàn)略調整產品或服務建立緊密的合作關系夾子戰(zhàn)略

純粹的買賣關系，提供標準配置，非定制產品尼龍搭鉤戰(zhàn)略

按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關系最緊密的客戶關系按照關系緊密程度，可以將客戶關系分成：松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）客戶關系的歷史和當前關系質量是除競爭環(huán)境之外最基本的外部競爭基礎。切記，即使對于沒有任何既存紐帶的全新客戶而言，也并非意味著沒有競爭的外部基礎。三類客戶關系戰(zhàn)略夾子拉鏈尼龍搭扣客戶適應我們我們適應客戶向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體情況量身定制，從某種程度上講，這十分有利于我們用“尼龍搭鉤”的關系戰(zhàn)略來和客戶發(fā)展長期的、緊密型關系。沒有客戶關系基礎的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產品或服務過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。交易型企業(yè)型咨詢型價格和功能解決方案共存生態(tài)銷售方法和資源配置不能錯位

買賣雙方企業(yè)在各層次上結盟合作，很難因為個人因素改善或阻撓銷售的競爭力

買賣雙方交易過程簡單，產品標準化或大眾化，易于比較選擇；價格競爭力和銷售人員的韌勁是關鍵

客戶很難簡單地或快速地完全理解產品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識幫忙。

提供針對客戶的個性化解決方案會有競力團隊合作（比如技術專家）是最佳銷售方式

客戶端個人（不是集體）影響力重要捆綁銷售是提升盈利的主要策略

交易額大，項目結構復雜、建設和運營風險大，需要外部技能或資源的長期配合沒有經驗的銷售人員，會簡單地把銷售成功的關鍵歸結為“關系”和“價格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實際上大概可以分為以下三類。除了電信營業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務、電話安裝業(yè)務等，多數(shù)電信業(yè)務銷售是“咨詢型”或“企業(yè)型”。舉例：招標過程的公平性問題（2）有競爭力服務支持交貨期

價格天通地信東網有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力客戶端測試結果老客戶口碑推薦一攬子服務軟件兼容性有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力價格最有優(yōu)勢的天通公司一氣之下，向客戶最高領導層寫了投訴書，反映招標過程的“黑箱作業(yè)”問題，并揚言證據(jù)確鑿。客戶決定進行第二輪招標，再給三家一次機會。但這次的關鍵招標指標做了修改，如下表所示。最終結果，地信公司綜合指標第一，贏得該項目?？蛻舴矫鎸Υ舜握袠说娜窟^程做了書面評估報告，開標還請了市公證局的專員到場。這次最不服氣的是東網公司，他們認為自己在價格上只是高了不到5%，但組網能力、服務保障、客戶測試等比地信公司強太多！“軟件兼容性”的問題不應當是客戶急需考慮的問題，因為此次投標的軟件免費升級條款長達三年，到那時，整個網絡預計必須更換，不會存在軟件兼容的矛盾。為什么要學習OKCT四步法？OKCT是…OKCT不是

…

一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法一套基于客戶價值的競爭策略基于具體項目層面的銷售指導四個方面不斷循環(huán)、調整的過程訓練競爭營銷的思維習慣訓練競爭營銷的行為習慣培養(yǎng)主動出擊的持久競爭優(yōu)勢基于國際、國內電信運營商實踐MBA營銷理論僅僅基于競爭的營銷策略宏觀的市場或行業(yè)分析靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術就用得上傳輸營銷理念傳輸營銷的案例故事被動反應的臨陣磨槍基于任何現(xiàn)成的理論框架項目目標機會分析選擇競爭戰(zhàn)術明確競爭定位影響決策流程OKCT四步法圍繞目標的調整循環(huán)過程循環(huán)使用隨時整調戰(zhàn)前準備：機會分析這個項目要不要做？許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失敗！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項目是否應當做？從業(yè)務收入增長的角度，所有的項目都應當做；從競爭力、資源支持、客戶價值訴求等方面考慮，這個問題變得很難！如果應當做，我們成功的把握有多大？關鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個問題：這個項目是否應當做？如果做，成功把握有多大？此后，我們才能考慮制定具體的項目銷售目標。把握有多大？對客戶業(yè)務產生的影響客戶的電信業(yè)務能力與項目有關的硬指標客戶對項目的重視程度該項目能否有力

地促進客戶業(yè)務

的發(fā)展？可量化

嗎？

該項目如何促進

客戶的業(yè)務能力？

客戶是迫于競爭

壓力還是其它戰(zhàn)

略原因上該項目？客戶不同層面對

項目的看法，是

否從上到下一致

支持？

誰是該項目的最

大受益者？

誰會因為該項目

的成功而不利？項目預算能否及

時批下來？

預算額是否夠？

時間跨度對我方

是否理想？客戶是否有過電

信網絡建設或使

用的經驗？

該客戶擁有足夠

的內部技術資源

支持這個項目嗎？

誰負責技術指標的

確立？從客戶角度分析項目價值對項目的可行性分析項目戰(zhàn)略意義項目投資收益產品/服務的兼容性歷史交往高層重視程度項目戰(zhàn)略意義：項目對公司業(yè)務是否有積極影響；項目投資效益：項目的回報率是否令人滿意；產品/服務的兼容性：與客戶已有產品/服務能否順利兼容；歷史交往：與客戶以往關系是否良好；高層重視程度：是否得到高層的全力支持。對手我方我方和競爭對手的得分比較總分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小當前競爭狀態(tài)總分差值〓我們的總分–競爭對手總分3或以上：基本有把握；–2：有風險；-3或以下：希望渺茫競爭戰(zhàn)術選擇以強制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延價值組合通過機會分析決定對項目的取舍項目的客戶

價值分析項目的競爭

壓力分析項目的我方

能力和資源分析放棄決定項目是否應當做？最理想目標確定項目目標力爭目標保底目標影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術不放棄放棄項目，但不放棄客戶關系有策略性的放棄：攪局、拖延、其他第二章：影響客戶的決策流程本章學習目標

1、學會分析客戶的招標方案從提出、草擬、正式提交、

到關鍵指標的設置過程；

2、學會認清客戶端不同層次人員在決策過程中的角色；

3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時機。

本章重要概念

決策流程分解

決策人員相互關系

影響力來源

客戶內部亞群體

關鍵事件

動機分析

影響決策的內部因素

影響決策的外部因素

啦啦隊員

狐貍精

一般而言，針對任一立項項目，客戶端都有相應的決策流程。如上頁圖所示，客戶APEX公司決策小組共有11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，為了更好的推動工作進展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關系這三個維度進行分析。就個人角色而言，例如，王丹在“決策和跟蹤”方面具有最大的影響力（30%），趙躍則在“向潛在的供應商咨詢”方面與宋江具有相同的影響力（30%），陳虹則在“發(fā)現(xiàn)需求和問題、對篩選過的方案進行評估”這兩方面具有最大的影響力等等。只有明確成員個人的角色分工，我們才能有目的性的開展工作。就工作態(tài)度而言，這11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。只有明了各個成員的工作態(tài)度，我們才能對癥下藥。例如，由于陳虹在整個決策流程中具有相當?shù)挠绊懥?，而她對此項工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢利導的話，我方成功的概率將大為降低。就決策小組成員和我方關系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對立方，如王薇、孫林，以及阻擋者陳虹。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關系，也要想方設法降低對立方和阻擋者設置的障礙，盡量爭取轉化關系。

理解客戶的決策流程（2）理解客戶的決策流程（3）注：百分比代表個人對決策過程的影響程度客戶：APEX公司目標：確保取得為客戶的新倉庫供應和安裝計算機系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12決策小組成員角色評估決策小組發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應商索取供應商的方案評估對篩選過的方案談判與候選的供應商實施決策和跟蹤角色工作關系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%客戶內部的關系同樣是把雙刃劍！正如下頁圖所示，11位決策小組成員相互之間的關系將對項目的最終歸屬產生不可忽視的作用。為了便于分析，我們以黑點和白點示范。黑點表示兩人之間關系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關系，實際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。白點則表示兩人之間的關系很對立。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。因此，大客戶經理必須特別小心，因為即使你同趙躍關系很好，但由于楊雄和趙躍對立，楊雄也有可能阻撓我方進展。因此，大客戶經理在同客戶端接觸時必須具有高度的政治敏感性，因為客戶端關系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客戶經理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！把握決策成員之間的微妙關系（1）關系一般師兄關系關系對立關系緊密親戚關系把握決策成員之間的微妙關系（2）客戶：APEX公司關系計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄王丹李青夏云劉軍王薇楊雄趙躍陳虹張欣宋江孫林內部關系黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立所謂決策人員和外部單位的關系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競爭對手的關系。這里所說的外部聯(lián)系是一個廣義的概念。為了便于分析，如下頁圖所示，我們以黑點和白點表示——黑點代表關系特別好，白色代表關系不好。例如，李青和供應商處的辦公室經理、市場營銷經理、服務工程師、生產總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關系。因此，如果我方能夠從這個供應商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢必能夠和李青建立良好的關系。此外，趙躍和我方競爭對手B關系良好，但他同時和銀行以及供應商處的財務總監(jiān)關系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財務總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭取趙躍，減弱競爭對手B的優(yōu)勢。實踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關系能夠能夠拓寬大客戶經理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。

巧用決策成員與外部單位的關系（1）客戶與外部千絲萬縷的聯(lián)系客戶巧用決策成員與外部單位的關系（2）客戶：APEX公司外部聯(lián)絡計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄客戶－供應商的聯(lián)系市場營銷經理服務經理銀行政府外部聯(lián)系辦公室經理電話銷售主管服務工程師首席執(zhí)行官生產總監(jiān)財務主管其他客戶競爭對手A競爭對手B黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立所謂亞群體指的是為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分一般而言，客戶端內部總是存在各種形式的亞群體。如下頁圖所示，APEX公司內部擁有如下亞群體：技術委員會、采購委員會、管理委員會、質量委員會、工廠委員會、產品研發(fā)小組、X項目攻堅隊、決策和跟蹤小組。而決策小組成員在不同的亞群體中所發(fā)揮的影響力也各異。例如，王丹在管理委員會擁有最大的影響力（50%），趙躍在采購委員會、管理委員會、產品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產品研發(fā)小組的影響力最大（30%）。因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開展相對應的工作，唯有如此，才能有針對性的對特定的亞群體施加影響，推動我方工作的進展。此外，我們還必須關注每個亞群體的開會日期。因為只有在開會之前將工作做到位，我們才有機會影響相關亞群體的工作，否則只能是白費功夫！發(fā)揮客戶內部亞群體的作用（1）發(fā)揮客戶內部亞群體的作用（2）客戶：APEX公司開會日期決策小組成員角色評估決策小組17日技術委員會12日采購委員會1—15日管理委員會14-28日質量委員會15日

工廠委員會每周產品研發(fā)小組每周X項目攻堅隊5-20日決策和跟蹤角色工作關系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委員會覆蓋計劃10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%圍繞整個項目的決策，客戶端肯定會進行相當多次的會議、討論、咨詢等活動。因此，是否能有效借助客戶端的關鍵活動和事件，將對項目的最終歸屬產生相當?shù)挠绊?。除了關注關鍵活動和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動的時間。這是因為如果錯過了規(guī)定時間，即使我方準備再充分，也等于做了無用功。如下頁圖所示，例如，5月25日，楊雄將推出“產品規(guī)格及性能報告”，如果我方能夠在此之前做好與楊雄的關系，或者能夠影響楊雄將相關規(guī)格及性能朝著有利于我方的方向設置，那么勢必會使我方處于一個有利位置。反之，我方可能處于劣勢。此外，8月25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。通過了解客戶端關鍵活動和事件，并將其納入我方競爭策略之中，那么無疑會增強我方成功的把握。借助客戶端關鍵活動和事件（1）月份關鍵活動提交產品規(guī)格及性能報告公布入圍者名單供應商提交詳細方案質量小組會議客戶出國考察3月5月7月9月借助客戶端關鍵活動和事件（2）客戶：Apex公司項目：為倉儲網絡供應并安裝一套新的計算機系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應商索取供應商的方案評估對篩選過的方案談判與候選的供應商實施決策和跟蹤信息截止日期建議截止日期審批會議截止日期競爭對手的行動20/3劉軍對Y部分進行匯報24/3劉軍/張欣進行咨詢28/3質量小組會議28/3競爭對手與王丹吃午飯04/4王薇的咨詢報告到期15/4工廠委員會過目17/4技術委員會開會25/5楊雄出產品規(guī)格及性能報告31/5宋江/劉軍向管理層匯報1/6管理委員會開會1/6管理委員會開會1/6管理委員會開會28/5陳虹沒有去競爭對手的講座3/6李青作出招標細則3/6李青作出招標細則10/6趙躍批準招標12/6采購委員會同意1/8招標結束日20/8標書評審討論22/8向采購委員會作圖文演示30/7競爭對手的標底比預期的低10％25/8入圍者名單出來12/9最終入圍者推薦15/9最終入圍者定下來30/9提交詳細的方案10/11談判完成30/11管理層批準合同1/12宣布決定12/12實施工作落實31/12批準安裝從某種意義上講，個人動機決定著個人的偏好和行動。正是由于動機的各異，才使得個人的行動和決策不一樣。如下頁圖所示，決策小組11位成員的動機可謂多種多樣?？偟膩碇v，他們的動機可分為三類：出于工作職責考慮、出于個人需求考慮以及出于自身角色考慮。例如，王丹更多的是考慮后兩種：個人情感的滿足、自身意見表達等。而趙躍考慮更多的則是工作職責：產品的設計和耐用性。正是由于存在各異的動機，才導致決策流程變得異常復雜，增添了工作難度。因此，大客戶經理應當盡可能清楚地了解決策成員的個人動機，唯有如此，我方才能實行針對性的攻關活動，滿足相關決策人的動機實現(xiàn)，從而提高我方的勝算。

探明決策成員的個人動機（1）迥異的個人動機探明決策成員的個人動機（2）客戶：：APEX公司有計劃的動機性策略決策小組角色工作關系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄職能化的技術的設計質量角色情感需求標新立異沖突地位與尊重規(guī)則與遵守細節(jié)計劃/思考命令/和睦決策小組成員角色評估價格因素耐用性安全性完成任務成功感控制—職責個人能見度團隊歸屬感工作風格決策思維風格做事風格社交風格情感克制物意見表達黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立/時間/風險就現(xiàn)實情況而言，客戶端的決策流程可能沒有我們前面描述的那么復雜，指標也可能沒有那么多項。因此，為了幫助大客戶經理在競爭激烈的市場較量中增強獲勝的把握，提高反應速度，我們設計了這張客戶決策簡化圖（如下頁圖所示）。這是基于前面7張圖的基礎上提煉出來的。在這張客戶決策簡化圖中，我們集中考慮以下7項指標：客戶端聯(lián)系人姓名、職務、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關系、信息/影響力來源、以及其他信息等。通過考量上述7項指標，我們能夠較為清晰的勾畫出客戶端的相關決策情形，并能有針對性采取相應行動以影響客戶端的決策流程。

有效影響客戶決策簡化圖（1）有效影響客戶決策簡化圖（2）列出客戶端所有有影響力的人員

·他是評估者、使用者、決策者還是過濾者？估計他在采購/決策中的影響力（%）·積極的、被動的還是抵觸的？支持者、啦啦隊員、中立者還是對立者、阻擋者？·標出決策成員之間的相互關系影響力來源——雜志、講座、競爭對手、演示等？

客戶名稱：聯(lián)系人姓名職位角色影響力（%）與決策小組成員的關系信息/影響力來源其他信息：對我們持正面或負面態(tài)度的聯(lián)系人，與競爭對手的關系一般而言，大客戶經理在分析客戶端決策流程時，所關注的都是那些“浮在水面”、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往“不識廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權的“幕后人”。一般而言，大家通常都會將公司的最高領導層列為重點攻關目標，而忽視居于組織架構較低層級的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構的較低層次，但卻位于公司的權力中心之列。因此，大客戶經理除了關注決策小組成員，還要千方百計找出那些真正具有決定權的“幕后人”。小測試：留意幕后決策人總裁副總裁B副總裁C副總裁D小劉小李小王小張副總裁A副總裁E小高小劉小包小魏小姚小白小韓小測試：留意幕后決策人——狐貍精如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標，以權力代表縱坐標，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當權者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當權者”，這些人雖然擁有足夠的權力，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權者”。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務和權力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權者”。我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當權者”和“有影響力的無權者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當?shù)挠绊懥?，他既可以有權，也可以無權。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，大客戶經理不能被表面情形所蒙蔽，而應努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。

無影響力的當權者有影響力的當權者無影響力的無權者有影響力的無權者影響力狐貍精權力第三章：明確競爭定位本章學習目標

1、學會如何確定我們自己的競爭定位

2、掌握競爭定位的三個維度

3、學會把競爭定位的描述具體落實到

對客戶的價值命題本章重要概念

價值訴求

三類價值觀

暗示需求

價值遺缺

業(yè)務定位

關鍵購買價值指標

關系鏈條

競爭定位的描述-價值命題

對價值命題的三個層次的溝通

什么是競爭定位？競爭定位是在我們了解了客戶的需求，然后結合對競爭對手可能提供的銷售方案分析的基礎上，選擇一個最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢的位置，以滿足對客戶價值的最大化。在下面的課程中,我們將從以下三個方面對三個維度——客戶購買價值因素、業(yè)務能力比較分析以及客戶關系能力-——進行分析，確立自己公司的競爭定位.客戶需求競爭對手自己公司對客戶最有價值的競爭定位示例：客戶購買價值因素與競爭對手的位置匹配客戶的購買價值因素1、價格2、質量3、品牌4、服務5、靈活性6、交貨期7、兼容性8、置換成本9、友情10、信賴11、政治意義12、長期合作潛力競爭對手可能的位置

高 中 低高 中 低強 中 弱優(yōu) 一般 差高 一般 差提前 及時 延遲 強 湊合 差無 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 無很高 可能 無在一般的競爭銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價值構成的種類，以及競爭對手相應可能占據(jù)的位置。舉例:一把椅子的十種不同定位對于不同的客戶,同樣的產品或服務內容可以有不同的“價值視角”。同一個組網方案，即使是對同一行業(yè)（比如證券商）的客戶，也會因為該網絡的應用目的或客戶對通信網絡要求的戰(zhàn)略定位不同而十分不同。其實，一把看似普通的椅子，也可能有下列十種不同的價值定位。一個舒適地坐靠的用具一件擺設一件古董一個支架一樣投資一件柴火木一件婚禮禮物一件舊家具一個銀行戶頭上的窟窿她的形象的一部分競爭定位的第一個維度：客戶購買價值因素低高客戶購買價值因素的匹配業(yè)務提供能力客戶關系能力運營商的誠信通信系統(tǒng)的穩(wěn)定性對客戶支持反應時間銷售和服務人員的素質項目報價競爭定位的第二個維度：電信業(yè)務的提供能力高低高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力業(yè)務提供能力服務質量業(yè)務創(chuàng)新能力產品價位